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華為的辭職信
篇一：《華為離職副總裁徐家俊寫給任正非總裁的辭職信》
附件：《華為離職副總裁徐家俊寫給任正非總裁的辭職信》
任總：
轉(zhuǎn)眼工作十年了，在華為的十年，正是華為從名不出專業(yè)圈子到現(xiàn)在成為路人皆知的大公司，高速發(fā)展的十年，見證了公司多年的奮斗歷程。也投身其中，在大潮中邊學(xué)邊游泳，走到今天。
現(xiàn)在我要離開公司了，準(zhǔn)備去開始新的事業(yè)，接受全新的挑戰(zhàn)，我將要去做的事情，風(fēng)險(xiǎn)很大，很有可能是九死一生，九死后還能不能有一生，也難說(shuō)。在開始新的事業(yè)之前，想起了對(duì)過(guò)去的十年做個(gè)一個(gè)詳細(xì)的總結(jié)。在一個(gè)象華為這樣高速發(fā)展的大企業(yè)工作，有時(shí)是一種煉獄般的鍛煉，如果我能夠總結(jié)十年的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從中學(xué)到關(guān)鍵的做事、做人的道理，我想對(duì)將來(lái)一定大有益處。
這些年來(lái)有些人離開公司，寫一些東西或書，對(duì)公司指手畫腳、評(píng)頭論足、指點(diǎn)江山，對(duì)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)點(diǎn)評(píng)一番，我個(gè)人感覺除了帶來(lái)一些娛樂(lè)價(jià)值，還有什么益處呢?公司照樣在發(fā)展，發(fā)展的背后，6萬(wàn)人種種夢(mèng)想、努力、貢獻(xiàn)、犧牲、奮斗、抱怨、不滿、沉淀、離去、希望、失落;發(fā)展的背后，種種機(jī)會(huì)、重大決策、危機(jī)、失誤等等的內(nèi)在邏輯又豈是局外人說(shuō)得清楚?我不想多說(shuō)公司，只是想對(duì)自己的工作經(jīng)歷好好反思反思，想想自己做了什么努力，做了什么貢獻(xiàn)，做了什么自己最高興、做了什么自己最受益、學(xué)到了什么?
總得說(shuō)來(lái)，我在華為的十年是懵懵懂懂過(guò)來(lái)的，當(dāng)初我好像沒(méi)有什么遠(yuǎn)大的理想、沒(méi)有詳細(xì)的規(guī)劃，只是想著把一件一件事情做好。通過(guò)自己的總結(jié)和反思，將來(lái)我希望自己能夠更加有規(guī)劃、更加清晰一點(diǎn)。
大概想了想，我覺得有以下幾點(diǎn)，是這些年深有體會(huì)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，值得今后再發(fā)揚(yáng)。
一、“從小事做起，學(xué)會(huì)吃虧，與他人合作”
這是研究生畢業(yè)前最后一堂課，電子電路的老師最后送給我們幾句話，雖然我忘了這位
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老師的名字，但這幾句話卻至今銘記。在華為的工作實(shí)踐，越發(fā)感受到這簡(jiǎn)單的幾條的道理深刻。從小事做起不是一直滿足于做小事，也不是夸夸其談好高騖遠(yuǎn)。學(xué)會(huì)吃虧不是忍受吃虧，是不斤斤計(jì)較于一時(shí)一地的是非得失，是有勇氣關(guān)鍵時(shí)候的放棄。
二、“心有多大，舞臺(tái)就有多大”
我們很多的成功，來(lái)自于敢想，敢做，就象我第一次接到問(wèn)題單，根本不懂，但敢去試，敢去解決，還真的解決了;就像我們做SPES，即使沒(méi)人、沒(méi)技術(shù)、沒(méi)積累，還有CISCO等大公司也在做，我們也敢做，敢推行，不盲目崇拜或畏懼權(quán)威，也取得了成功。當(dāng)然，這不只是盲目的膽大，心大還意味著積極地關(guān)注廣大的外部世界，開闊寬容的心胸接受種種新鮮事物。
三、“好好學(xué)習(xí)，天天向上”
這句話用來(lái)形容對(duì)IT人的要求，最貼切不過(guò)了。真正的成功者和專家都是“最不怕學(xué)習(xí)”的人，啥東西不懂，拿過(guò)來(lái)學(xué)唄。我們IT現(xiàn)在有個(gè)技術(shù)大牛譚博，其實(shí)他不是天生大牛，也是從外行通過(guò)學(xué)習(xí)成為超級(jí)專家的，他自己有一次跟我說(shuō)，當(dāng)年一開始做UNIX系統(tǒng)管理員時(shí)，看到#提示符大吃一驚，因?yàn)樽约河眠^(guò)多年在UNIX下搞開發(fā)都是%提示符，從未有過(guò)管理員權(quán)限。
