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公司的財務(wù)資金管理制度（通用10篇）
現(xiàn)如今，越來越多地方需要用到制度，制度泛指以規(guī)則或運作模式，規(guī)范個體行動的一種社會結(jié)構(gòu)。這些規(guī)則蘊含著社會的價值，其運行表彰著一個社會的秩序。擬定制度需要注意哪些問題呢？下面是小編幫大家整理的公司的財務(wù)資金管理制度，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
公司的財務(wù)資金管理制度 篇1
在產(chǎn)權(quán)明晰的公司治理結(jié)構(gòu)框架下，內(nèi)部制度化管理主要從戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、人事管理、財務(wù)管理、審計管理、信息管理等方面，對母子公司責權(quán)利進行界定，從而保障母子公司在程序化、規(guī)范化、法制化的環(huán)境下處于良性運行，規(guī)避子公司的逆向選擇和道德風險。
一、某大型集團公司母子公司管理制度現(xiàn)狀
現(xiàn)以某特大型集團公司為例，分析集團母子公司管理制度現(xiàn)狀。
�。ㄒ唬⿷�(zhàn)略管理
集團公司強調(diào)母子公司戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性、一致性，所有子公司的發(fā)展戰(zhàn)略均統(tǒng)一在集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略之下。集團黨組發(fā)文提出了“深入實施大集團戰(zhàn)略，大力推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，謀求集團價值最大化”的戰(zhàn)略發(fā)展思路以及“躋身世界500強”的戰(zhàn)略發(fā)展目標，要求狠抓該決定所提出的各項任務(wù)和措施的落實，強調(diào)各子公司的戰(zhàn)略服從。
�。ǘ┵Y產(chǎn)管理
集團公司資產(chǎn)管理的目的主要是通過投資項目管理、流動資產(chǎn)、無形資產(chǎn)及固定資產(chǎn)管理，達到資本收益最大化、投資風險最小化，使下屬子公司資產(chǎn)真正實現(xiàn)保值增值。集團公司對下屬子公司流動資產(chǎn)質(zhì)量進行動態(tài)監(jiān)控考核，對于流動資產(chǎn)及固定資產(chǎn)報損制定了嚴格的審批、備案程序。為改善和加強資產(chǎn)管理，集團公司先后組織兩次企業(yè)財產(chǎn)清查、一次科研事業(yè)單位清產(chǎn)核資工作，盤活大量不良資產(chǎn)及賬銷案存資產(chǎn)；在對外投資方面實施審批和備案相結(jié)合的管理模式，要求下屬子公司的投資決策體系按規(guī)定程序決策和實施，并將項目經(jīng)濟性分析、過程節(jié)點、投資方案以及論證報告上報集團，集團公司對項目實施進行檢查、考核和評估。
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母子公司人事管理主要針對子公司高級管理者，包括其職責、權(quán)限、權(quán)利、義務(wù)等相關(guān)內(nèi)容的規(guī)范化管理以及相應(yīng)的管理程序。集團公司大力推行下屬子公司領(lǐng)導人員任期、輪崗和交流制度以及財務(wù)總監(jiān)（總會計師）交流制度，各單位黨政一把手納入年薪制考核管理，同時通過開展“四好”領(lǐng)導班子活動，對各下屬子公司整體經(jīng)營班子從政治素質(zhì)、工作業(yè)績、團結(jié)協(xié)作、作風形象四個方面進行了全面的考核和評價，極大的促進了下屬子公司管理層經(jīng)營業(yè)績的提高。
（四）財務(wù)管理
目前集團公司財務(wù)模式為分權(quán)式，集團公司只保留對下屬子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，決策結(jié)果由子公司提交集團公司備案。各子公司相對獨立，集團公司不干預子公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。
1.強調(diào)對結(jié)果的評價。
集團公司強調(diào)對子公司的經(jīng)營業(yè)績考核，并與主要經(jīng)營者個人績效直接掛鉤。為此集團公司制定了詳細的考核指標體系，對子公司從科研任務(wù)、產(chǎn)品交付情況、收入利潤指標完成情況、安全質(zhì)量工作、科技成果等諸多方面進行考核。其中在財務(wù)方面主要從收入利潤計劃完成率、增長率以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等方面進行考核。
2.集團公司對子公司擁有重大財務(wù)事項決策權(quán)。
集團公司對于子公司資本增減變動、重大投資項目、重大貸款、擔保項目均擁有最后的審批權(quán)，對于非重大財務(wù)決策項目（如一定金額以下的投資項目、貸款、擔保項目等）實行備案制度。需報批的投資項目包括：項目投資超過企業(yè)凈資產(chǎn)50%；一般單位資產(chǎn)負債率達80%以上，其中貿(mào)易類達85%以上，多元業(yè)務(wù)75%以上；集團公司已有規(guī)劃布局的防務(wù)產(chǎn)業(yè)和民用航空產(chǎn)業(yè)的能力和條件建設(shè)；可能引發(fā)內(nèi)部無序競爭的項目；超出集團公司已確定的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向或產(chǎn)業(yè)限定的。
3.子公司財務(wù)機構(gòu)具有相對獨立性。
集團公司財務(wù)部負責集團公司財務(wù)工作戰(zhàn)略規(guī)劃與預算管理，負責制定并下發(fā)財務(wù)管理制度并監(jiān)督財務(wù)制度的執(zhí)行。子公司設(shè)置獨立財務(wù)機構(gòu)，接受集團公司財務(wù)部的業(yè)務(wù)指導，負責向集團財務(wù)部報送本單位經(jīng)營業(yè)績情況，目前主要采取月度財務(wù)快報、旬報、季度經(jīng)濟運行情況分析等形式進行反映。
4.財務(wù)主管備案制。
各子公司財務(wù)負責人、會計機構(gòu)負責人更換要求在集團公司備案，同時對部分較大的下屬企業(yè)實施了總會計師輪換。
5.全集團實施全面預算管理。
預算管理是集團公司推行大集團戰(zhàn)略，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的重要手段，集團公司全面推行預算管理，下發(fā)了《全面預算管理辦法》并設(shè)計了集團公司全面預算編制體系。在編制年度預算的基礎(chǔ)上，開始編制五年預算及三年滾動預算，將集團公司的戰(zhàn)略目標通過預算落實到各子公司的日常經(jīng)營活動中，實現(xiàn)“戰(zhàn)略落地”，對確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)發(fā)揮了積極作用。
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目前集團公司開展的審計內(nèi)容主要是以真實性、合規(guī)性為導向的財務(wù)審計，包括子公司經(jīng)營者的任期經(jīng)濟責任審計、離任審計、年度決算審計、基本建設(shè)項目審計等，由于集團審計部人員較少，項目審計人員主要由集團審計部從各子公司財務(wù)人員或?qū)徲嬋藛T中選派，集團審計部工作人員負責審計項目過程監(jiān)督、協(xié)調(diào)及結(jié)果確認。內(nèi)部審計的開展增強了子公司經(jīng)營的透明度，促進了子公司財務(wù)管理水平的提高，一定程度上減少了內(nèi)控風險的發(fā)生。
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目前集團公司正傾力打造“數(shù)字XX”，通過利用信息技術(shù)構(gòu)建集團公司協(xié)同工作平臺，支撐集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展。特別是財務(wù)信息化建設(shè)方面，在統(tǒng)一子公司財務(wù)軟件的基礎(chǔ)上，通過XX網(wǎng)實現(xiàn)了各單位與集團總部的信息聯(lián)網(wǎng)，為管理與決策提供了快捷、準確的財務(wù)信息，加強了集團總部對子公司的財務(wù)控制力度。
二、集團公司母子公司管理制度存在的問題
自集團公司成立以來，在母子公司管理制度建設(shè)方面取得了顯著的成效，為集團公司實施大集團戰(zhàn)略提供了良好的制度基礎(chǔ)。但是，由于集團本部是由原部委演變而來，集團公司的成立帶有濃厚行政干預色彩，國有產(chǎn)權(quán)“一股獨大”，沒有實現(xiàn)真正意義上的產(chǎn)權(quán)多元化，尚未真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，法人治理結(jié)構(gòu)有待完善，母子公司管理較多使用行政命令模式，而不是靠資本說話。要實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，躋身世界500強，必須在完善公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，認真分析管理制度安排方面存在的問題，理順母子公司權(quán)責利關(guān)系，實現(xiàn)母子公司的戰(zhàn)略協(xié)同，使集團公司各子公司在母公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略、資產(chǎn)、財務(wù)、人力、信息等資源優(yōu)化配置下，形成核心的市場競爭力，使集團公司價值最大化。目前，集團公司在母子公司管理制度方面存在以下問題：
（一）戰(zhàn)略管理方面集權(quán)不夠
由于集團公司部分下屬子公司基本上不存在資本、技術(shù)、財務(wù)和人事上的聯(lián)系，業(yè)務(wù)重疊，甚至是競爭對手，經(jīng)常出現(xiàn)利益分歧和沖突，盡管集團公司強調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同，但由于戰(zhàn)略管理方面集權(quán)不夠，缺少對子公司戰(zhàn)略制定、實施的監(jiān)督以及實施效果的評估，可能導致子公司在制定戰(zhàn)略時存在本位主義，難以統(tǒng)一到集團戰(zhàn)略上，影響集團戰(zhàn)略目標的順利實施。
�。ǘ┴攧�(wù)管理方面有待加強
集團公司從財務(wù)人員管理以及財務(wù)資源控制方面對子公司實施了有效的控制和監(jiān)督，但是筆者認為要適應(yīng)大集團發(fā)展戰(zhàn)略，在財務(wù)管理方面應(yīng)在保持子公司經(jīng)營自主權(quán)的基礎(chǔ)上進一步強調(diào)集權(quán)式管理，為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力的財務(wù)支持。
