萬達(dá)進(jìn)度節(jié)點考核制度

　　在社會發(fā)展不斷提速的今天，我們都跟制度有著直接或間接的聯(lián)系，制度是指要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準(zhǔn)則。大家知道制度的格式嗎？以下是小編精心整理的萬達(dá)進(jìn)度節(jié)點考核制度，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

萬達(dá)進(jìn)度節(jié)點考核制度1

　 導(dǎo)讀：萬達(dá)廣場從拿地到開業(yè)的開發(fā)周期為20-24個月，最快18個月，平均為22個月，這種速度在商業(yè)綜合體開發(fā)中是相當(dāng)驚人的，那么萬達(dá)是如何做到的呢?本文試圖從萬達(dá)計劃管理層面進(jìn)行解讀，研究發(fā)現(xiàn)，“強(qiáng)管控、超常規(guī)運作及嚴(yán)考核”是萬達(dá)強(qiáng)執(zhí)行力的有效法寶，概括起來就是“2342”計劃管理模式。

　　萬達(dá)廣場從拿地到開業(yè)的開發(fā)周期為20-24個月，最快18個月，平均為22個月，這種速度在商業(yè)綜合體開發(fā)中是相當(dāng)驚人的，那么萬達(dá)是如何做到的呢?本文試圖從萬達(dá)計劃管理層面進(jìn)行解讀，研究發(fā)現(xiàn)，“強(qiáng)管控、超常規(guī)運作及嚴(yán)考核”是萬達(dá)強(qiáng)執(zhí)行力的有效法寶，概括起來就是“2342”計劃管理模式。

　　一、權(quán)責(zé)2條線：縱向強(qiáng)管控，橫向強(qiáng)協(xié)同

　　1.縱向強(qiáng)管控：三級管理，逐級盯

　　針對商業(yè)綜合體項目，進(jìn)度就是現(xiàn)金流，進(jìn)度就是生命線，為強(qiáng)化對進(jìn)度的管控，首先萬達(dá)針對不同的節(jié)點類別確立了不同的管控和監(jiān)控方式。萬達(dá)計劃根據(jù)項目差異(如是否含酒店)共制定了8類模板，開發(fā)期均按20個月、22個月、24個月、26個月進(jìn)行編制，整體項目計劃模板共325個節(jié)點(含酒店353個)，根據(jù)不同節(jié)點類別，萬達(dá)確立了不同的管控方式，具體管控關(guān)系如下所示：

　　2.橫向強(qiáng)協(xié)同：責(zé)任一條線，勁往一處使

　　縱向管控關(guān)系明確后，在落實具體某個節(jié)點責(zé)任主體的時候，萬達(dá)采取的不是落到某一個部門或者人員身上，而是責(zé)任一條線的方式，比如施工圖設(shè)計單位的確定，責(zé)任人就分別有項目公司設(shè)計主管、項目公司設(shè)計部經(jīng)理、項目公司分管設(shè)計副總經(jīng)理、項目公司總經(jīng)理、規(guī)劃院項目負(fù)責(zé)人、規(guī)劃院分管建筑所長、分管項目副院長、規(guī)劃院院長及分管規(guī)劃副總裁，如果該節(jié)點延誤，該節(jié)點責(zé)任人就要共同受罰。為什么要采取這種方式?主要是因為萬達(dá)采取集團(tuán)強(qiáng)管控模式，對進(jìn)度要求異常嚴(yán)格，因此強(qiáng)化集團(tuán)及下屬公司高管的管理責(zé)任，便于項目層面進(jìn)度出現(xiàn)延誤風(fēng)險時，能夠及時協(xié)調(diào)資源來共同解決。如下圖所示：

　　二、流程3要點：編制方式合理，調(diào)整規(guī)則清晰，調(diào)整程序嚴(yán)格

　　1.編制方式合理：多部門協(xié)商，群策群力推演完成

　　在計劃編制時，為保障計劃的合理性，所有綜合體項目都參照8

　　類計劃模板，以項目摘牌信息中明確的交地之日，作為計劃有效工期的起點時間，結(jié)合項目實際情況(地質(zhì)情況、嚴(yán)寒冬施、超高層等)，由項目管理中心計劃部組織召開項目啟動會，并牽頭組織項目計劃的編制工作，在項目摘牌后30天內(nèi)完成計劃編制，具體流程如下：

　　通過各部門共同參與和推演的方式，各部門工作節(jié)點、勾稽關(guān)系及相互配合支撐關(guān)系就最大程度的明確下來，為后續(xù)執(zhí)行奠定了基礎(chǔ)。

　　2.明確調(diào)整規(guī)則：讓計劃執(zhí)行無借口

　　在計劃明確以后，過程中就必須嚴(yán)格執(zhí)行，但在很多企業(yè)日常工作中，假如節(jié)點延誤，往往能夠找出一大堆理由要調(diào)計劃，萬達(dá)為保障計劃的嚴(yán)肅性，原則上不予調(diào)整，明確規(guī)定只有發(fā)生如下七類情況下才可以調(diào)整，其他一律不可調(diào)整。