看看專家的當(dāng)初就這水平!當(dāng)年跟我做備份項(xiàng)目時(shí)，我讓他研究一下ORALCE數(shù)據(jù)庫(kù)時(shí)點(diǎn)回退的備份和恢復(fù)方法，他望文生義，以為數(shù)據(jù)庫(kù)的回退是象人倒退走路一樣的，這很有點(diǎn)幽默的味道了，但他天天早上起來(lái)，上班前先看一小時(shí)書，多年積累下來(lái)，現(xiàn)在在系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、開發(fā)等多個(gè)領(lǐng)域已成為沒(méi)人挑戰(zhàn)的超級(jí)專家了。但是，學(xué)習(xí)絕對(duì)不是光從書本學(xué)習(xí)，其實(shí)更重要的是從實(shí)踐工作中學(xué)習(xí)，向周邊學(xué)習(xí)。
比如說(shuō)我在華為覺得學(xué)到最重要的一個(gè)理念是“要善于利用逆境”，華為在冬天的時(shí)候沒(méi)有天天強(qiáng)調(diào)困難，而是提出“利用冬天的機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)全球競(jìng)爭(zhēng)格局”并真的取得成功，如果沒(méi)
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有這個(gè)冬天，華為可能還要落后業(yè)界大腕更多年份;華為在被CISCO起訴時(shí)沒(méi)有慌亂，而是積極應(yīng)對(duì)，利用了這次起訴達(dá)到了花幾億美金可能達(dá)不到的提高知名度的效果。等等這些，把幾乎是滅頂之災(zāi)的境遇反而轉(zhuǎn)化為成功的有利條件，對(duì)我留下的印象十分深刻，也對(duì)公司高層十分佩服。
四、勇于實(shí)踐，勇于犯錯(cuò)，善于反思
很多事情知易行難，關(guān)鍵是要有行動(dòng)，特別是管理類的一些理論、方法、觀念�？照�、空規(guī)劃一點(diǎn)用處都沒(méi)有，不如實(shí)際把它做出來(lái)，做出來(lái)后不斷反思改進(jìn)，實(shí)實(shí)在在最有說(shuō)服力。沒(méi)有實(shí)踐中的反復(fù)演練和反思，即使是人人皆知的東西要做好都其實(shí)不容易，舉個(gè)小例子，比如做管理者要會(huì)傾聽，我想華為99.9%的管理者都很懂這一點(diǎn)，但實(shí)際做的如何呢?華為有多少管理者做到了不打斷別人講話?不急于下結(jié)論給定義?不急于提供解決方案?有多少管理者能夠做到自然地引導(dǎo)對(duì)方表達(dá)?問(wèn)問(wèn)對(duì)方感受?確認(rèn)自己明白對(duì)方?
五、要有方法、有套路，對(duì)問(wèn)題系統(tǒng)思考、對(duì)解決方案有戰(zhàn)略性的設(shè)計(jì)
在前幾年的工作中，由于取得了一點(diǎn)成功，技術(shù)上也有了一點(diǎn)研究，就開始夜郎自大起來(lái)了，后來(lái)公司化重金請(qǐng)來(lái)了大批顧問(wèn)，一開始對(duì)有些顧問(wèn)還真不怎么感冒。后來(lái)幾年公司規(guī)模越來(lái)越大、IT的復(fù)雜性越來(lái)越增加的情況下，逐漸理解了很多。
西方公司職業(yè)化的專家，做任何事情都有方法論、有套路，甚至于如何開一個(gè)會(huì)都有很多套路，后來(lái)我對(duì)這些套路的研究有了興趣，自己總結(jié)出了不少套路并給部門的骨干培訓(xùn)和討論。在一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境下，很多問(wèn)題已經(jīng)不能就事論事來(lái)研究和解決，非常需要系統(tǒng)性的方法和戰(zhàn)略性的眼光。
對(duì)于一個(gè)組織的運(yùn)作來(lái)講，制度和流程的設(shè)計(jì)尤其需要這一點(diǎn)。愛恩斯坦說(shuō)過(guò)：
We can‘t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.