1.對財務(wù)負責人的管理。
雖然在近幾年集團公司對部分單位的總會計師進行了交流，但是對于財務(wù)負責人尚未實行委派制，各單位財務(wù)負責人出于本身利益的考慮，可能作出不符合集團戰(zhàn)略的決策，不利于集團公司通過對財務(wù)人員的控制促使子公司的財務(wù)決策符合集團整體利益最大化的要求。
2.全面預算管理。
集團公司在推行全面預算管理方面做了大量的工作，但從總體上來看，存在重預算編制、輕過程控制與考核的問題。在預算執(zhí)行過程中，沒有形成對預算偏離的定期分析匯報制度，預算執(zhí)行結(jié)果未全面納入子公司的考核，削弱了預算對集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的支持作用。
3.經(jīng)營業(yè)績財務(wù)評價指標過于單一。
目前集團公司主要采取收入、利潤指標對子公司進行考核，采取此類考核指標可能帶來的問題是，子公司盲目追求收入規(guī)模，忽視收入質(zhì)量以及對資本成本缺乏考慮，影響集團公司整體經(jīng)濟運行質(zhì)量，不利于集團公司經(jīng)濟又快又好發(fā)展。
4.財務(wù)信息集成化程度不夠。
目前集團公司已全面實現(xiàn)各子公司的財務(wù)軟件的統(tǒng)一，并通過金XX網(wǎng)實現(xiàn)了與總部的連通，但是財務(wù)數(shù)據(jù)的集成化程度還不夠，不利于相關(guān)領(lǐng)導獲取實時、動態(tài)、直觀的財務(wù)信息。
�。ㄈ┩顿Y鏈管理需加強
為實現(xiàn)集團整體經(jīng)濟的快速增長，鼓勵子公司培育更多的經(jīng)濟增長點，集團公司放寬了子公司自主發(fā)展項目或產(chǎn)業(yè)的投資決策審批權(quán)，同時對集團控股公司的投資管理權(quán)放寬到集團公司以下第三級，上述措施充分調(diào)動了各單位主動率先發(fā)展的積極性、主動性，但是由于子公司投資權(quán)過大，投資鏈延長，帶來監(jiān)管上的難度，子公司可能存在盲目投資、擴大經(jīng)營規(guī)模的行為，存在投資監(jiān)管失控的危險。
�。ㄋ模⿲徲嫻芾韮�(nèi)容有待豐富
集團公司目前還停留在傳統(tǒng)的'內(nèi)部審計范疇上，審計內(nèi)容有待進一步完善和充實，同時審計人員存在缺失、以及結(jié)構(gòu)不合理等問題，不利于實施子公司審計控制。
三、集團公司母子公司管理制度安排相關(guān)建議
按照集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，通過“專業(yè)化整合、資本化運作、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”整合后，集團公司本部將成為控股公司，整個集團通過整合，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，以資本為紐帶，實行資本授權(quán)經(jīng)營，成為真正意義上的母子公司控制模式。在此基礎(chǔ)上，進一步完善母子公司管理制度，將對實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目標起到有力的促進作用。
（一）實行戰(zhàn)略管理集權(quán)式管理
在現(xiàn)代企業(yè)中，股東會、董事會、管理層在公司戰(zhàn)略管理中扮演不同的角色。董事會根據(jù)股東會的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定相應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展方案，經(jīng)股東會決議通過后，委托管理層實施戰(zhàn)略發(fā)展方案。在集團公司戰(zhàn)略發(fā)展中，母子公司都是獨立的法人主體，各自遵循上述原則。在集團公司的戰(zhàn)略管理中，為保證集團整體的戰(zhàn)略協(xié)同性，筆者認為集團公司對戰(zhàn)略的管理應(yīng)采取集權(quán)式。結(jié)合集團公司目前的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀，筆者建議具體做法如下：
在上述集權(quán)式管理模式下，可以督促子公司戰(zhàn)略發(fā)展方向統(tǒng)一到母公司發(fā)展戰(zhàn)略上，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性以及集團整體資源配置的有效性，最終實現(xiàn)集團公司價值的最大化。
（二）強化投資鏈管理
在目前集團公司對子公司投資決策審批權(quán)放寬、投資鏈延長的情況下，筆者建議必須強化對投資鏈上各控股公司的控制監(jiān)管力度。各控股子公司、孫公司必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，母公司以資本為紐帶，逐級履行出資人實際控制權(quán)利；各控股子公司、孫公司會計信息必須按照規(guī)定納入合并報表口徑進行反映；投資鏈上各控股公司必須履行重大事項上報制度，對于影響公司經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況的重大事項及時逐級上報備案或?qū)徟患瘓F公司考核、審計延伸至投資鏈上所有控股公司。通過上述措施，防止因投資鏈較長所導致的母公司控制力度逐級弱化，防范投資運作風險，在有效激勵各子公司自主發(fā)展積極性的基礎(chǔ)上，約束各子公司的經(jīng)濟行為。
�。ㄈ⿲嵭胸攧�(wù)主管委派制
實行財務(wù)主管委派制的主要目的是通過對財務(wù)人員的控制促使子公司的財務(wù)決策符合集團公司整體利益最大化的要求。財務(wù)管理是母子公司管理的核心內(nèi)容，而要實施對子公司的有效財務(wù)控制，必須在財務(wù)人員的控制方面采取措施。在集團公司目前的分權(quán)式的財務(wù)管理模式下，筆者建議推行總會計師（財務(wù)總監(jiān)）委派制。
3.財務(wù)主管在子公司處于雙重身份，一是作為母公司經(jīng)營者的代表，貫徹執(zhí)行母公司的財務(wù)目標、財務(wù)管理政策制度以及章程，對子公司經(jīng)營活動以及財務(wù)活動進行監(jiān)督；二是承擔子公司主管財務(wù)的負責人或總會計師的職責，建立健全子公司的各項財務(wù)控制體系，協(xié)助子公司經(jīng)營者做好各項重大財務(wù)決策。
�。ㄋ模⿲嵤┤骖A算管理
全面預算管理是集團公司整合集團資源、強化內(nèi)部控制、全面提升全集團管理能力、實施大集團戰(zhàn)略的主要手段，在下一步的預算管理改進工作中，筆者認為應(yīng)強調(diào)以下幾點：
1.強調(diào)預算編制的科學性。
預算編制應(yīng)與戰(zhàn)略目標相結(jié)合，由于戰(zhàn)略目標的確定是在系統(tǒng)分析宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)政策、外部市場競爭環(huán)境和未來發(fā)展趨勢以及集團公司現(xiàn)有資源能力和優(yōu)勢的基礎(chǔ)上提出的，從而可以確保預算編制的科學性。另外，由于松弛的預算會提高子公司經(jīng)營者的工作回報和個人目標實現(xiàn)的概率，預算松弛的現(xiàn)象難以避免，因此母公司預算編制部門應(yīng)積極與子公司進行有效溝通，深入了解子公司的經(jīng)營狀況，盡可能減少預算松弛的現(xiàn)象。
2.強調(diào)預算執(zhí)行的動態(tài)控制。
預算管理的主要目的就是通過預算控制來掌握整個集團公司的發(fā)展方向。因此，必須采取措施促使各子公司的預算執(zhí)行活動與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標相一致。對于預算執(zhí)行情況應(yīng)建立定期（季度）匯報制度，各子公司應(yīng)認真分析預算執(zhí)行偏差產(chǎn)生的原因以及下一步的糾偏措施，集團公司財務(wù)部匯總分析預算執(zhí)行情況并向集團預算管理委員會匯報，從而動態(tài)監(jiān)控預算執(zhí)行情況，及時采取糾偏措施，使子公司的經(jīng)營行為始終統(tǒng)一在集團公司預算目標之上。
3.強調(diào)預算的考核與獎懲。
預算考核應(yīng)與經(jīng)營者業(yè)績考核掛鉤。集團公司建立、完善預算考核獎懲辦法，全面考核子公司的預算管理工作（預算編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算控制、預算調(diào)整、例外事項的申請、執(zhí)行預算的及時性、規(guī)范性和嚴肅性）以及預算執(zhí)行效果，兩者在預算考核中所占的權(quán)重由集團公司全面預算管理委員會確定。
�。ㄎ澹┘訌妼ψ庸镜膶徲嫳O(jiān)控力度
在母子公司管理制度中，審計是母子公司自我約束機制的重要組成部份，是母子公司治理不可或缺的重要環(huán)節(jié)，是保證子公司在母公司戰(zhàn)略發(fā)展方向牽引下依法經(jīng)營、規(guī)范管理、健康發(fā)展的重要手段。筆者認為集團公司在母子公司管理中應(yīng)該積極推進內(nèi)部審計由財務(wù)審計為主向與管理效益審計并重轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)內(nèi)部審計工作全面轉(zhuǎn)型與發(fā)展，支持和促進集團公司經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)集團公司整體健康和可持續(xù)發(fā)展。
建立相對垂直管理的內(nèi)部審計組織體系，充實內(nèi)部審計人員隊伍，改善母子公司審計隊伍素質(zhì)及知識結(jié)構(gòu)，建立一支穩(wěn)定的、結(jié)構(gòu)合理的審計人員隊伍；審計觀念上由對內(nèi)部審計本質(zhì)的認識是檢查系統(tǒng)向控制機制轉(zhuǎn)變；由內(nèi)部審計注重結(jié)果、重在治標向注重過程、重在治本轉(zhuǎn)變。審計職能由單純監(jiān)督向監(jiān)督與服務(wù)并重轉(zhuǎn)變。審計目標從查錯糾弊向內(nèi)部控制評價和風險評估轉(zhuǎn)變。審計內(nèi)容由財務(wù)控制向業(yè)務(wù)控制和信息系統(tǒng)控制轉(zhuǎn)變。審計方式由事后監(jiān)督向事前、事中全過程監(jiān)督轉(zhuǎn)變。審計手段由手工操作為主向利用計算機、網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為主轉(zhuǎn)變。
公司的財務(wù)資金管理制度 篇2
1、主題與內(nèi)容
本制度規(guī)定了資金的歸口、分級管理、資金的日常管理、借款與支付、月度資金計劃的管理、現(xiàn)金管理。
2、適用范圍