　　3.嚴(yán)格調(diào)整程序：層層加碼，傳遞壓力

　　在明確了調(diào)整規(guī)則后，發(fā)起調(diào)整流程審批時也會根據(jù)節(jié)點級別定義不同的流程終端，加大流程審批難度，反向迫使責(zé)任人盡力趕工。

　　三、業(yè)務(wù)4前置：超常規(guī)工作，縮短前期工作時間，拿地即開工

　　萬達(dá)一級計劃規(guī)定，交地后75天土方開挖，融資證件交地后60天完成，主力店、次主力店與步行街商鋪的`業(yè)態(tài)規(guī)劃在交地后90天完成??按照正常操作，即使有嚴(yán)密的計劃，萬達(dá)也很難在規(guī)定時間內(nèi)完成商業(yè)廣場中酒店與大商業(yè)的開業(yè)。因此，為完成計劃，萬達(dá)在各地的操作中采取了一系列的超常規(guī)手段，其實最主要是要搶前期時間，做到拿地即開工，提高資金周轉(zhuǎn)率。

　　1.團(tuán)隊組建前置

　　為保障項目工作正常開展，項目團(tuán)隊的搭建是首要前提，萬達(dá)要求項目班子組建在項目摘牌前60天就開始進(jìn)行，在摘牌前30天完成，而財務(wù)、成本、工程和設(shè)計等編制人員的最終到崗留出兩個月招聘時間，要求在摘牌后30天全部到崗。

　　2.設(shè)計前置

　　萬達(dá)在摘牌前20天即召開規(guī)劃設(shè)計啟動會，在交地后5天即完成總圖指標(biāo)簽批移交，交地后25天即完成單體方案簽批移交，速度比常規(guī)企業(yè)快了3-4個月。

　　另外正常項目是全部或基礎(chǔ)圖紙完成后進(jìn)行施工，但22個月的工期不允許萬達(dá)這樣做，為此萬達(dá)在管理上采取分段出圖，保證施工如先完成土方開挖圖再完成樁基圖而不是上部設(shè)計完成后才進(jìn)行基礎(chǔ)與圍護(hù)的設(shè)計。

　　3.報建超常規(guī)

　　由于良好的政府關(guān)系，及項目對當(dāng)?shù)氐挠绊�，萬達(dá)拿地前就與地方政府進(jìn)行深入溝通，雙方約定好開業(yè)時間后，萬達(dá)與政府相關(guān)部門對接，政府為萬達(dá)開辟綠色通道，以倒計時方式讓各項報批獲得快速通過。這種待遇不是一般開發(fā)企業(yè)能享受的，背后是萬達(dá)過去的信譽(yù)與商業(yè)開發(fā)為地方帶來的稅收、就業(yè)及周邊土地升值利益。

　　4.招標(biāo)前置

　　萬達(dá)總包招標(biāo)在摘牌后5天即開始，在摘牌后45天即完成，由總部成本部完成，同時與圖紙設(shè)計穿插進(jìn)行，確保在交地后50天就可以實現(xiàn)總包進(jìn)場。

　　四、考核2個燈：黃燈預(yù)警，紅燈殺人

　　為保障進(jìn)度目標(biāo)的達(dá)成，嚴(yán)考核是一種有效的驅(qū)動方式，為此，基于計劃模板權(quán)責(zé)矩陣，萬達(dá)明確了集團(tuán)及項目公司層面各責(zé)任主體需要負(fù)責(zé)的節(jié)點，如下：

目標(biāo)考核制度

　　根據(jù)<<公司質(zhì)量保證體系及管理實施措施>>為了對兌現(xiàn)項目部提出的質(zhì)量目標(biāo)，實行風(fēng)險承包，責(zé)任落實到個人，確保工程質(zhì)量等級，公司對項目經(jīng)理責(zé)任人，項目部對施工員、質(zhì)量員及施工班組長責(zé)任人，根據(jù)每一工種評分，按竣工質(zhì)量等級實行獎罰，為此特制訂以下措施。

一、每周不少于一次項目部工程會議。

　　二、施工員實行對每一項工種（分項工程）施工技術(shù)交底制度并有記錄。

　　三、項目部管理人員以專職質(zhì)量員為主，每天加強(qiáng)巡視檢查，在施工過程中控制質(zhì)量狀況。

　　四、質(zhì)量員每月不少于二次對整個施工內(nèi)容（質(zhì)量）進(jìn)行抽查，并做好記錄。

　　五、檔案員協(xié)助質(zhì)量管理員做好分項、分部及相關(guān)的質(zhì)量考核、質(zhì)量自檢.