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六、獨(dú)立思考，不人云亦云
公司大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入隨波逐流、不深入業(yè)務(wù)的境地，而看不到問(wèn)題和危險(xiǎn)。專家有過(guò)一個(gè)研究，雪崩發(fā)生時(shí)，一般受害者都是一批一批的，很少有單個(gè)人的受害者，原因很簡(jiǎn)單，單個(gè)人在雪崩多發(fā)地會(huì)相當(dāng)小心和警覺。
但一個(gè)群體，群體越大，每個(gè)個(gè)體就會(huì)有一種虛幻的安全感和人云亦云的判斷，但現(xiàn)實(shí)是不管群體的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的。因此我覺得在大的機(jī)構(gòu)里，保持獨(dú)立思考的能力尤為重要。
七、少抱怨、少空談、積極主動(dòng)，多干實(shí)事
我曾經(jīng)是個(gè)抱怨很多的憤青，經(jīng)常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所轉(zhuǎn)變，因?yàn)橹懒吮г故亲顭o(wú)濟(jì)于事的。世界上永遠(yuǎn)有不完美的事情，永遠(yuǎn)有麻煩，唯一的解決之道是面對(duì)它，解決它。
做實(shí)實(shí)在在的事情，改變我們不滿的現(xiàn)狀，改變我們不滿的自己。實(shí)際上也有很多值得抱怨的事情都是我們自己一手搞出來(lái)的，比如社會(huì)上很常見的是高級(jí)干部退下來(lái)了，抱怨人心不古、感慨世態(tài)炎涼，如果好好去探究一下，原因很可能是他權(quán)位在手春風(fēng)得意時(shí)不可一世、視他人如糞土造成的。
八、對(duì)職業(yè)負(fù)責(zé)、對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，對(duì)自己負(fù)責(zé)
成功者往往自覺自律、信守承諾、心無(wú)旁騖大企業(yè)肯定會(huì)有績(jī)效考核、會(huì)有論功行賞、會(huì)有KPI、會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)指示、甚至?xí)幸稽c(diǎn)企業(yè)政治，但如果我們片面地追求考核成績(jī)、片面追求KPI指標(biāo)、片面追求權(quán)錢利益，片面地對(duì)上負(fù)責(zé)、對(duì)別人負(fù)責(zé)，而不對(duì)自己負(fù)責(zé)、不對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)，失去工作的使命感、責(zé)任心、熱情和好奇心，必將不能達(dá)到自己的最佳境界。而一個(gè)企業(yè)如何能夠成功營(yíng)造一個(gè)環(huán)境，讓每個(gè)個(gè)體盡量發(fā)揮到最佳境界，企業(yè)也會(huì)戰(zhàn)無(wú)不勝。
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九、多點(diǎn)人文修養(yǎng)和審美情趣，看起來(lái)與工作不怎么相關(guān)，其實(shí)太相關(guān)了
杰出成就的取得離不開對(duì)美的境界的追求，最偉大的科學(xué)發(fā)現(xiàn)，往往蘊(yùn)涵著秩序、簡(jiǎn)潔和美。缺乏一點(diǎn)審美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不擇手段、凡事湊合，一點(diǎn)都不“高雅”，必將不能長(zhǎng)久。 十、“大家好，才是真的好”，關(guān)注人，幫助人，真誠(chéng)待人，厚道做人
快速發(fā)展的現(xiàn)代社會(huì)，由于媒體的作用，過(guò)分渲染了人與人之間日益冷漠、詭詐的關(guān)系，但實(shí)際的社會(huì)、社區(qū)可能真的不是那么回事，起碼我來(lái)華為之前，對(duì)一個(gè)大企業(yè)中工作的人事關(guān)系開始還有點(diǎn)未知的恐懼，但實(shí)際上在這個(gè)集體中的感覺幾乎人人都能開放、真誠(chéng)相待，關(guān)系融洽和諧。