本制度適用于公司范圍內(nèi)的資金管理。
3、管理原則
歸口管理、分部負責、限額使用
4、月度資金計劃管理
4.1月度資金計劃的編制
a.各部門根據(jù)本部門工作任務(wù)和實際情況，編制本部門下月度資金使用計劃、填寫《月份資金計劃申請表》并于當月25日前提交財務(wù)部。
b.財務(wù)部匯總各部門資金計劃后呈交總經(jīng)理審批，并以審批后的資金使用計劃為依據(jù)進行項目審定和資金使用監(jiān)督。
c.資金計劃編制要求：具體、細致按部門分項目進行；分清事情輕重緩急，按生產(chǎn)優(yōu)先的原則將有限資金進行合理配置。
4.2.資金計劃的實施
a.財務(wù)總監(jiān)應(yīng)對各部門資金使用情況進行監(jiān)督，量入為出、按計劃使用；對于各部門的超支項目應(yīng)及時向有關(guān)部門提出意見，并有權(quán)拒絕付款。
b.對于資金計劃內(nèi)沒有安排又必須要辦的項目，項目經(jīng)辦部門應(yīng)提出資金追補計劃報財務(wù)部備案并征得總經(jīng)理同意后方可支出。對未按以上程序確定的計劃外項目財務(wù)部拒絕付款。
5、借款
5.1借款程序：申請人根據(jù)任務(wù)所需資金填寫借支單，交部門經(jīng)理審核、財務(wù)總監(jiān)復核、副總經(jīng)理復核、總經(jīng)理批準后到財務(wù)辦理相關(guān)手續(xù)。
5.2因工作原因需要借支備用金的，每年12月31日前歸還；出差及臨時性借支人員應(yīng)在帳目沖銷當日還清相應(yīng)借支款項，經(jīng)核查未及時歸還的的個人借支于當月工資中扣除。
6、原材料、助劑等采購資金支付的管理
6.1供應(yīng)部按月度資金計劃管理規(guī)定，根據(jù)下月的銷售計劃編制和申報資金使用計劃呈總經(jīng)理審批。
6.2財務(wù)部根據(jù)總經(jīng)理審批的資金使用計劃和銷售周計劃報表合理地安排資金。供應(yīng)部應(yīng)及時追繳發(fā)票，月度內(nèi)付款應(yīng)在一個月內(nèi)追繳發(fā)票。
6.3單次付款由供應(yīng)部填寫資金支付申請后，呈交部門負責人審核（根據(jù)已掌握的價格標準）、財務(wù)總監(jiān)復核（根據(jù)是否符合財務(wù)紀律和制度）、副總經(jīng)理復核、總經(jīng)理批準后到財務(wù)辦理支付手續(xù)。
6.4采購人員報帳時經(jīng)濟業(yè)務(wù)在1000元以上的應(yīng)采取轉(zhuǎn)帳結(jié)算方式，不得開具現(xiàn)金支票或直接支付現(xiàn)金。
6.5財務(wù)部根據(jù)物管部提交的原料入庫數(shù)與回發(fā)票情況進行核對，主要審核發(fā)票的金額、票面金額與數(shù)量、價格是否相符，發(fā)票的真?zhèn)蔚鹊取?/p>
7、其他部門資金支付的管理
7.1申請人擬制費用申請報告，報告內(nèi)容須注明申請資金原因，并寫明各項使用資金的明細；
7.2報告提交部門負責人審核（根據(jù)月度資金計劃管理規(guī)定或根據(jù)臨時下達的任務(wù)）、財務(wù)總監(jiān)復核（根據(jù)是否符合財務(wù)紀律和制度）、副總經(jīng)理復核、總經(jīng)理批準后到財務(wù)辦理支付 手續(xù)。
7.3財務(wù)部辦理支付手續(xù)時應(yīng)遵循生產(chǎn)優(yōu)先的`原則，合理配置資金。
8.在各經(jīng)濟活動中盡量采取轉(zhuǎn)帳方式進行結(jié)算，減少使用現(xiàn)金。
8.1允許使用現(xiàn)金的范圍如下：
a.各種工資性津貼、中晚班費、加班費等；
b.個人勞務(wù)報酬（包括稿費、講課費及其他專門工作報酬）；
c.支付給個人的各種獎金（包括頒發(fā)給個人的科技、質(zhì)量、生產(chǎn)及其他特殊貢獻的各種獎金）；
d.出差人員必須隨身攜帶的差旅費用；
e.結(jié)算起點以下的零星支出；
f.確需現(xiàn)金支付的其他現(xiàn)金支出。
8.2轉(zhuǎn)帳結(jié)算憑證在經(jīng)濟往來中具有同現(xiàn)金相同的支付能力，會計人員在公司購銷業(yè)務(wù)結(jié)算中不應(yīng)區(qū)分結(jié)算形式的優(yōu)劣，更不能拒收支票、銀行匯票、承兌匯票和本票等結(jié)算票據(jù)。
8.3根據(jù)業(yè)務(wù)需要，財務(wù)部另設(shè)備用金領(lǐng)用制度：
a.出納人員按實際業(yè)務(wù)發(fā)生在備用金限額內(nèi)支付現(xiàn)金，同時建立備用金支付的臺帳，逐筆登記備用金支付情況，包括經(jīng)濟業(yè)務(wù)類型、金額、經(jīng)辦人簽字等，并及時結(jié)算備用金往來，補充足額備用金。
b.原則上不允許以本單位名義開具現(xiàn)金支票時，不允許開具空頭支票。
8.4出納人員收到貨款現(xiàn)金、廢品收入現(xiàn)金、押金等應(yīng)及時開具收據(jù)，將現(xiàn)金按業(yè)務(wù)內(nèi)容填制解款單存入就近開戶行，不能擅自存入保險柜，以免造成被盜的損失，更不能與備用金混在一起。
8.5營銷分公司嚴禁坐支貨款。如發(fā)生費用支出時，應(yīng)從營銷公司核發(fā)的費用包干定額中支付，收到的貨款現(xiàn)金應(yīng)及時存入專款戶，在一個工作日內(nèi)及時匯回總公司指定的存款帳戶，否則按挪用公款論處。
8.6為保證現(xiàn)金和存取款人員的安全，凡公司一萬元以上的現(xiàn)金存取款業(yè)務(wù)必須有陪同人員在場，同時，應(yīng)安排使用本公司的交通工具進行現(xiàn)金存取款業(yè)務(wù)。
8.7發(fā)放工資由綜合管理部上報工資總額、人力資源辦公室上報當月考勤異動，報財務(wù)總監(jiān)審核、副總經(jīng)理復核、總經(jīng)理批準后通過銀行轉(zhuǎn)帳發(fā)放至個人工資存折中，原則上不允許以現(xiàn)金方式發(fā)放。
9.其他
9.1為了加強資金使用的計劃性，便于平衡收支計劃，對各類資金的支付應(yīng)分別對待；
9.2各部門用款后月末應(yīng)及時報銷，不按規(guī)定時限報銷的按挪用公款論處；
9.3市內(nèi)采購及零星采購應(yīng)在本月度以內(nèi)報銷發(fā)票，原則上不做暫估入帳，特殊情況書面說明，否則每日按付款金額的1‰處罰經(jīng)辦人。
9.4各部門或個人都必須無條件支持和配合財務(wù)部的工作，以便最大限度地管理好、使用好資金，加大資金使用的計劃性，提高資金使用效率。
9.5費用超支部分由部門、個人自行承擔。
9.6挪用公款除返還欠款外，還將給予除名處理，且公司保留訴訟的權(quán)利。
公司的財務(wù)資金管理制度 篇3
一、目的：
為保障公司資金安全，規(guī)范資金收支的管理，特制訂本制度。
二、主體內(nèi)容：
資金日常管理、資金支出管理、資金收入管理
三、細則規(guī)定：
�。ㄒ唬┵Y金日常管理
1、資金定義：貨幣資金是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中停留于貨幣形態(tài)的資金，包括現(xiàn)金、銀行存款和其它貨幣資金。一切收支必須嚴格遵守國家和本公司的有關(guān)規(guī)定。
2、庫存現(xiàn)金的管理：原則上公司庫存現(xiàn)金余額不得超過銀行核實庫存限額規(guī)定�，F(xiàn)金的支出須符合現(xiàn)金使用范圍規(guī)定。出納人員須將公司庫存現(xiàn)金存放至公司保險柜處，并妥善保管其密碼和鑰匙。每日需對庫存現(xiàn)金進行盤點，并編制現(xiàn)金日記賬，做到日清日結(jié)，賬實相符，財務(wù)經(jīng)理應(yīng)至少每月對庫存現(xiàn)金進行一次盤點抽查。
3、銀行存款、其他貨幣資金的管理：遵照銀行相關(guān)規(guī)定進行管理，每日需編制銀行存款日記賬，按月取回各銀行對賬章，并編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。銀行存款余額調(diào)節(jié)表與銀行對賬單作為會計檔案進行裝訂存檔保管。
�。ǘ┵Y金支出管理
1、財務(wù)部是貨幣資金收支信息集中、反饋的職能部門。其它職能部門凡涉及貨幣資金的收支信息，必須及時反饋到財務(wù)部。對外簽署的.涉及款項收付的合同或協(xié)議，應(yīng)向財務(wù)部提交一份原件，以便根據(jù)有關(guān)合同、協(xié)議辦理手續(xù)。無合同、協(xié)議的（或無有效合同、協(xié)議），財務(wù)部有權(quán)拒絕辦理。
2、資金支出必須依據(jù)審核完整無誤的單據(jù)中金額進行支付，嚴禁“無票”支出，嚴禁“白條”抵賬。
3、各項資金支出原則上需根據(jù)預算進行撥付。同時，各部門對于資金支出應(yīng)提前與財務(wù)部進行申請（1萬元以內(nèi)的資金支付，需至少提前一天申請，3萬元以內(nèi)的資金支付，需至少提前兩天申請，3萬元以上的資金支付需前三天申請），以便財務(wù)部備款。
3、各類支出相關(guān)細則管理如下：
�。�1）、個人借款支出
a、公司員工因公干需要向公司借支款項，()由申請人填寫借款單，部門負責人簽字，財務(wù)經(jīng)理審核后由公司副總和公司總經(jīng)理進行審批。出納人員根據(jù)上述審核完整無誤的單據(jù)，向借支人支付款項。
b、個人借款支付方式：原則上個人借款為1000元（含）以下，通過現(xiàn)金方式支付；個人借款為1000元以上，通過轉(zhuǎn)賬方式支付（轉(zhuǎn)入員工工資卡內(nèi)）。
�。�2）、零星費用報銷支出
a、操作流程根據(jù)公司費用報銷制度執(zhí)行，出納人員根據(jù)審核完整無誤的單據(jù)，進行款項支付。
b、零星費用報銷方式：原則上費用報銷為1000元（含）以下，通過現(xiàn)金方式支付；費用報銷金額為1000元以上，通過轉(zhuǎn)賬方式支付。
�。�3）、商品采購貨款和大額行政采購支出
a、由采購人員填寫采購申請單，經(jīng)部門負責人、財務(wù)負責人、副總、總經(jīng)理相關(guān)節(jié)點人員審核后，方可進行款項支付。
b、應(yīng)依據(jù)我司與供應(yīng)商合同約定進行付款，原則上此類款項必須通過銀行轉(zhuǎn)賬支付。
（4）內(nèi)部轉(zhuǎn)款及其他支出
我司向關(guān)聯(lián)單位轉(zhuǎn)款，必須依據(jù)董事長、總經(jīng)理審核的轉(zhuǎn)款單，進行款項轉(zhuǎn)出。
�。ǘ┵Y金收入管理
1、公司銷售收入原則上通過轉(zhuǎn)賬方式收取，各部門應(yīng)提前向財務(wù)部了解“轉(zhuǎn)入戶”具體詳況。
2、對于少數(shù)客戶以付現(xiàn)方式向我司支付貨款情況，應(yīng)至少由一名業(yè)務(wù)部人員陪同行政部銷售后勤人員向其收取現(xiàn)金。銷售后勤人員收取現(xiàn)金后，應(yīng)于一個工作日內(nèi)交至財務(wù)部出納處，出納再向開具收款票據(jù)。對于個別客戶需先行開具票據(jù)再付現(xiàn)情況下，由銷售后勤人員向財務(wù)部領(lǐng)取已開票據(jù)，再由銷售后勤人員持該票據(jù)去完成收款后，于一個工作日內(nèi)將款項交至財務(wù)部出納處。
