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創(chuàng)業(yè)指導：大學生創(chuàng)業(yè)力修煉
一、什么是創(chuàng)業(yè)?
“創(chuàng)業(yè)”這個詞來自于英語的”Entrepreneur”和“Entrepreneurship”，一個叫創(chuàng)業(yè)家，一個叫創(chuàng)業(yè)家體現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)精神或者翻譯成企業(yè)家精神。這一概念由法國經(jīng)濟學家讓-巴蒂斯特(RichardCantillon)在1800年首次提出，即：“創(chuàng)業(yè)家”使經(jīng)濟資源的效率由低轉(zhuǎn)高;“企業(yè)家精神”則是企業(yè)家特殊技能(包括精神和技巧)的集合。或者說，“企業(yè)家精神”指企業(yè)家組織建立和經(jīng)營管理企業(yè)的綜合才能的表述方式，它是一種重要而特殊的無形生產(chǎn)要素。
美國總統(tǒng)奧x在2011年1月31日”Startup America”(美國創(chuàng)業(yè))的演講中說了這么一段話“企業(yè)家體現(xiàn)美國的承諾：如果你有一個好主意，愿意努力工作并將其實現(xiàn)，你就有機會在這個國家成功。而在履行這一承諾中，創(chuàng)業(yè)家也發(fā)揮了至關重要的作用在擴大我們的經(jīng)濟和創(chuàng)造就業(yè)機會”。
經(jīng)濟學家馬歇爾認為，創(chuàng)業(yè)家是以自己的創(chuàng)新力、洞察力和統(tǒng)帥力，發(fā)現(xiàn)和消除市場的不平衡性，創(chuàng)造會和效用，給生產(chǎn)過程提出方向，使生產(chǎn)要素組織化的人。美國經(jīng)濟學家熊彼特認為，企業(yè)家是不斷在經(jīng)濟結(jié)構內(nèi)部進行“革命突變”，對舊的生產(chǎn)方式進行“創(chuàng)造性破壞”，實現(xiàn)經(jīng)濟要素創(chuàng)新組合的人。德魯克認為，企業(yè)家是革新者，是勇于承擔風險、有目的地尋找革新源泉、善于捕捉變化、并把變化作為可供開發(fā)利用機會的人。
雖然表述各不相同，但都強調(diào)了創(chuàng)業(yè)家的價值，并且強調(diào)了機會和革新。甚至創(chuàng)業(yè)和開不開公司都沒有關系，創(chuàng)業(yè)還包括企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)和社會創(chuàng)業(yè)。
二、創(chuàng)業(yè)是不是天生的?
——人人都可能是創(chuàng)業(yè)者;人人都必須是自己的CEO。
“創(chuàng)業(yè)者是天生的還是可以培養(yǎng)的”這個爭論估計和“領導者是天生的還是可以培養(yǎng)的”一樣，公說公有理，婆說婆有理。一方面有劉強東這樣讀大學的時候就開始創(chuàng)業(yè)的，但是更多的人是后來才走向創(chuàng)業(yè)道路的。如果說馬云是一個天生的創(chuàng)業(yè)者，那么他是在37歲后才走上正確的道路的，麥當勞的創(chuàng)始人、沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人好像是退休了才開始創(chuàng)業(yè)的。
因此，我傾向于講：人人都可以創(chuàng)業(yè)，如果還沒有創(chuàng)業(yè)那是因為還沒有輪到你登場。
成為自己的CEO(自己決策，自己承擔責任)也是創(chuàng)業(yè)的基礎。
經(jīng)典創(chuàng)業(yè)模型
不得不承認，老外喜歡在方法論和工具上下功夫，有了方法論和工具后后來的人可以很好的繼承前人的經(jīng)驗和教訓，降低成本提高成功率。全球著名的創(chuàng)業(yè)學教父，第一位創(chuàng)業(yè)學博士，蒂蒙斯(Jaffry A.Timmons)早在80年代就提出了著名的Timmons Model，今天這個模型依然非常有效，能夠解釋所見到的今天的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功和失敗。企業(yè)在最初階段，處于極其不穩(wěn)定階段：機會巨大，資源巨少;發(fā)展一段時間后，風險投資注入，引入新的資源和團隊，逐漸趨向新的平衡。
從創(chuàng)業(yè)教父Timmons的創(chuàng)業(yè)模型來看，創(chuàng)業(yè)者主要工作有三個：一、發(fā)現(xiàn)機會;二、整合資源;三、溝通，要把這個事情給利益相關者溝通獲得他們的認可和支持。
創(chuàng)業(yè)核心能力是什么?