所以關(guān)鍵是我們自己要能夠真誠(chéng)對(duì)待他人，在與他人互動(dòng)中將心比心。當(dāng)然，工作中的沖突是不可避免的，實(shí)際上沖突也是沒(méi)有必要去避免，甚至很多沖突對(duì)組織來(lái)講，是大有益處的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。
只要我們掌握兩大原則：
1)對(duì)事不對(duì)人。
2)與人為善。就肯定能把適度的沖突引導(dǎo)到對(duì)自己、對(duì)組織都有利的方向。
十一、開放和分享的態(tài)度
在一個(gè)高科技公司工作，如果報(bào)著保守和封閉的心態(tài)，成長(zhǎng)肯定會(huì)受阻。
十二、做好時(shí)間管理
在華為工作十年，3650天，工作日3000天左右，這些時(shí)間是不是花在最重要的事情上了，有效的、有產(chǎn)出的工作時(shí)間究竟有多少，實(shí)在值得懷疑。時(shí)間管理是我在華為工作當(dāng)中最大的教訓(xùn)之一，可能也是公司整體性的問(wèn)題，工作缺乏計(jì)劃，經(jīng)常是面臨不斷的被打斷;或者是不斷去打斷同事下屬;或者是不斷的會(huì)議、討論，占去絕大部分的時(shí)間;或者是被自己的
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篇二：華為辭職門
華為辭職門：一場(chǎng)發(fā)生在錯(cuò)誤時(shí)間的人事變
革
.cn 2007年11月27日 14:56 IT時(shí)代周刊
IT時(shí)代周刊2007年第22期封面圖
《IT時(shí)代周刊》記者/杜 舟(發(fā)自深圳、廣州)
10月的一天，華為的劉禹(化名)正在外地出差，突然接到一個(gè)同事的電話，被告知，公司凡超過(guò)8年工齡的員工，都要先辭職后競(jìng)爭(zhēng)上崗。這意味著，轟動(dòng)全國(guó)的華為“辭職門”事件已經(jīng)拉開了帷幕。
華為的每一件事都會(huì)成為媒體攻擊的靶子，這次鼓勵(lì)員工辭職再競(jìng)崗也不例外，再一次觸動(dòng)了社會(huì)的神經(jīng)。于是，針對(duì)華為的各種批評(píng)聲不絕于耳，規(guī)避《勞動(dòng)合同法》有之，逃避社會(huì)責(zé)任亦有之，是是非非，眾說(shuō)紛紜。
而華為也作出了反擊，否認(rèn)此次人事改革是為了針對(duì)即將實(shí)施的《勞動(dòng)合同法》，而是出于戰(zhàn)略調(diào)整的需要，旨在消弭“工號(hào)文化”的副作用，打破“小富即安”的思想，喚醒員工的“狼性”，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
就這樣，在各方的推波助瀾下，華為老員工辭職競(jìng)崗事件越傳越訛。一場(chǎng)互不妥協(xié)的駁火，雖然在相關(guān)部門的干預(yù)下暫時(shí)停息，然而留給人們的拷問(wèn)與思考卻愈發(fā)沉重。
第一章 導(dǎo)演辭職風(fēng)波
華為“辭職門”事件， 無(wú)異于晴天霹靂，在社會(huì)上引起一場(chǎng)軒然大波。
11月10日，《IT時(shí)代周刊》記者從全國(guó)總工會(huì)獲悉，針對(duì)華為近期5100名員工辭職再競(jìng)崗事件，廣東省總工會(huì)主要負(fù)責(zé)同志11月9日約見華為高級(jí)副總裁。目前，備受壓力的華為已經(jīng)中止部分員工辭職再競(jìng)崗工作。
據(jù)全國(guó)總工會(huì)介紹，華為近期5100名員工辭職再競(jìng)崗，在《勞動(dòng)合同法》實(shí)施前夕進(jìn)行，引起了社會(huì)上各種猜測(cè)、議論和評(píng)價(jià)，造成了一定的負(fù)面影響。華為必須采取相關(guān)措施以消除影響，在出臺(tái)涉及員工切身利益的規(guī)章制度時(shí)，聽取廣大員工意見，尊重員工民主權(quán)利。
新《勞動(dòng)合同法》將于2008年1月1日正式實(shí)施，華為這次的人事變動(dòng)，被外界理解為規(guī)避勞動(dòng)法，逃避社會(huì)責(zé)任。但華為方面稱，這次事件是對(duì)人力資源管理所作的一些調(diào)整，完全在法律允許的范圍內(nèi)。近10年來(lái)，華為通過(guò)快速發(fā)展，員工人數(shù)迅猛增到7萬(wàn)余人。但在擴(kuò)張的過(guò)程中，也積累了一些問(wèn)題。華為希望通過(guò)辭職再競(jìng)崗，喚醒員工的血性，為公司注入新的活力。