3、對于上述第“2”點關(guān)于收取客戶現(xiàn)金情況重點說明如下要點：
a、至客戶處收現(xiàn)，由銷售后勤人員收�。ǖ珣�(yīng)至少有一名業(yè)務(wù)人員陪同），銷售后勤人員對資金的安全性負責。
b、銷售后勤人員收現(xiàn)后，應(yīng)于一個工作日內(nèi)交至財務(wù)部出納處。
c、對于收取的款項，任何人員不得侵占、挪用。
四、財務(wù)部出納人員每日向財務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理報送資金日報表。
五、附則
1、本制度由公司財務(wù)部負責解釋
2、本制度由各部門會簽后，正式發(fā)文之日起生效執(zhí)行，修改亦同。4S店資金管理基本規(guī)定在全市國土資源項目資金管理暨招投標現(xiàn)場會上的發(fā)言
公司的財務(wù)資金管理制度 篇4
一、總則
1.1貨幣資金包括人民幣和外幣現(xiàn)金、銀行存款、其他貨幣資金。
1.2公司取得的各項收入均應(yīng)納入公司賬內(nèi)核算，任何單位或個人均不得私設(shè)小金庫，不得公款私存。
1.3公司的貨幣資金收支業(yè)務(wù)的全過程不能僅由一人辦理。業(yè)務(wù)審批原則上遵循“經(jīng)辦人——部門負責人——經(jīng)辦會計——財務(wù)部負責人——公司分管領(lǐng)導——公司總經(jīng)理”的審批程序規(guī)定。業(yè)務(wù)涉及一個以上主管單位的需要進行相應(yīng)的審批，所有業(yè)務(wù)必須經(jīng)過“經(jīng)辦會計”審核后才能進行后續(xù)審批。
1.4資金支付業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人和復核人不能為同一人。
二、資金的管理原則
2.1公司的貨幣資金由財務(wù)部歸口管理，統(tǒng)一調(diào)配，有效使用，貨幣資金的管理和控制嚴格實行職責分工、實施內(nèi)部稽核、實施定期輪崗制度的原則。
2.2公司應(yīng)按照國家《票據(jù)法》、《現(xiàn)金管理暫行條例》和《銀行結(jié)算辦法》等有關(guān)現(xiàn)金使用規(guī)定和結(jié)算紀律辦理公司貨幣資金收支的各項業(yè)務(wù)。
2.3公司對貨幣資金收支業(yè)務(wù)實行多級授權(quán)審批制度。審批人只能在授權(quán)范圍內(nèi)審批貨幣資金收支業(yè)務(wù)，不得超越權(quán)限。
2.4經(jīng)辦人員只能按照審批人的批準意見辦理貨幣資金業(yè)務(wù)，對審批人超審批權(quán)限審批的貨幣資金業(yè)務(wù)，財會人員有權(quán)拒絕辦理。
2.5公司資金審批權(quán)限按《資金審批權(quán)限管理制度》辦理和執(zhí)行。
三、現(xiàn)金的管理
3.1公司收支的各種款項必須按照國務(wù)院頒發(fā)的《現(xiàn)金管理暫行條例》規(guī)定辦理，在規(guī)定的范圍內(nèi)使用現(xiàn)金。
3.1.1現(xiàn)金只能用于支付職工的工資、獎金、勞務(wù)費、保健、降溫費、烤火費、醫(yī)療費、差旅費、福利補貼、轉(zhuǎn)賬金額在起點以下的零星開支，以及其他可以使用現(xiàn)金支付的款項。
3.1.2公司大額現(xiàn)金支出、特殊情況下的現(xiàn)金支付，由總經(jīng)理簽字同意后，方可支付。
3.2庫存現(xiàn)金應(yīng)控制在銀行核定的'限額內(nèi)。
3.3現(xiàn)金必須日清月結(jié)，每日清點庫存，做到賬賬、賬實相符。若有不符，及時查明原因并處理。
3.4現(xiàn)金由財務(wù)機構(gòu)的出納人員專管，出納人員不準挪用現(xiàn)金，不能以白條抵庫。
3.5必須建立定期和不定期的現(xiàn)金盤庫制度，以保證資金的安全性、效益性、流動性。
3.5.1財務(wù)部每月不少于一次的不定期現(xiàn)金盤點，并做好記錄。
3.5.2財務(wù)部負責人及有關(guān)人員定期或不定期對庫存現(xiàn)金進行抽查。
3.6庫存現(xiàn)金限額規(guī)定為2000元（含2000元），庫存現(xiàn)金不得超過公司核定庫存現(xiàn)金限額，超過時必須立即送存銀行。
3.7不能坐支現(xiàn)金，每日在上午和下午下班時核對準確后存放。
3.8到銀行提取現(xiàn)金，不準一個人去提取，提取額在5萬元（含5萬元）以上必須由公司派保衛(wèi)人員參加護送。
3.9為確保公司資金安全，需要現(xiàn)金支付的款項于每周禮拜三前告知財務(wù)部，每周禮拜四為員工辦理現(xiàn)金報銷日，無特殊情況除禮拜四外均不辦理。
四、銀行存款的管理
4.1按照國家《支付結(jié)算辦法》的規(guī)定，公司應(yīng)在銀行開立賬戶，辦理存款、取款和轉(zhuǎn)賬等結(jié)算。
4.2嚴格遵守銀行的結(jié)算紀律，不出租、出借賬戶，不簽發(fā)空頭支票和遠期支票，不無理拒付款項、占用他人資金，不套取銀行信用，不多頭開結(jié)算戶。
4.2.1公司只能在一家銀行開立一個基本存款賬戶，根據(jù)業(yè)務(wù)的需要公司可開立一般存款賬戶或臨時存款賬戶。為加強專項資金的專戶存儲、使用和管理，根據(jù)有關(guān)規(guī)定可開立專用存款賬戶。
4.2.2公司如因采購等需在外地辦理臨時結(jié)算時，可以開立臨時存款賬戶，但須報財務(wù)經(jīng)理審核，公司總經(jīng)理審批。
4.2.3不準以個人名義開立公司的任何存款、結(jié)算賬戶。
4.2.4公司銀行賬戶只能用于結(jié)算和辦理公司的業(yè)務(wù)，公司的銀行賬戶不得出租，出借給其他單位和個人使用。
4.2.5非本公司資金不得從公司賬戶上經(jīng)過。
4.3支付規(guī)定
4.3.1從公司賬戶上支付資金，出納人員必須根據(jù)會計人員填制的記賬憑證支付款項，未填制記賬憑證一律不準辦理付款業(yè)務(wù)。需由網(wǎng)上銀行支付的，必須嚴格按下列權(quán)限辦理支付事宜。
4.3.2網(wǎng)上銀行支付權(quán)限規(guī)定
4.3.1從公司賬戶上支付資金，出納人員必須根據(jù)相關(guān)的支付審批程序和記賬憑證支付。
4.3.2公司由網(wǎng)上銀行支付資金，必須設(shè)定支付權(quán)限，嚴格按權(quán)限辦理支付事宜。妥善保管網(wǎng)銀授權(quán)卡及密碼，錄入人員與授權(quán)人員用卡須分別保管，不得遺失和泄露。
4.3.3銀行付款票據(jù)按規(guī)定進行管理：
4.3.3.1空白銀行付款票據(jù)由出納人員妥善保管。
4.3.3.2空白銀行付款票據(jù)在簽發(fā)或填制使用前不得預蓋印鑒。
4.3.3.3因公申請借用轉(zhuǎn)賬支票的，經(jīng)財務(wù)部負責人審批同意后方能借出，并作好登記，內(nèi)容包括：支票號碼、用途、預計金額、借用人姓名（簽字）、借用日期等。所借支票應(yīng)于借用之日起5日內(nèi)報銷清賬，不得轉(zhuǎn)借他人。因特殊原因不能在規(guī)定期限內(nèi)報賬的，應(yīng)書面向財務(wù)部說明原因，否則前賬不清，后賬不借。
4.3.3.4支票借用者必須按申請的用途和預計金額范圍使用支票，并對借用支票的安全負全部責任，若遺失所借支票應(yīng)及時向開戶銀行掛失，同時報告財務(wù)部。若因遺失支票而造成經(jīng)濟損失，應(yīng)由支票借用人承擔全部經(jīng)濟責任。
4.4賬務(wù)核對規(guī)定
4.4.1銀行日記賬應(yīng)按時逐筆登記，序時核算，做到賬賬相符。
4.4.2月末必須與銀行核對，按規(guī)定編制“銀行存款余額調(diào)節(jié)表”。
4.5財務(wù)機構(gòu)在銀行的預留印鑒必須有兩個或兩個以上印章，預留印鑒的印章必須由兩人或兩人以上分別保管。
五、附則
5.1本制度與國家法律法規(guī)和相關(guān)制度相抵觸的，以國家法律法規(guī)和相關(guān)制度為準。
5.2本制度未盡事宜，按國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定執(zhí)行。
公司的財務(wù)資金管理制度 篇5
分公司的財務(wù)權(quán)力是管理資產(chǎn)，財務(wù)責任是實現(xiàn)利潤，實現(xiàn)利潤后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關(guān)管理和生產(chǎn)人員的利益�？偣緦Ψ止矩攧�(wù)管理通過授權(quán)控制、預算管理、會計核算、審計監(jiān)督等方式，安排分公司的財務(wù)責權(quán)利體系。
一、授權(quán)管理控制
總公司對分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對自主經(jīng)營，在授權(quán)范圍以外的財務(wù)事項，則要報總公司批準，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。
1、授權(quán)管理資產(chǎn)
總公司對分公司資產(chǎn)管理的授權(quán)，是設(shè)立分公司而自然產(chǎn)生的授權(quán)，其對應(yīng)的責任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。但此授權(quán)也不應(yīng)是完全授權(quán)，分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應(yīng)受到限制。
2、資金支出管理授權(quán)
對資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財務(wù)管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán)，是使分公司按照模擬法人的方式運做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。當然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術(shù)改造、大額合同、大額預算變動、資產(chǎn)處置等，則必須報請總公司審批支出。
對分公司資金支出最小范圍的分權(quán)，是使分公司按照車間的方式運做。這種模式下，分公司相當于總公司的一個大的車間，只是在生產(chǎn)和技術(shù)方面被充分授權(quán)，其資金支出審批權(quán)的范圍，只限于零星的`小額支出。
對分公司資金支出的授權(quán)，使分公司擁有部分財務(wù)支配的能力，因此必須對分公司財務(wù)支出進行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實行預算制度，使資金“算了再用”;總公司也可以據(jù)此了解各分公司預算資金盈缺狀況，在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金，提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會計核算和控制制度。