發(fā)現(xiàn)機會的能力
創(chuàng)新能力
創(chuàng)業(yè)領導力
三、發(fā)現(xiàn)機會的能力
創(chuàng)業(yè)的機會在哪里?
在回答為什么要創(chuàng)業(yè)的時候?通常有兩種回答：一種回答是因為我有***，另外一種回答是因為有一個**機會。我們稱第一種回答問題的方式反映了傳統(tǒng)的思維：從我開始;第二種回答問題的方式反映了新的思維：從需求開始。顯然第二種方式成功的概率才比較大。
你是誰重要不重要呢?重要。重要的不是你能干什么，重要的是你了解客戶的需求，知道要干什么?比競爭對手更懂客戶，是創(chuàng)業(yè)者唯一的機會。
創(chuàng)業(yè)必須找到一個一般人看不到，看不見的機會。把自己的事情做做好，會讓自己成為一個好學生，把別人的需求挖掘好會成為一個好企業(yè)家。
四、創(chuàng)新的能力
何為創(chuàng)新?
我們太喜歡“搞”創(chuàng)新，有時候我甚至把它稱為“創(chuàng)怪”，比看誰更怪。尤其是政府，提出來“創(chuàng)新驅(qū)動，轉(zhuǎn)型發(fā)展”、“全球科技創(chuàng)新中心”等等，但究竟什么是創(chuàng)新呢?
我們還是回到它的定義上來。創(chuàng)新，英文叫“Innovation”。我們看看在全球創(chuàng)新指標(Global Innovation Index)2014年排名第四的芬蘭，在其國家創(chuàng)新體系政策中的定義。也清晰的區(qū)分了發(fā)明和創(chuàng)新的定義：Innovation =Invention + Commercialization，這也難怪一次科技部的一個副部長稱大多數(shù)官員對于創(chuàng)新的理解都是錯誤的。
另外，也借機說明下兩者之間價值的差異：一個創(chuàng)新值一個億，那么一個解決方案值1000萬，一個發(fā)明也就只值100萬。因此，不必因為手里有個與眾不同的東西就沾沾自喜。技術要想商業(yè)化，核心還是滿足顧客的需求。
創(chuàng)新有沒有高低之分?
我們習慣于把體育比賽的精神引入到創(chuàng)新領域，提出更快、更高、更強，表彰打破壟斷、突破包圍等等。但實際情況表明，這些“更優(yōu)”的企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功的概率并不高，成功者寥寥。
這幾年很火的克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》和《創(chuàng)新者的解答》很好的向大家介紹了“顛覆式創(chuàng)新”的概念：
一、低端破壞，用更低的成本，提供給更低端的用戶;
二、新市場破壞，開發(fā)未被注意到的市場提供給非用戶。顛覆式創(chuàng)新的成功概率高過持續(xù)性創(chuàng)新10倍。
很多成功的創(chuàng)業(yè)者大學時代做過生意。
顛覆式創(chuàng)新的操作
——很多成功的創(chuàng)業(yè)者大學時代都很叛逆，做出很多出格的事情
——很多成功的創(chuàng)業(yè)者大學時代很博學，有過跨學科學習的經(jīng)驗
——很多江浙背景的學生創(chuàng)業(yè)成功多，愿意從小事做起
拜李善友、周鴻祎等在國內(nèi)傳道“顛覆式創(chuàng)新”，每一個人都蠢蠢欲動，滿懷希望顛覆別人。但要如何操作，如何顛覆呢?我們可以從兩個可操作層面來看：
1)客戶層面：錢多人傻。
顛覆式創(chuàng)新的客戶通常都比較饑渴，即有需求沒有被滿足：低端客戶是人家看不上;新客戶是人家看不見。對于這類客戶而言，創(chuàng)新者提供的產(chǎn)品和服務幾乎是他們能夠買得到的唯一的解決方案，像當年的360免費殺毒之低端破壞，如家快捷之新市場破壞。
2)競爭層面：競爭者都是土著。
和競爭對手相比，在每一具體的戰(zhàn)役上，創(chuàng)新者都無往而不勝。創(chuàng)新者并非絲，創(chuàng)新者是極客，就像雷軍是手機領域最懂互聯(lián)網(wǎng)的，季琦是酒店領域最懂IT的那樣。
另外，還有一點非常重要，創(chuàng)新要押注在趨勢上而不是優(yōu)勢上。
有兩個重要的，但是常常又會被忽略的趨勢：
1)技術進步的速度會超過消費者需求增長的速度，制造出多余的功能客戶不愿意多花錢;
2)消費者(尤其是年輕消費者)的消費能力會越來越高，適當需要放點長線。
如何去創(chuàng)新滿足需求?