而從華為的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，也與簡(jiǎn)單的裁員有著本質(zhì)區(qū)別。不過(guò)，在《勞動(dòng)合同法》即將實(shí)施的前夕，任何人事變革，都容易讓人產(chǎn)生聯(lián)想。在這樣一個(gè)錯(cuò)誤時(shí)間段里，華為事件被擺在放大鏡下，在媒體的捕風(fēng)捉影和揣摩中，被無(wú)限放大。
欲速則不達(dá)。華為這場(chǎng)人事變革原本無(wú)可厚非，但在激進(jìn)的指導(dǎo)思想下，出現(xiàn)了一些偏差。如果能表現(xiàn)得更溫婉一點(diǎn)，事件可能會(huì)是另一個(gè)結(jié)果。事件的意義在于提前給大家上了“普法”的一課，也必將促進(jìn)新的法規(guī)更成熟，并兼顧社會(huì)各階層的利益。 一場(chǎng)有爭(zhēng)議的變革
“辭職后，我又成功應(yīng)聘上崗，與公司重新簽訂了3年合同。”劉先生在接受《IT時(shí)代周刊》采訪時(shí)這樣告訴記者。
劉先生是這次5100名辭職員工中的一個(gè)，競(jìng)崗成功后，在職位和待遇上都延用了老合同，此外還獲得了近20萬(wàn)元的補(bǔ)償。不同的是代表員工的工號(hào)改變了，合同的甲方也變成了華為技術(shù)。
這段時(shí)間，他也感到心煩意亂，自從這件事鬧開后，每天都要接上幾十個(gè)電話，大多是媒體打來(lái)的。他也不明白，那些記者是怎么知道自己的電話號(hào)碼的，平時(shí)他的手機(jī)基本上是閑置。在接受《IT時(shí)代周刊》采訪時(shí)，他甚至面帶慍色：“那些狗仔隊(duì)，害得我的電話費(fèi)暴漲�！�
他認(rèn)為自己對(duì)公司還是心存感激的�！叭A為是一個(gè)值得尊敬的公司，我愛這個(gè)集體，曾經(jīng)有獵頭公司給我開出了50萬(wàn)元的年薪，我毫不猶豫地拒絕了。一個(gè)人的價(jià)值，并非只有錢才能體現(xiàn)出來(lái)�！�
今年10月，華為規(guī)定，公司所有工齡超過(guò)8年的員工，必須在2008年元旦之前，辦理主動(dòng)辭職手續(xù)，辭職再競(jìng)崗，重新與公司簽訂1~3年的勞動(dòng)合同。
盡管華為有關(guān)部門負(fù)責(zé)人在接受《IT時(shí)代周刊》記者采訪時(shí)聲稱，“此次事件與《勞動(dòng)合同法》沒(méi)有多大的關(guān)聯(lián)！”但還是有很多人認(rèn)為，華為在逃避責(zé)任，媒體也討伐聲陣陣�！秳趧�(dòng)合同法》第14條規(guī)定：勞動(dòng)者在一家用人單位連續(xù)工作滿10年的，或者連續(xù)訂立2次固定期限勞動(dòng)合同的，除非勞動(dòng)者提出異議，都應(yīng)簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，即成為永久員工。
華為規(guī)定，離職員工可以在離職后6個(gè)月之內(nèi)再次應(yīng)聘，合格者可以留在華為，待遇不變。由于老員工大部分都有華為的內(nèi)部股份，辭職的6個(gè)月期間，公司為員工保留股份，若辭職后不再續(xù)簽合同，公司將按股價(jià)給員工兌現(xiàn)成現(xiàn)金。由于這些員工工號(hào)靠前，平均年薪都不低，多的可以補(bǔ)償20萬(wàn)到30萬(wàn)元。
華為表示，辭職完全屬于自愿，公司沒(méi)有強(qiáng)迫行為。一個(gè)愿打，一個(gè)愿挨。但評(píng)論人士指出，華為員工辭職之前要上交一份1000字左右的辭職報(bào)告，表示是自愿離職的，從這一條來(lái)看，華為員工似乎出于無(wú)奈。任正非向來(lái)?yè)碛斜姸喾劢z，一呼百應(yīng)。在辭職事件之前，他曾在華為的內(nèi)刊發(fā)表《天道酬勤》這樣一篇鼓動(dòng)性極強(qiáng)的文章，給員工提前洗腦鼓勁。這次華為員工填了自愿離職表，就可以規(guī)避將來(lái)法律上可能產(chǎn)生的問(wèn)題。 北京大學(xué)教授肖鳴政在接受《IT時(shí)代周刊》采訪時(shí)指出，“上有政策，下有對(duì)策，一些政策法律出臺(tái)后有些企業(yè)積極反應(yīng)，有些企業(yè)從消極方面執(zhí)行，而華為主要是從消極方面執(zhí)行的。我國(guó)應(yīng)該向西方發(fā)達(dá)國(guó)家學(xué)習(xí)，加強(qiáng)工會(huì)作為申訴調(diào)查機(jī)構(gòu)的職能�！�
不過(guò)，相較其他企業(yè)，華為表現(xiàn)得夠仁義了――目前為止，國(guó)內(nèi)沒(méi)有任何一家企業(yè)能與華為相比。最近有信息表明，中興“買斷”、“裁員”的傳聞，在公司不脛而走。據(jù)了解，中興將用下屬子公司跟老員工重新簽訂合同，這樣一來(lái)，工齡就清零了。 類似華為做法的還有國(guó)際零售巨頭沃爾瑪，沃爾瑪中國(guó)區(qū)將近100名員工突然被告知合同被終止，占到該企業(yè)全球裁員人數(shù)的50%。比起華為辭職員工還可以重新競(jìng)爭(zhēng)上崗的溫情，沃爾瑪則毫不留情：裁就裁，沒(méi)有任何商量的余地。
一筆細(xì)賬
這次華為的動(dòng)作大，包括華為老大任正非在內(nèi)， 辭職的員工超出了5000名，粗略算來(lái)，華為僅為解除合同的補(bǔ)償一項(xiàng)，就要支出10億元左右。對(duì)普通企業(yè)來(lái)說(shuō)，肯定是不能承受之重。
與其他國(guó)內(nèi)企業(yè)的裁員相比，華為的補(bǔ)償無(wú)疑是最優(yōu)厚的，甚至超過(guò)勞動(dòng)法所規(guī)定的待遇，這也是它能得到大部分員工支持和認(rèn)可的重要原因。
華為采取“N+1”模式，N即員工在華為工作的年限，比如，小李在華為的月工資是1.2 萬(wàn)元，一年獎(jiǎng)金是12萬(wàn)元，平攤給每個(gè)月就是1萬(wàn)元獎(jiǎng)金。假如他在華為工作了10年，得到的最終賠償數(shù)額就是2.2萬(wàn)元(工資+年獎(jiǎng)金平攤)乘以“10+1”，計(jì)24.2萬(wàn)元。
不少人給華為算了一筆賬，說(shuō)華為“賠了夫人又折兵”。但事情遠(yuǎn)沒(méi)有這么簡(jiǎn)單，5000余員工工齡突然清零，這就意味著，公司沒(méi)了福利負(fù)擔(dān)，這筆錢遠(yuǎn)非10個(gè)億所能解決的。
還有，一些老員工擁有不菲的內(nèi)部股份，也遠(yuǎn)不是工資那么簡(jiǎn)單，很多人內(nèi)部股份的收入完全超過(guò)了自己的工資所得。在華為，一個(gè)市場(chǎng)部的經(jīng)理月薪大約為3萬(wàn)元，而研發(fā)人員拿2萬(wàn)元月薪的比比皆是，他們之間的差別，就看有沒(méi)有內(nèi)部的虛擬股份，或擁有的股份多或少。
知情人士向《IT時(shí)代周刊》記者透露，如果這件事情不鬧這么大，引起相關(guān)部門的重視，華為裁掉的人絕非現(xiàn)在這個(gè)數(shù)目。而沒(méi)有獲得新合同的，內(nèi)部股份肯定不能再持有。更何況，這樣一折騰，員工的危機(jī)意識(shí)就更強(qiáng)了，從而有利于提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。
因此，“辭職門”事件，最終賺的還是華為。壯士斷腕，痛的是一時(shí)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，利大于弊。
一位華為的家屬告訴《IT時(shí)代周刊》，她對(duì)自己先生獲得的20多萬(wàn)元補(bǔ)償金并不關(guān)心，“華為的老員工每年20多萬(wàn)收入毫不為過(guò)，也就1年的工資。” 她認(rèn)為，愿意呆在華為干的，并不僅是看重華為的待遇，還有榮譽(yù)感和成就感，這些是金錢無(wú)法衡量的。
分析人士認(rèn)為，華為達(dá)到了自己的目的，通過(guò)這次行動(dòng)，卸下眾多老員工給企業(yè)帶來(lái)的人力成本負(fù)擔(dān)，降低了應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)與法律責(zé)任。
有人甚至認(rèn)為，這是華為天衣無(wú)縫的“策劃門”，根本找不出什么漏子。中國(guó)勞動(dòng)法務(wù)網(wǎng)首席顧問(wèn)左祥琦告訴記者，從華為的整個(gè)操作流程上說(shuō)，沒(méi)有法律上的漏洞，是一個(gè)完整的方案。