二、預算管理
總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對應(yīng)的責任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實現(xiàn)利潤，因此總公司于財年預算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標，以量化規(guī)范總公司對分公司權(quán)責利安排;分公司應(yīng)據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費用、采購等業(yè)務(wù)年度和各月預算，并把各業(yè)務(wù)預算分級歸口落實到車間、班組直至個人，形成有效的分公司內(nèi)部各級責權(quán)利體系;分公司再依據(jù)各業(yè)務(wù)預算編定資金預算和預計報表等財務(wù)預算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預計資產(chǎn)負債和損益狀況，進行資金的預算平衡和合理調(diào)度。
分公司是指在業(yè)務(wù)、資金、人事等方面受本公司管轄而不具有法人資格的分支機構(gòu)。分公司屬于分支機構(gòu)，在法律上、經(jīng)濟上沒有獨立性，僅僅是總公司的附屬機構(gòu)。分公司沒有自己的名稱、章程，沒有自己的財產(chǎn)，并以總公司的資產(chǎn)對分公司的債務(wù)承擔法律責任。
預算管理體系運做的核心是責權(quán)利體系，所以必須要保證每一個層次責權(quán)利安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其年度經(jīng)營目標，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束分公司總體經(jīng)營;在分公司車間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費用支出、材料耗用、設(shè)備管理等日常財務(wù)目標，同時也要對車間層面制定和預算權(quán)責相匹配的勞動人事制度和激勵、約束機制;依次向下，對于必要的預算控制項目，要落實到相關(guān)的個人。
三、會計核算管理
對分公司應(yīng)按照規(guī)定的會計制度，嚴格進行會計核算和控制�？偣緦Ψ止镜臅嫼怂阋话阌袃煞N方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時掌握所有財務(wù)信息，便于總公司管理，但卻不利于調(diào)動分公司的積極性;相反，下放的方式具有較強的激勵作用，卻有礙于總公司了解詳細信息，如果完全下放(即分公司自行設(shè)定財務(wù)部門和人員)，還可能增加總公司的審計成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應(yīng)由總公司向分公司委派財務(wù)會計人員，即會計業(yè)務(wù)下放，而會計人員集中。另外，良好的計算機網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)的建立，將彌補下放核算方式總公司不能充分了解會計信息的不足。
四、審計控制
應(yīng)建立對分公司的財務(wù)審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應(yīng)包括會計審計和預算審計兩個方面。會計審計主要檢查會計核算和控制體系，主要是對分公司會計核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會計報表的真實性等進行審計，是針對會計系統(tǒng)的審計;預算審計是對分公司預算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計系統(tǒng)的完備性、預算執(zhí)行和考核體系的有效性進行的檢查和評估，是一種管理性審計。
五、結(jié)論
建立有效授權(quán)控制制度、預算管理管理、會計核算和控制制度以及審計控制制度，將形成對分公司有效的財務(wù)管理體系。
這個體系的四個主要方面相互關(guān)聯(lián)，授權(quán)制度是組織安排，預算管理是事前控制，會計核算控制是事中和事后控制，審計控制則檢查監(jiān)督整個財務(wù)系統(tǒng)。
公司的財務(wù)資金管理制度 篇6
一、調(diào)查背景
改革開放以來，隨著中國市場經(jīng)濟的確立和發(fā)展，民營企業(yè)像雨后春筍般蓬勃成長，并逐步趨于成熟。它是解決社會就業(yè)、增加國家財政收入、發(fā)展高科技、支援國家經(jīng)濟建設(shè)等眾多方面發(fā)揮著越來越重要的作用，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟增長中的一環(huán)亮點。但是民營企業(yè)畢竟存在著許多先天的不足和缺陷，特別是財務(wù)管理工作存在的諸多問題，使得企業(yè)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的快速發(fā)展。
我選取民營企業(yè)作為考察點，對景觀設(shè)備有限公司的財務(wù)管理工作的問題進行調(diào)查分析，找出民營企業(yè)的財務(wù)管理工作存在的共性問題，為完善企業(yè)的財務(wù)管理工作提供借鑒和啟示。
二、調(diào)查結(jié)果
通過這次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)公司崗位設(shè)置、賬冊設(shè)置基本齊全，記載及時，基本上做到了帳帳、帳實相符、帳實相符。賬務(wù)做到了日清月結(jié)。財務(wù)人員都能遵守會計職業(yè)道德，沒有發(fā)現(xiàn)提供虛假財務(wù)報告、隱匿或者銷毀會計憑證、會計賬簿。財務(wù)會計報告、貪污、挪用公款、職務(wù)侵占等于會計職務(wù)有關(guān)的違法行為發(fā)生。而且公司財務(wù)制度完善。健全，并制定了各項規(guī)章制度。但同時我還發(fā)現(xiàn)公司有幾點不好的地方：
1、管理者素質(zhì)低下，財務(wù)管理意識不強。
思想重視不夠，財務(wù)管理重于形式。財務(wù)管理只是個形式，對其認識不夠，致使許多制度過于簡單，趨于形式，擺擺樣子。甚至部分內(nèi)容不愿建賬，也有怕多繳稅，不感建賬的想法，還有部分內(nèi)容因為缺乏財務(wù)會計知識，不會建賬。公司內(nèi)部財權(quán)集中地關(guān)鍵人手中，過于注意控制，而疏于管理。在財務(wù)管理方面仍停滯于過去簡單的收付記賬法，會計基礎(chǔ)十分薄弱，通曉財務(wù)管理的理論、方法的人很少，不能夠按現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求進行財務(wù)管理。
2、專業(yè)人員素質(zhì)較低，缺乏管理專業(yè)知。
會計專員聘請專職三人，非專職兩人，個別人員缺乏會計專業(yè)知識，不具備會計從業(yè)資格，例如，劉某10年前十港下鎮(zhèn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層的一名村會計，沒有取得過會計從業(yè)資格證，景觀設(shè)備有限公司財務(wù)負責人就聯(lián)系上退閑在家的劉某到公司從事會計工作，劉某憑借幾十年前積累下來的經(jīng)驗處理日常會計業(yè)務(wù)。有的雖然參加短期培訓取得會計證，但對會計金融知識了解甚少，基本不懂成本核算，更談不上現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理。
3、資金管理不善，使用資金不夠合理。
有些公司為逃避銀行的監(jiān)督，多開戶頭。許多業(yè)務(wù)不通過銀行來結(jié)算，超限額、超范圍地支取現(xiàn)金，且數(shù)額巨大。而卻還不按照《現(xiàn)金管理暫行條例》的規(guī)定對現(xiàn)金進行管理，經(jīng)常坐支現(xiàn)金，在發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金短暫時盤查不過徹底；除此在貨款壞賬的管理、存貨資金成本管理、固定資產(chǎn)更新或改造中存在問題，占用了大量的資金，降低了資金的使用效率。據(jù)記載為了節(jié)約支出，部分時段還會計、出納一人兼。只記銀行帳、現(xiàn)金賬根據(jù)需要任意調(diào)整。
4、成本核算混亂，賬目設(shè)置不夠規(guī)范。
企業(yè)沒有嚴格區(qū)分資本性支出和收益性支出的界限、應(yīng)計入成本支出和不應(yīng)計入成本支出的`界限、本期費用和以后各期費用的界限、完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品的界限，成本核算不準，庫存不實。該企業(yè)的存貨發(fā)出不是按照國家或行業(yè)的規(guī)定來計算，而是采用目測或估推，任意擴大或縮小范圍，從而失去了存貨發(fā)出成本和期末存貨的真實性和準確性。
5、預算編制缺乏，資本結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)化。
預算經(jīng)過規(guī)劃、分析，并加以數(shù)量化系統(tǒng)的編制，可使企業(yè)的目標及策劃具體的顯現(xiàn)。例如：企業(yè)目標是追求利潤極大化？降低成本？或是提高成本？全能生產(chǎn)？目標一旦擬定，就可以制定策略及政策，并定期檢討執(zhí)行成果。xxxx有限公司經(jīng)過17年的發(fā)展歷程，伴隨著所在行業(yè)的發(fā)展以超常規(guī)的速度不斷膨脹，近年來公司成功地實施了外部擴張型戰(zhàn)略，成為資產(chǎn)總額超過千萬元的公司。公司現(xiàn)有的發(fā)展規(guī)模迫切需要提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，行業(yè)的激烈競爭與有限的利潤空間給公司進一步發(fā)展帶來了機會與壓力，規(guī)范經(jīng)營管理、合理控制成本成為企業(yè)亟待解決的問題。
6、融資困難，周轉(zhuǎn)資金不足，使用缺乏科學性，財務(wù)管理成斷源之湖。
目前，我國民營企業(yè)初步建立較為獨立，渠道多元的融資體系，但是融資難、擔保難，仍然是制約民營企業(yè)發(fā)展的最突出的問題，主要問題是：
第一，負債過多，融資成本高，風險大，造成民營企業(yè)信用等級低，資信相對較差。
第二，大多數(shù)民營企業(yè)是非大型企業(yè)，有些銀行受傳統(tǒng)觀念和行政干預的影響，對其貸款不夠熱心。
第三，中介機構(gòu)不健全，缺乏專門為民營企業(yè)貸款服務(wù)的金融中介機構(gòu)和貸款擔保機構(gòu)。
分析其主要原因表現(xiàn)在兩個方面：
（1）金融業(yè)對民營企業(yè)的信貸支持部夠。