創(chuàng)業(yè)模型里還有一個重要的因素：資源。在所有的創(chuàng)新里面都有一個重要的標準：有沒有把閑置和浪費的資源合理的利用起來了，產(chǎn)生了價值。
我們原來很強調(diào)生產(chǎn)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)過剩后，能夠把產(chǎn)品、服務賣出去就很有價值，比如前一段的團購，最近很火的使用經(jīng)濟，分享經(jīng)濟更好地體現(xiàn)了這一點。互聯(lián)網(wǎng)跨界打劫，主要還是打劫了那些中間不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)。
當然，我們也非常敬佩那些完全靠技術發(fā)明起來的創(chuàng)業(yè)者，但這些企業(yè)后續(xù)也需要花力氣在客戶端上面。
五、領導能力
——很多創(chuàng)業(yè)者大學時代就有領導力，忽悠很多人干過很多事情。
Derek Lidow的研究顯示，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功25%靠業(yè)務創(chuàng)新，75%靠創(chuàng)業(yè)領導力。他認為，在高強度的經(jīng)營情勢下，創(chuàng)業(yè)家需要前后一致地發(fā)揮五種領導力技能，即：自我認知、把握商業(yè)的基本、建立關系、激勵、領導變革。
一、 自我認知
第一步要對自己的長處和缺點做一個近乎殘酷的評估。你如何看待別人對待你所說和所做的反應?你如何應對壓力?你能夠分派任務還是你是個控制狂?你是否愿意聽到誠實的反饋?你能否專注于做一件事還是喜歡同時做五件事?這些問題都和你的自我意識和情商水平有關。領導別人的基礎首先是能夠領導自己。出來專業(yè)技能外，唯有實實在在的了解了你的身體、心理和情感能力后，你才能做到這一點。找一個Mentor是一個不錯的方法，他可以幫助你得到直接的誠實的反饋。
二、建立關系
建立關系的技能至關重要，因為沒有創(chuàng)業(yè)家能夠獨力建設一家企業(yè)，不論其規(guī)模是大還是小。你必須與構成你的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的人建立關系，包括：客戶，員工，供應商，經(jīng)銷商，和其他人。與這些人建立健康的關系，你的業(yè)務規(guī)�；奈ㄒ煌緩健�
我們承認對方的長處和弱點。需要很直接與對方溝通，這種直接有時甚至是不舒服的。你怎么能建立這樣的關系嗎?任何關系都是基于共同的目標;大家同意最終要達到的目標和將如何衡量是否成功。每個人和目標的關系可以分成三種立場熟練：合作，競爭，或規(guī)避。任何健康的關系都是三種立場的混合，創(chuàng)業(yè)家需要掌握。沒有一種立場是永遠成功的，這都取決于具體的環(huán)境和人。
三、激勵
所謂激勵，就是驅(qū)動你和為你工作的人們的力量。一方面企業(yè)的發(fā)展一定不是一帆風順的，可能會遇到大客戶流失，可能會遇到資金鏈吃緊等。更重要的是在企業(yè)發(fā)展過程中，必須引進和你不同的，甚至會讓你不那么舒服的人到團隊里。
四、領導變革
領導變革，同樣至關重要。市場條件和客戶需求不可避免發(fā)生變化。如果你不能帶領企業(yè)適應這些變化，企業(yè)將會衰退，直至死亡。
五、把握商業(yè)的基本
把握商業(yè)的基本，看起來是多此一舉：誰不知道商業(yè)的基本呢?但是許多創(chuàng)業(yè)者的確不能很好地處理現(xiàn)金流或者庫存管理的問題。他們熱愛其產(chǎn)品，善于和客戶打交道，但就是不懂如何成功地運營一家企業(yè)。