不過(guò)，對(duì)華為不利的是，即使規(guī)避了法律風(fēng)險(xiǎn)，但難免會(huì)傷害員工的感情。在冰冷的刀鋒下，處于弱勢(shì)的員工，會(huì)產(chǎn)生一種不安全感，進(jìn)而影響公司的凝聚力。
第二章 狼性定律
華為是中國(guó)企業(yè)狼性文化的始作俑者。
1988年，任正非用借來(lái)的2萬(wàn)多元?jiǎng)?chuàng)辦了華為。其后，他帶領(lǐng)華為如“土狼”般一路狂奔，公司從原來(lái)的幾個(gè)人，發(fā)展到今天的7萬(wàn)余人，2006年銷售業(yè)績(jī)超過(guò)650億元。
任正非說(shuō)，所謂“狼性”，就是“哪兒有肉，隔老遠(yuǎn)就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。
正是有這樣一種狼性的驅(qū)動(dòng)，華為才能在海外市場(chǎng)從跨國(guó)設(shè)備巨頭們那里不斷上演虎口奪食。而其“床墊文化”，無(wú)疑就是狼性文化的延伸。盡管惹起了極大的爭(zhēng)議，但任正非并未妥協(xié)，其去年在華為內(nèi)刊中發(fā)表文章稱，初創(chuàng)期的文化不能丟，必須長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的精神，否則就會(huì)走向消亡。
篇三：華為離職副總裁徐家駿給任正非的辭職信-2014-12-31
華為離職副總裁徐家駿給任正非的辭職信
2014-12-31互生智慧
徐家駿是華為數(shù)據(jù)中心的頭，技術(shù)超級(jí)牛人，一級(jí)部門總監(jiān)，華為副總裁，年收入過(guò)千萬(wàn)。從一個(gè)普通的公司職員，到年薪千萬(wàn)的華為副總裁，再到離開華為轉(zhuǎn)戰(zhàn)百度，徐家駿的十年從業(yè)經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)對(duì)于任何渴望成功的人來(lái)說(shuō)絕對(duì)可資借鑒，我們從中也可以一窺華為公司的運(yùn)作過(guò)程和徐的職業(yè)規(guī)劃。世界上本沒(méi)有好工作，下的功夫夠了，好工作自會(huì)找上門的。 還有最重要的一點(diǎn)：珍愛生命。
正非兄：
轉(zhuǎn)眼工作十年了，在華為的十年，正是華為從名不出專業(yè)圈子到現(xiàn)在成為路人皆知的大公司，高速發(fā)展的十年，見證了公司多年的奮斗歷程。也投身其中，在大潮中邊學(xué)邊游泳，走到今天�，F(xiàn)在我要離開公司了，準(zhǔn)備去開始新的事業(yè)，接受全新的挑戰(zhàn)，我將要去做的事情，風(fēng)險(xiǎn)很大，很有可能是九死一生，九死后還能不能有一生，也難說(shuō)。在開始新的事業(yè)之前，想起了對(duì)過(guò)去的十年做個(gè)一個(gè)詳細(xì)的總結(jié)。在一個(gè)象華為這樣高速發(fā)展的大企業(yè)工作，有時(shí)是一種煉獄般的鍛煉，如果我能夠總結(jié)十年的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從中學(xué)到關(guān)鍵的做事、做人的道理，我想對(duì)將來(lái)一定大有益處。
這些年來(lái)有些人離開公司，寫一些東西或書，對(duì)公司指手畫腳、評(píng)頭論足、指點(diǎn)江山，對(duì)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)點(diǎn)評(píng)一番，我個(gè)人感覺除了帶來(lái)一些娛樂(lè)價(jià)值，還有什么益處呢?公司照樣在發(fā)展，發(fā)展的背后，6萬(wàn)人種種夢(mèng)想、努力、貢獻(xiàn)、犧牲、奮斗、抱怨、不滿、沉淀、離去、希望、失落；發(fā)展的背后，種種機(jī)會(huì)、重大決策、危機(jī)、失誤等等的內(nèi)在邏輯又豈是局外人說(shuō)得清楚?我不想多說(shuō)公司，只是想對(duì)自己的工作經(jīng)歷好好反思反思，想想自己做了什么努力，做了什么貢獻(xiàn)，做了什么自己最高興、做了什么自己最受益、學(xué)到了什么?