我國金融系統(tǒng)從設(shè)置到服務(wù)項目，大都是以大企業(yè)為服務(wù)對象，民營企業(yè)的信貸服務(wù)往往被忽略，由于貸款難，生產(chǎn)經(jīng)營過程中所需資金不足，極大制約了民營企業(yè)的發(fā)展。有的民營企業(yè)，雖存在暫時困難，但銀行一旦支持就能起死回生；
�。�2）民營企業(yè)的日子渠道單一，難以適應(yīng)市場需求的變化。
由于有的民營企業(yè)，在既得不到銀行的貸款支持，又不具有自我融資或向社會公開融資能力，無形中，加強企業(yè)財務(wù)管理也就成了一句空話，財務(wù)管理也就成了斷源之湖！
三、解決問題的方法及對策
1、提高民營企業(yè)主、財會人員的財務(wù)管理意識及綜合素質(zhì)
提高民營企業(yè)的財務(wù)管理水平，首先要提高民營企業(yè)主的管理素質(zhì)。民營企業(yè)主要提高管理水平，通過考察或參加專項研討會，利用業(yè)余時間系統(tǒng)自學，邊工作邊函授，聽講座，參加短期培訓，請專家進行專題輔導等渠道來提升自己財務(wù)管理水平。
民營企業(yè)應(yīng)當樹立以人為本觀念，一方面可高薪聘請資新的財會人員補充到企業(yè)中來，另一方面必須加強企業(yè)現(xiàn)有財會人員培訓，提高他們的綜合素質(zhì)。企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度對高效科學管理的客觀要求，改變過去重視技術(shù)輕視財務(wù)的陳舊管理方式。
2、重視貨幣時間價值，做出科學的投資決策
要重視貨幣時間價值，應(yīng)有一批專業(yè)的財務(wù)管理人員，還應(yīng)有一批效率高，能力強的市場調(diào)查人員，收集決策所需的資料，以便決策人員進行周密的市場和全面可行性論證，保證決策的安全性和科學性。企業(yè)還需在決策實施后，跟蹤實施結(jié)果，及時根據(jù)市場的變化進行新的決策。當然，企業(yè)的投資決策不能只考慮到貨幣時間價值，還有項目自身的一些因素以及政府的政策等因素，這些都要有相應(yīng)地考慮。
3、加強資金管理，提高使用效率和合理性
�。�1）要合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低；
�。�2）要加強貨款壞賬的管理；
�。�3）要加強存貨資金成本管理。
�。�4）要加強固定資本更新或改造。
4、建立科學、嚴謹、實用的成本管理機制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益
財務(wù)部門要利用自身擁有大量有關(guān)成本核算信息的有利條件，運用量本利分析法，合理測定企業(yè)最佳銷售量及保本銷售量，進一步確定銷售價格，確定存貨最佳存量，減少無效或低效勞動。同時，尋找適合企業(yè)產(chǎn)品特別的既能提高產(chǎn)品功能又能降低成本的途徑。在產(chǎn)品核算當面要遵守重要性原則，對嚴重影響企業(yè)效益的產(chǎn)品要做橫向?qū)Ρ�，把成本浪費消滅在產(chǎn)品生產(chǎn)采購的源頭，實現(xiàn)財務(wù)部門抓成本核算管理的事前參與和超前控制。
5、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，確定最佳資本結(jié)構(gòu)區(qū)域。
實踐告訴我們把企業(yè)的最佳資本結(jié)構(gòu)設(shè)定在一個點是不盡合理，并且缺乏實際應(yīng)用價值。企業(yè)的最佳資本結(jié)構(gòu)應(yīng)該在一個最佳資本結(jié)構(gòu)區(qū)域，只要企業(yè)經(jīng)營方向，銷售策略等決定企業(yè)方向因素不變，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)只要在最有區(qū)域內(nèi)都是可以接受的，企業(yè)也必要經(jīng)常調(diào)整。
6、實施預算管理體系，保證生產(chǎn)經(jīng)營有序進行
企業(yè)要編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現(xiàn)金收支預算和損益預算，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能沿著預算管理軌道科學合理地進行。預算管理的關(guān)鍵是制定嚴密、詳細、可行的預算計劃，制定詳細的計劃需要企業(yè)各個部門的密切配合，也需要財務(wù)部門有精干人員參與這項工作；預算的執(zhí)行、總結(jié)、分析也是很重要的方面，通過預算執(zhí)行情況的總結(jié)、分析，能夠發(fā)現(xiàn)變動因素及原因，使企業(yè)采取的對策更具有針對性。
四、調(diào)查體會
經(jīng)過這次的調(diào)查，我體會到面對現(xiàn)今激烈競爭的市場，在企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀當中，面對新環(huán)境的變化，企業(yè)對財務(wù)管理和會計核算的要求也越來越高，建立健全財務(wù)制度，特別是加強財務(wù)管理的應(yīng)用，提高財務(wù)管理水平顯得十分重要。企業(yè)應(yīng)該不斷強化自身各項管理措施，及時進行技術(shù)、管理、制度等方面的創(chuàng)新，才能逐步解決其財務(wù)管理中存在的各種問題，從而推動企業(yè)和整個國民經(jīng)濟的健康發(fā)展。
公司的財務(wù)資金管理制度 篇7
一、資金管理
1、財務(wù)部設(shè)存款出納和現(xiàn)金出納各一人。存款出納跑銀行，登記銀行存款日記帳。現(xiàn)金出納負責收付現(xiàn)金，登記現(xiàn)金日記帳，兼管充飯卡。
2、食堂需用的款項，由存款出納打入以公司董事長名義開設(shè)的銀行借記卡。該卡由食堂管理員保管使用，并列入移交。
二、用餐管理
(一)員工刷卡用餐
每月定期由現(xiàn)金出納根據(jù)批準的伙食補助發(fā)放表，在飯卡系統(tǒng)為每位員工充入伙食補助，再由存款出納付給食堂管理員所持銀行卡(每月分2-3次付給)。飯卡中金額不足時員工向現(xiàn)金出納繳現(xiàn)金補充。
(二)對外招待憑通知單用餐
負責接待的部門填寫接待用餐通知單(重點：接待標準)，總經(jīng)辦經(jīng)理簽批，食堂管理員填寫用餐內(nèi)容，食堂提供服務(wù)。用餐后，食堂管理員計算金額，接待部門負責人審核、總經(jīng)辦經(jīng)理核準。
三、公司帳核算辦法
1、食堂管理員借款(備用金)，在“其他應(yīng)收款-食堂管理員姓名”科目核算。
(1)首次借備用金[出帳依據(jù)：借款單、銀行付款回單]，
借：其他應(yīng)收款-食堂管理員姓名
貸：銀行存款
(2)食堂管理員報銷購買食材、燃料、低值易耗品、固定資產(chǎn)等費用時，補足備用金(詳見下列公司帳第3項)。
(3)食堂管理員移交時交回余款沖減借款[出帳依據(jù)：收款收據(jù)、銀行收款回單]，
借：現(xiàn)金或銀行存款
貸：其他應(yīng)收款-食堂管理員姓名
2、飯卡系統(tǒng)的資金，在“其他應(yīng)付款-食堂”科目核算。
(1)應(yīng)付給食堂的全公司員工伙食補助，記入“管理費用-員工薪酬-福利費-伙食補助”科目[出帳依據(jù)：伙食補助發(fā)放表]，
借：管理費用-職工薪酬-福利費-伙食補助
貸：其他應(yīng)付款-食堂
注：伙食補助要加計到工資里，計算個人所得稅。
(2)月底匯總員工繳現(xiàn)金補充飯卡的'金額[出帳依據(jù)：飯卡系統(tǒng)打印的匯總表]，
借：庫存現(xiàn)金
貸：其他應(yīng)付款-食堂
(3)月底匯總員工刷卡用餐的金額[出帳依據(jù)：飯卡系統(tǒng)打印的匯總表]，
借：其他應(yīng)付款-食堂
貸：管理費用-職工薪酬-福利費-食堂費用-員工刷卡
3、食堂實際開支，在“管理費用-員工薪酬-福利費-食堂費用”科目下食品支出、用品支出、其他支出3個明細科目核算，憑正規(guī)票據(jù)補足備用金。
(1)食堂購買食材(主食、副食、調(diào)味品等)，記入“管理費用-員工薪酬-福利費-食堂費用-食品支出”科目[出帳依據(jù)：稅務(wù)發(fā)票，銀行付款回單等]，
借：管理費用-員工薪酬-福利費-食堂費用-食品支出
貸：銀行存款
注：經(jīng)咨詢國稅局，食堂從農(nóng)貿(mào)市場購買的肉食、蔬菜，可憑相關(guān)的憑據(jù)(肉菜清單)和證明(主要是種植、養(yǎng)殖農(nóng)民身份證明)由國稅局代開的發(fā)票。
(2)食堂購買低值易耗品(碗筷桌椅炊具等)，記入“管理費用-員工薪酬-福利費-食堂費用-用品支出”科目[出帳依據(jù)：稅務(wù)發(fā)票，銀行付款回單等]，
借：管理費用-員工薪酬-福利費-食堂費用-用品支出
貸：銀行存款
注：低值易耗品采用一次攤銷法，相應(yīng)建立備查帳，通過定期盤點核銷備查帳記錄。
(3)食堂耗用燃料電力以及食堂的其它開支，記入“管理費用-員工薪酬-福利費-食堂費用-其他支出”科目[出帳依據(jù)：稅務(wù)發(fā)票、行政事業(yè)性收費收據(jù)、費用分割單(電費、共同維修費)等]，
借：管理費用-員工薪酬-福利費-食堂費用-其他支出
貸：銀行存款
4、公司招待費用，記入“管理費用-員工薪酬-福利費-食堂費用-分配招待費”科目(貸方)，視招待部門不同，記入“管理費用-業(yè)務(wù)招待費”、“銷售費用-業(yè)務(wù)招待費”等科目(借方)[出帳依據(jù)：接待用餐通知單]。
借：管理費用-業(yè)務(wù)招待費等科目
貸：管理費用-職工薪酬-福利費-食堂費用-分配招待費
附注：
(1)食堂用固定資產(chǎn)(冰箱、空調(diào)等)在“固定資產(chǎn)”科目核算，其折舊記入“管理費用-折舊費”科目[出帳依據(jù)：固定資產(chǎn)折舊計算表]。
(2)應(yīng)付食堂人員的工資，記入“管理費用-員工薪酬-工資”科目[出帳依據(jù)：工資表]。
公司帳有關(guān)食堂的平衡公式：
食堂開支總額=“其他應(yīng)付款-食堂”發(fā)生額+“銀行存款”發(fā)生額-“庫存現(xiàn)金”發(fā)生額。
其中：
(1)食堂開支總額=“管理費用-職工薪酬-福利費-伙食補助”+“管理費用-職工薪酬-福利費-食堂費用”+“管理費用-業(yè)務(wù)招待費”發(fā)生額之和。如果食堂招待費用分攤到了“銷售費用”、“制造費用”等科目，也要加計進來。
(2)“其他應(yīng)付款-食堂”發(fā)生額=應(yīng)付伙食補助(貸)+員工補充飯卡金額(貸)-員工刷卡用餐額(借)。
(3)“銀行存款”發(fā)生額，即食堂管理員憑票報帳，補足其備用金的金額。
(4)“庫存現(xiàn)金”發(fā)生額，即員工補充飯卡所收現(xiàn)金額。
四、食堂輔助帳核算辦法
(一)食堂輔助帳由公司會計核算。
(二)食堂輔助帳對內(nèi)(即與公司)可實行收付實現(xiàn)制，對外(即與供應(yīng)商)需實行權(quán)責發(fā)生制。
(三)食堂輔助帳的一級科目：現(xiàn)金(即食堂管理員所持銀行卡的資金)、應(yīng)收帳款(公司)、應(yīng)付帳款(供應(yīng)商)、原材料(食材)、營業(yè)收入、營業(yè)支出、利潤。
(四)食堂的營業(yè)收入：