再看自我認知
1)我們無法模仿別人，只能成為自己
在經(jīng)典領導力暢銷著作《真北》中，全球領導力大師、世界500強美敦力前CEO比爾·喬治，連同領導力研究專家彼得·西蒙斯一起與125位當今頂尖的領導者進行了深度對話，探索他們邁向成功的心路歷程，揭示了一名作為成功領導者的真諦：領導者只有擅于發(fā)現(xiàn)內(nèi)在的真我，保持真誠、正直、做自己，才能擁有永不偏離航向的領導力量，從而引導自己的團隊找到真正的凝聚力所在。真誠領導者會通過自己的經(jīng)歷找到自己的激情和夢想，希望盡自己最大的力量改變這個世界。
聯(lián)創(chuàng)投資(Newmargin Venture)的創(chuàng)始人馮濤也把“真實的人，真實的公司”作為投資的哲學。
2)迷失“真北”
在多年的職場打拼過程中，以及社會上“成功學”的影響下，很多人迷失了真北，迷失真北有五個因素。
i. 剛愎自用-閉目塞聽。他們會拒絕那些敢于直言不諱的批評者，這樣做只會讓自己的身邊聚集一大群阿諛奉承、溜須拍馬之人。
ii. 害怕失敗-推卸責任。領導者之所以會表現(xiàn)出前面所說的那種傾向，很可能是因為他們內(nèi)心深處害怕失敗。許多領導者是通過將自己的愿望強加于人而爬到組織頂端的。到了組織最頂端之后，他們就會擔心自己是否已經(jīng)成了其他人瞄準的目標。為了克服內(nèi)心的這種恐懼，他們開始拼命地追求完美，拒絕承認自己的弱勢和失敗。一旦遭遇失敗，他們就會試圖掩蓋或想辦法說服身邊的人，讓他們相信失敗并不是自己的問題。
iii. 虛榮自負-過猶不及。害怕失敗的另一面是一種永不滿足的對成功的渴求。一旦成功，他們就會得到更多的權力，并開始享受隨之而來的名望。成功會沖昏他們的頭腦。
v. 回避風險-畏縮不前。一些正處于上升期的領導們卻極為懼怕失敗，因此他們總是會千方百計地回避風險。而一旦達到頂端，他們就不準備再繼續(xù)迎接更多的挑戰(zhàn)了。
v. 內(nèi)心孤獨-缺少支持。高處不勝寒。誰能與領導者一起分擔他們內(nèi)心的焦慮呢?他們很難向自己的下屬或董事會成員袒露自己面臨的最大問題和內(nèi)心最深處的恐懼。出于這種來自內(nèi)心的孤獨感，很多領導者都會回避自己的恐懼，封閉自己的內(nèi)心。他們的職業(yè)生活和個人生活變得越來越不平衡。由于總是害怕失敗，他們開始把更多的精力投入到工作中，甚至會說工作就是我的生活。
3)找到“真北”
一旦成為一名領導者之后，你所面臨的最大挑戰(zhàn)就是要學會激勵身邊的人、培養(yǎng)他們，并幫助他們學會改變自己。你必須克服這一挑戰(zhàn)，同時明白，領導者的任務就是為自己的團隊隊員提供服務。
培養(yǎng)個人領導力時需要注意的五個領域：
自我意識。我有著怎樣的人生經(jīng)歷?我的優(yōu)勢是什么?哪些方面還需要進一步加強?
價值觀。我最堅守的價值觀是什么?我用哪些原則指引自己的領導工作?
動力。是什么在激勵著我們前進?我如何平衡外部動力和內(nèi)部動力之間的關系?
支持團隊。在前進的過程中，我可以向哪些人尋求幫助和支持?
完整的生活。我怎樣才能將生活的各個方面整合到一起，并從中找到自己的成就感?
4)管理自己
德魯克那篇《管理自己》是《哈佛商業(yè)評論》創(chuàng)刊以來重印次數(shù)最多的文章之一。提出以下需要了解自己的地方：我的長處是什么?我的工作方式是怎樣的 ?我如何學習?我的價值觀是什么?我屬于何處 ?我該做出什么貢獻?對人際關系負責;管理后半生。
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