萬達(dá)進(jìn)度節(jié)點考核制度2

　　萬達(dá)廣場從拿地到開業(yè)的開發(fā)周期為20-24個月，最快18個月，平均為22個月，這種速度在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中是相當(dāng)驚人的。商業(yè)綜合體開發(fā)面臨很多挑戰(zhàn)，那么萬達(dá)是如何做到的呢？根據(jù)南京先勝的研究，萬達(dá)強(qiáng)有力的計劃管理，突破常規(guī)的操作手法與科學(xué)管理是其中的關(guān)鍵。

　　一、三級計劃管理。

　　萬達(dá)計劃管理分為三級，一級計劃節(jié)點50個，集團(tuán)計劃部門管控，二級計劃節(jié)點100個，集團(tuán)配合完成，三給節(jié)點200個。其中一級計劃節(jié)點中不直接涉及開業(yè)的節(jié)點全部以拿地為起始時間，與開業(yè)相關(guān)的節(jié)點往往按開業(yè)時間倒排進(jìn)度。

　　一級節(jié)點科目全集團(tuán)統(tǒng)一，由總裁級進(jìn)行管理，主要是制約和影響項目開工、開業(yè)和需要各部門密切配合的重要節(jié)點；二級節(jié)點是指由項目公司二級節(jié)點為項目公司發(fā)起、集團(tuán)各相關(guān)部門配合的節(jié)點；三級節(jié)點為項目公司自行完成的節(jié)點。 50個一級節(jié)點。萬達(dá)50個一級計劃節(jié)點如果按項目階段分，報建、成本、籌備、交地階段各1個，工程階段12個，設(shè)計17個，招標(biāo)階段2個，招商階段7個，驗收階段5個，交付階段3個。如果按節(jié)點責(zé)任部門分，規(guī)劃院9個；安監(jiān)部1個；商管總部4個；商管公司3個；總部成本部3個；人力資源部1個；項目公司25個；發(fā)展部2個。工程階段的12個節(jié)點有土方開挖、主力店裝修、消防調(diào)試與市政工程接通等，設(shè)計階段的17個節(jié)點包括各設(shè)計階段成果移交與材料地封樣、租賃面積測算、內(nèi)裝方案等。

　　每個企業(yè)都有計劃，但許多企業(yè)計劃批準(zhǔn)前不討論，失控后措施不力，延誤后無人受罰，從萬達(dá)的一級計劃節(jié)點看，他們在長期的摸索中真正掌握了商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　二、超常規(guī)操作。

　　萬達(dá)一級計劃規(guī)定，交地后75天土方開挖，融資證件交地后60天完成，主力店、次主力店與步行街商鋪的業(yè)態(tài)規(guī)劃在交地后90天完成……按照正常操作，即使有嚴(yán)密的計劃，萬達(dá)也很難在規(guī)定時間內(nèi)完成商業(yè)廣場中酒店與大商業(yè)的開業(yè)。因此，為完成計劃，萬達(dá)在各地的操作中采取了一系列的非常規(guī)手段。

　　報建超常規(guī)。由于良好的政府關(guān)系，及項目對當(dāng)?shù)氐挠绊�，萬達(dá)拿地前就與地方進(jìn)行深入溝通，雙方約定好開業(yè)時間后，萬達(dá)與政府相關(guān)部門對接，政府為萬達(dá)開辟綠色通道，以倒計時方式讓各項報批獲得快速通過。這種待遇不是一般開發(fā)企業(yè)能享受的，背后是萬達(dá)過去的信譽(yù)與商業(yè)開發(fā)為地方帶來的土地升值利益。程序超常規(guī)。在開業(yè)壓力與正常程序制約的情況下，為推進(jìn)項目，萬達(dá)一是突破

　　正常的施工程序，如由勘探單位承擔(dān)試樁，用臨時手續(xù)代替正式手續(xù)，二是在政府默許下違反規(guī)定如綿陽民族學(xué)校的拆遷，江寧萬達(dá)廣場被省市有關(guān)部門曝光而未停工；三是與商家的結(jié)盟讓萬達(dá)節(jié)省了大量的協(xié)調(diào)時間。

　　設(shè)計超常規(guī)。正常項目是全部或基礎(chǔ)圖紙完成后進(jìn)行施工，但22個月的`工期不允許萬達(dá)這樣做，為此萬達(dá)在管理上采取分段出圖，保證施工如先完成土方開挖圖再完成樁基圖而不是上部設(shè)計完成后才進(jìn)行基礎(chǔ)與圍護(hù)的設(shè)計。

　　三、科學(xué)的管理。

　　萬達(dá)進(jìn)度管理一流，外界及萬達(dá)內(nèi)部常常把此歸結(jié)于萬達(dá)的軍事化管理。先勝認(rèn)為，這是一種有意無意的誤解。即使是真正的軍隊也無法完成不可能的任務(wù)，何況萬達(dá)還不是軍隊。萬達(dá)速度的背后是企業(yè)對商業(yè)項目各環(huán)節(jié)的深入研究與內(nèi)在規(guī)律的把握，是各部門流暢的分工協(xié)作機(jī)制，是成本與工程、設(shè)計、商業(yè)的精準(zhǔn)對接。

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