(1)員工刷卡用餐金額;
(2)招待費結(jié)算金額;
(3)廢品讓售收入。
(五)食堂的營業(yè)支出：
(1)耗用食材;
(2)低值易耗品;
(3)燃料、電力、固定資產(chǎn)和低值易耗品的修理費。不包括固定資產(chǎn)折舊、房屋維修等費用;若食堂無單獨電表，則電費也不列入考核范圍。
食堂輔助帳與公司帳的銜接公式：
(1)食堂輔助帳“營業(yè)支出”應(yīng)等于公司帳“管理費用-員工薪酬-福利費-食堂費用”科目下食品支出、用品支出、其他支出3項之和。
(2)食堂輔助帳“利潤”(虧損/盈利)應(yīng)等于公司帳“管理費用-員工薪酬-福利費-食堂費用”科目凈發(fā)生額(借方/貸方)。
公司的財務(wù)資金管理制度 篇8
集團公司是以一個或幾個大型企業(yè)為中心，通過聯(lián)合、兼并等形式，以產(chǎn)權(quán)的聯(lián)結(jié)為紐帶，通過產(chǎn)品、經(jīng)營、技術(shù)等差別化的利益關(guān)系，所組成的具有共同經(jīng)營和發(fā)展目標的經(jīng)濟聯(lián)合體。集團公司的財務(wù)管理工作是比較復雜，在經(jīng)濟競爭日益激烈的今天，應(yīng)對集團公司進行科學的財務(wù)管理，以實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益，提升競爭力。
一、集團公司財務(wù)管理工作的存在的問題
1.財務(wù)管理職能與集團發(fā)展要求不符
集團公司的財務(wù)管理工作需要從投資控股公司的角度出發(fā)，對于整個集團的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)進行財務(wù)管理，保證集團資產(chǎn)的直接或間接融資，對集團的投資和盤活資產(chǎn)給予科學化的意見和建議。但是目前，集團公司的財務(wù)管理工作還只局限于資金借貸、會計核算和利益分配等方面，沒有站在集團發(fā)展的角度提出戰(zhàn)略性的意見。
2.財務(wù)機構(gòu)設(shè)置不合理
當前，很多集團公司的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置不合理，財務(wù)與會計的工作不能有效劃分，集團公司雖然設(shè)立的財務(wù)部門，但是并沒有將財務(wù)機構(gòu)與會計機構(gòu)區(qū)別設(shè)置，財務(wù)人員的崗位職責也不明確，導致進行財務(wù)工作時，財務(wù)部門與會計部門人員的角色身份混亂，產(chǎn)生崗位錯位現(xiàn)象。隨著集團公司的不斷發(fā)展和擴大，當前所設(shè)置的財務(wù)、會計機構(gòu)己經(jīng)不能滿足公司發(fā)展需要。
3.資金管理運作不規(guī)范
財務(wù)管理是集團公司的核心，財務(wù)的運行離不開資金的管理，資金管理是財務(wù)管理工作的中心內(nèi)容，在進行資金籌集和管理時，應(yīng)選擇合適的渠道和方式，降低成本消耗，保證資金使用合理，提高資金的利用率。但是目前，集團公司中不規(guī)范的資金流動現(xiàn)象還存在，資金出現(xiàn)嚴重的缺口，導致貸款數(shù)量增加。而且集團公司融資難，融入的資金不能夠得到合理有效的利用，集團公司管理者無法有效地掌握資金的流向、存量等，影響集團公司的正常經(jīng)營。
4.財務(wù)管理工作不到位
一些集團公司內(nèi)部缺少必要的財務(wù)監(jiān)管和審計工作，財務(wù)審計獨立性不強，審計人員開展審計工作時，容易受到上級領(lǐng)導的干預，工作無法做到客觀、公正，不能夠準確的評價集團公司的`財務(wù)情況，影響經(jīng)濟運行。
二、集團公司財務(wù)管理模式優(yōu)化
1.集團會司資金集中管理
集團公司的財務(wù)管理主要是資金的管理，資金的集中管理就是對集團公司的財務(wù)以及業(yè)務(wù)進行集中管理。集中管理不僅要對集團公司的財務(wù)進行管理，還需要對集團公司的庫存、生產(chǎn)以及銷售等環(huán)節(jié)進行管理。集中財務(wù)管理減少了傳統(tǒng)財務(wù)管理工作中的中心環(huán)節(jié)，集團公司的高層領(lǐng)導能夠?qū)鶎訂T工進行直接管理。而目_總部的財務(wù)管理人員能夠動態(tài)的會計信息，及時做出財務(wù)安排，實現(xiàn)財務(wù)的高效管理。
資金的集中管理能夠降低管理成本，提高資金的利用效率，保證財務(wù)數(shù)據(jù)的真實、科學和準確。對資金進行集中管理，將各子公司的財務(wù)信息和數(shù)據(jù)集中在總部的一臺服務(wù)器上，能夠大大的降低成本，也避免了財務(wù)數(shù)據(jù)的竊取。此外，資金集中管理也能夠加強公司資金的流動，能夠及時發(fā)現(xiàn)閑散資金，對這些資金進行開發(fā)和利用，增加公司的經(jīng)濟效益。
2.加強集團會司財務(wù)管理
財務(wù)管理機構(gòu)承擔著集團公司資金籌集、分配、使用的工作，要加強財務(wù)管理必須制定可行性的管理戰(zhàn)略，集團公司應(yīng)從集團的整體出發(fā)，充分分析和研究國家、市場的環(huán)境情況，根據(jù)集團實際，制定發(fā)展方向明確的戰(zhàn)略目標。同時加強預算管理，明確母公司與子公司的職責權(quán)利，集團公司下設(shè)預算管理機構(gòu)，承擔預算編制和審計的工作，各子公司根據(jù)自身情況編制預算草案，然后由預算管理機構(gòu)對預算進行整理、審批。集團預算機構(gòu)可以建立完善的管理制度和激勵措施，對子公司的預算完成情況進行考核，并給予適當?shù)鬲剳�。明確集團產(chǎn)權(quán)關(guān)系，母公司享有對子公司的控制權(quán)，子公司擁有自己的資金和財務(wù)管理目標，不受母公司的直接干預。
3.做好會計核算工作
集團公司的財務(wù)管理工作需要以核算為基礎(chǔ)，制定系統(tǒng)的規(guī)劃，將核算責任落到到個人身上，將會計核算質(zhì)量作為考核核算人員以及領(lǐng)導的重要內(nèi)容。規(guī)范會計核算工作，建立完善的會計核算標準和制度，每一項管理工作都與各級管理部門銜接好，實現(xiàn)上下環(huán)節(jié)的接口工作，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，并做好監(jiān)管工作，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。集團總部財務(wù)人員應(yīng)定期或不定期對子公司核算人員的核算工作進行監(jiān)督和規(guī)范，保證會計信息、數(shù)據(jù)的收集和整理，明確核算經(jīng)濟指標，防}卜弄虛作假情況的出現(xiàn)。實現(xiàn)會計核算信息化，根據(jù)集團公司的實際情況，制定信息化核算方式，將信息技術(shù)手段與集團公司的實際業(yè)務(wù)緊密相連，保證核算工作的可操作性。
4.建立完善的財務(wù)預算管理系統(tǒng)
集團公司應(yīng)積極建立完善的財務(wù)預算管理系統(tǒng)，根據(jù)集團公司的實際特點以及管理方式出發(fā)，制定符合集團公司發(fā)展的預算管理指標，指標不僅要體現(xiàn)集團子公司的經(jīng)濟以及財務(wù)指標，還應(yīng)保證其可操作性，財務(wù)預算的編制應(yīng)客觀、準確，將預算管理與績效考核相結(jié)合，加強對財務(wù)預算管理的監(jiān)管，提高預算結(jié)果的質(zhì)量，保證預算結(jié)果能夠真實科學，促進財務(wù)預算管理與集團公司的發(fā)展相協(xié)調(diào)，保證集團公司整體財務(wù)管理水平的提高。
三、結(jié)束語
集團公司的財務(wù)管理是公司管理工作中的核心部分，科學、有效地財務(wù)管理對于集團公司的健康發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益具有積極地作用。但是當前集團公司的財務(wù)管理工作中還存在不少問題，影響集團公司的發(fā)展，因此對集團公司財務(wù)資金集中管理，完善財務(wù)管理制度，做好會計核算工作，建立完善的預算管理系統(tǒng)，并保證其有效運行，提高財務(wù)管理水平，提高集團公司的價值。
公司的財務(wù)資金管理制度 篇9
一、集團母公司對子公司實施財務(wù)管理與控制的意義
(一)有利于集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
企業(yè)集團化是一種成熟和穩(wěn)定的象征，而在企業(yè)規(guī)模擴大以及子公司數(shù)量不斷增加的同時，企業(yè)集團必須制定好高質(zhì)量的戰(zhàn)略目標和決策，這直接影響著企業(yè)未來的發(fā)展前景。由于各個子公司的經(jīng)營重點和發(fā)展方向不盡相同，子公司與母公司之間以及子公司們之間會出現(xiàn)各種各樣的利益矛盾，使得集團健康穩(wěn)定的運營受到阻礙。因此，集團母公司必須要對子公司實施財務(wù)管理和控制，使母子公司在產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上建立有效的管理機制，這樣才能保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，并使母子公司之間形成利益共同體。
(二)有利于集團財務(wù)風險的規(guī)避
如今企業(yè)在追求利潤的同時，面臨的風險也越來越多，企業(yè)要想逆境求生存，必須提高管理質(zhì)量。企業(yè)集團化在一定程度上可以減弱市場風險帶來的沖擊，但前提是集團內(nèi)部需要形成團結(jié)的有機整體。鑒于此，集團母公司強化對子公司的財務(wù)管理與控制，可以建立規(guī)模優(yōu)勢，從而有效規(guī)避財務(wù)風險。另外，因為集團中各個子公司的經(jīng)營方式和情況有所差異，對財務(wù)風險的判斷和防范也會不同，有些子公司可能會做出有損集團利益的行為，所以，母公司合理的財務(wù)管控可以實時監(jiān)督子公司的財務(wù)情況，從而規(guī)避財務(wù)風險。
(三)有利于集團財務(wù)信息質(zhì)量的改善
財務(wù)信息的質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)集團的經(jīng)營成果，如果獲取的財務(wù)信息不真實可靠，會嚴重影響企業(yè)各利益相關(guān)者的經(jīng)濟利益。作為被控制方的子公司是單獨開展財務(wù)活動的，其掌握最真實的原始財務(wù)信息，如果子公司為謀取私利而謊報財務(wù)信息，則會使母公司對子公司產(chǎn)生錯誤判斷和評價。因此，母公司必須加強對子公司的財務(wù)管理與控制，保障財務(wù)信息的準確性，獲取高質(zhì)量的財務(wù)信息，從而強化內(nèi)部控制，改善集團的經(jīng)營管理質(zhì)量。
二、集團母公司對子公司財務(wù)管理與控制中存在的問題
(一)集團公司的治理體制不完善
如今市場競爭環(huán)境愈發(fā)激烈，要求集團公司在各方面都要順應(yīng)市場、及時更新，雖然集團公司的內(nèi)部治理體制有了很大改觀，然而在中國傳統(tǒng)的狀況下，還有很多公司的治理體制仍不完善。首先，許多集團還沒有完成從傳統(tǒng)企業(yè)制度到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，因此，其產(chǎn)權(quán)制度尚不健全，達不到現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度中歸屬清晰、權(quán)責明確的要求，母公司和子公司之間存在一些不明晰的產(chǎn)權(quán)歸屬問題。其次，有些集團母公司未按規(guī)定設(shè)置健全的法人治理結(jié)構(gòu)，在監(jiān)管和財務(wù)管理方面，也沒有合理的制度約束，使得母公司對子公司的財務(wù)管控受到制約。
(二)缺乏完善的財務(wù)監(jiān)控體系
現(xiàn)在有些集團在母子公司之間并未設(shè)置一致的財務(wù)監(jiān)控體系，財務(wù)監(jiān)控工作沒有覆蓋業(yè)務(wù)全過程，致使監(jiān)管體系缺失，監(jiān)督力度較弱。而且集團母公司沒有從整體角度制定投資和融資計劃，各子公司以創(chuàng)造自身最大利潤為目標來進行業(yè)務(wù)安排，這很容易導致集團的整體利益受影響，出現(xiàn)負債過多、投資收益降低等后果，從而使集團的規(guī)模效應(yīng)嚴重遞減。另外，集團在實施內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控的過程中，一般處于事后監(jiān)控狀態(tài)，還沒有完全進入事前和事中的控制階段，各子公司的財務(wù)監(jiān)控也很混沌，存在一些監(jiān)管的真空地帶。企業(yè)集團內(nèi)部監(jiān)督力度不足，內(nèi)部審計如同擺設(shè)，外部審計不能嚴格發(fā)揮作用，使得集團財務(wù)監(jiān)控問題重重。
(三)母子公司的財務(wù)預算不統(tǒng)一
目前，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識到了預算的重要性，在對子公司的財務(wù)管理與控制中，財務(wù)預算不能忽略。然而，現(xiàn)在很多集團子公司由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的不同而單獨制定財務(wù)預算計劃，使得子公司與母公司的總體財務(wù)預算規(guī)劃脫節(jié)，這也影響了集團總體目標的實現(xiàn)。一些在改制或重組的環(huán)境下成長的子公司，由于其自身性質(zhì)通常僅制定符合自身發(fā)展的財務(wù)預算，而忽略了集團總體發(fā)展的要求。母子公司財務(wù)預算的分離，導致集團內(nèi)部預算的混亂，資金調(diào)度出現(xiàn)偏差，不僅是財務(wù)管控的缺失，更是對集團日常經(jīng)營的順利進行形成了威脅。
(四)財務(wù)信息真實性有待考量
集團擁有眾多子公司，各子公司的管理部門為了自身局部利益，一般不愿意及時將財務(wù)信息完整的提供給母公司，造成母子公司信息不對稱。此外，子公司向母公司傳遞的信息流，會受各種因素的影響，致使傳到母公司的信息是不真實的，進而造成母公司的合并財務(wù)報表編制有誤。不論是子公司的主觀因素還是傳遞途中的意外因素，都會使集團母公司的匯總數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，這將影響集團的整體決策。
三、母公司對子公司財務(wù)管理與控制的改進建議
(一)改進治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)部治理
完善的`集團內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是母公司對子公司實施財務(wù)管控的良好基礎(chǔ)。首先，企業(yè)集團必須明確自身的經(jīng)營特點，要及時更新市場觀念，加強自身產(chǎn)權(quán)管理意識，將各子公司的產(chǎn)權(quán)歸屬以明文形式向內(nèi)部公告。其次，集團母公司必須構(gòu)建合理的法人治理結(jié)構(gòu)，可以吸納優(yōu)質(zhì)的外部投資，為集團注入更多新活力，從而完善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。最后，集團母公司要充分體現(xiàn)獨立董事在內(nèi)部治理中的地位，獨立董事要掌握更多的決策權(quán)力，保證對集團的監(jiān)管力度，提高獨立董事對公司內(nèi)部治理的參與度。
(二)實行財務(wù)委派，完善監(jiān)控體系
集團母公司向子公司實行財務(wù)總監(jiān)委派制度是對子公司監(jiān)控的重要手段，財務(wù)總監(jiān)一方面是子公司財務(wù)工作的最高負責人，另一方面受母公司的領(lǐng)導，其可以直接參與子公司的重要事項，并協(xié)助子公司總經(jīng)理完成決策。因此，財務(wù)總監(jiān)委派制度是對子公司監(jiān)督不足的彌補，能很好的推動母公司與子公司之間協(xié)調(diào)開展經(jīng)營活動。母公司對子公司的監(jiān)管中，還應(yīng)該提高審計質(zhì)量，一方面發(fā)揮內(nèi)部審計的職能，另一方面要引入獨立于公司的外部審計，通過內(nèi)外部聯(lián)合審計強化監(jiān)督力度。另外，目前，全過程的監(jiān)督控制已經(jīng)成為一種趨勢，母公司對子公司不應(yīng)只局限在事后實施財務(wù)管控，更要在事前和事中制定管控措施。
(三)加強預算管理，建立信息網(wǎng)絡(luò)
集團母公司與子公司在編制財務(wù)預算方面，應(yīng)以實現(xiàn)集團整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標為宗旨，實施預算管理和控制。首先，要將集團的總體目標分解到各子公司，使子公司明確各自的目標，同時作為考核子公司業(yè)務(wù)水平的依據(jù)。其次，集團編制預算可自下而上編制，各子公司在自身經(jīng)營目標下制定符合的財務(wù)預算，并提交給母公司，經(jīng)過母公司審核通過后才可開始執(zhí)行，另外，母公司與子公司在執(zhí)行預算時要注意協(xié)調(diào)配合，控制執(zhí)行偏差。再次，母公司可利用計算機技術(shù)，結(jié)合集團規(guī)模特點，建立信息網(wǎng)絡(luò)體系，使各子公司的預算管理流程置于母公司的監(jiān)控之中，從而方便母公司及時掌握財務(wù)信息、采取管理措施。
(四)會計集中核算，防止信息失真
會計集中核算可以有效管理財務(wù)信息失真問題，這對于集團母公司要實現(xiàn)對子公司的財務(wù)管控是一種強有力的管理方式。會計集中核算是由母公司建立會計核算中心機構(gòu)，該機構(gòu)全權(quán)負責各子公司的會計核算工作，將子公司的財務(wù)管理工作和會計核算隔離開來，能夠使母公司清楚地掌握各子公司最原始的財務(wù)資料和信息，從而實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)控，保障了財務(wù)信息的真實性和完整性。通過會計集中核算，母公司可以通過真實的財務(wù)信息判斷子公司的經(jīng)營狀況，從而做好下一步的戰(zhàn)略部署。
公司的財務(wù)資金管理制度 篇10
為加強公司財務(wù)管理，完善項目財務(wù)管理，規(guī)避項目財務(wù)風險，防止項目資金體外循環(huán)�，F(xiàn)結(jié)合本公司的具體情況，吸取以往經(jīng)驗教訓，特制定本辦法。
一、項目資金管理
財務(wù)科是公司履行資金管理的職能部門，負責整個公司的資金統(tǒng)一管理，公司的一切收支一律由財務(wù)科統(tǒng)一收付并管理，任何項目和個人無權(quán)自行收付，具體包括：
�、潘许椖康�.工程款必須由財務(wù)科開具正式預收工程款收據(jù)，匯入公司指定帳戶，分公司保證項目資金專款專用，嚴禁項目經(jīng)理以借款或由建設(shè)方代付材料等其他形式逃避公司對項目資金的監(jiān)管。
⑵所有項目不單獨開戶，××以外的項目由財務(wù)科開立帳戶。
⑶所收工程款由財務(wù)科或委派會計按內(nèi)部承包合同比例劃收應(yīng)上交公司管理費，代扣建安稅、職工個人兩金和質(zhì)量、安全、貫標、文明施工押金后，匯入項目會計和承包責任人的雙控帳戶，由項目經(jīng)理或承包人自行安排付款計劃（承包人簽名），項目會計按付款計劃付款，項目資金只能用于項目部施工生產(chǎn)活動的支出，不許挪作他用，嚴禁將資金全部交由項目經(jīng)理并由其支付，如工程進度款到位而內(nèi)部合同未簽訂，所收工程款一律暫不支付，待內(nèi)部合同簽訂合再行支付。版權(quán)所有
�、软椖拷�(jīng)理可借少量備用金，備用金比例控制在所收工程款的10以內(nèi)，備用金必須及時沖帳。
�、晌扇藛T必須掌握項目資金流向，并及時向公司領(lǐng)導和財務(wù)科匯報。
�、式ㄔO(shè)方需交押金工程，承包責任人必須先將押金匯入公司財務(wù)科，再由公司財務(wù)科匯入建設(shè)單位，以便掌握押金具體數(shù)額，押金返回以外部施工合同為準。
�、诵鑹|資工程，承包責任人必須將墊資款匯入公司財務(wù)科或項目財務(wù)雙控存折上，以便掌握項目具體墊資數(shù)額。
⑻工程竣工后來第一筆工程款時，財務(wù)科根據(jù)工程量大小，除按合同扣除有關(guān)款項外，另加扣1-5萬元竣工資料押金（具體金額由工程科定），以確保資料及時備案歸檔，押金在資料備案歸檔后如數(shù)退還。
⑼付工程尾款時，必須由各部門、科室、分公司領(lǐng)導簽字確定無遺留問題后，財務(wù)科才能支付。
二、項目會計管理
xx市區(qū)項目財務(wù)人員實行委派制或兼任制，xx地區(qū)以外的項目財務(wù)實行委派制，項目會計工資由xx公司統(tǒng)一發(fā)放，xx公司對所屬項目按工程總造價3‰收取財務(wù)代理費，財務(wù)代理費用于發(fā)放委派會計和兼職會計的工資等，具體由財務(wù)科自行安排。
三、項目會計責任
1、全體財務(wù)人員必須加強職業(yè)道德教育，增強服務(wù)意識，提高服務(wù)質(zhì)量。
2、兼職會計必須確保機關(guān)工作和項目服務(wù)兩不誤，提高工作質(zhì)量。
3、項目會計必須確保項目工程款進公司指定帳戶，保證公司各項目稅、費、押金的及時收取。
4、項目會計應(yīng)對項目資金實行監(jiān)控，防止項目經(jīng)理或承包人將資金挪作他用，確保民工工資、材料款的正常發(fā)放。
5、項目會計要加強工程后期資金監(jiān)管，及時向主管領(lǐng)導匯報項目資金使用情況，如因項目會計監(jiān)管不力而給公司留下后遺癥，將追究項目會計責任（不包括不可預見因素如建設(shè)方原因造成拖欠人工工資、材料款等）以上辦法自20xx年xx月xx日起實施。
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