總得說(shuō)來(lái)，我在華為的十年是懵懵懂懂過(guò)來(lái)的，當(dāng)初我好像沒(méi)有什么遠(yuǎn)大的理想、沒(méi)有詳細(xì)的規(guī)劃，只是想著把一件一件事情做好。通過(guò)自己的總結(jié)和反思，將來(lái)我希望自己能夠更加有規(guī)劃、更加清晰一點(diǎn)。
大概想了想，我覺得有以下幾點(diǎn)，是這些年深有體會(huì)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，值得今后再發(fā)揚(yáng)。
一、“從小事做起，學(xué)會(huì)吃虧，與他人合作”
這是研究生畢業(yè)前最后一堂課，電子電路的老師最后送給我們幾句話，雖然我忘了這位老師的名字，但這幾句話卻至今銘記。在華為的工作實(shí)踐，越發(fā)感受到這簡(jiǎn)單的幾條的道理深刻。從小事做起不是一直滿足于做小事，也不是夸夸其談好高騖遠(yuǎn)。學(xué)會(huì)吃虧不是忍受吃虧，是不斤斤計(jì)較于一時(shí)一地的是非得失，是有勇氣關(guān)鍵時(shí)候的放棄。
二、“心有多大，舞臺(tái)就有多大”
我們很多的成功，來(lái)自于敢想，敢做，就象我第一次接到問(wèn)題單，根本不懂，但敢去試，敢去解決，還真的解決了;就像我們做SPES，即使沒(méi)人、沒(méi)技術(shù)、沒(méi)積累，還有CISCO等大公司也在做，我們也敢做，敢推行，不盲目崇拜或畏懼權(quán)威，也取得了成功。當(dāng)然，這不只是盲目的膽大，心大還意味著積極地關(guān)注廣大的外部世界，開闊寬容的心胸接受種種新鮮事物。
三、“好好學(xué)習(xí)，天天向上”
這句話用來(lái)形容對(duì)IT人的要求，最貼切不過(guò)了。真正的成功者和專家都是“最不怕學(xué)習(xí)”的人，啥東西不懂，拿過(guò)來(lái)學(xué)唄。我們IT現(xiàn)在有個(gè)技術(shù)大牛譚博，其實(shí)他不是天生大牛，也是從外行通過(guò)學(xué)習(xí)成為超級(jí)專家的，他自己有一次跟我說(shuō)，當(dāng)年一開始做UNIX系統(tǒng)管理員時(shí)，看到#提示符大吃一驚，因?yàn)樽约河眠^(guò)多年在UNIX下搞開發(fā)都是%提示符，從未有過(guò)管理員權(quán)限。
看看專家的當(dāng)初就這水平!當(dāng)年跟我做備份項(xiàng)目時(shí)，我讓他研究一下ORALCE數(shù)據(jù)庫(kù)時(shí)點(diǎn)回退的備份和恢復(fù)方法，他望文生義，以為數(shù)據(jù)庫(kù)的回退是象人倒退走路一樣的，這很有點(diǎn)幽默的味道了，但他天天早上起來(lái)，上班前先看一小時(shí)書，多年積累下來(lái)，現(xiàn)在在系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、開發(fā)等多個(gè)領(lǐng)域已成為沒(méi)人挑戰(zhàn)的超級(jí)專家了。但是，學(xué)習(xí)絕對(duì)不是光從書本學(xué)習(xí)，其實(shí)更重要的是從實(shí)踐工作中學(xué)習(xí)，向周邊學(xué)習(xí)。
比如說(shuō)我在華為覺得學(xué)到最重要的一個(gè)理念是“要善于利用逆境”，華為在冬天的時(shí)候沒(méi)有天天強(qiáng)調(diào)困難，而是提出“利用冬天的機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)全球競(jìng)爭(zhēng)格局”并真的取得成功，如果沒(méi)有這個(gè)冬天，華為可能還要落后業(yè)界大腕更多年份；華為在被CISCO起訴時(shí)沒(méi)有慌亂，而是積極應(yīng)對(duì)，利用了這次起訴達(dá)到了花幾億美金可能達(dá)不到的提高知名度的效果。等等這些，把幾乎是滅頂之災(zāi)的境遇反而轉(zhuǎn)化為成功的有利條件，對(duì)我留下的印象十分深刻，也對(duì)公司高層十分佩服。
四、勇于實(shí)踐，勇于犯錯(cuò)，善于反思
很多事情知易行難，關(guān)鍵是要有行動(dòng)，特別是管理類的一些理論、方法、觀念。空談、空規(guī)劃一點(diǎn)用處都沒(méi)有，不如實(shí)際把它做出來(lái)，做出來(lái)后不斷反思改進(jìn)，實(shí)實(shí)在在最有說(shuō)服力。沒(méi)有實(shí)踐中的反復(fù)演練和反思，即使是人人皆知的東西要做好都其實(shí)不容易，
舉個(gè)小例子，比如做管理者要會(huì)傾聽，我想華為99.9%的管理者都很懂這一點(diǎn)，但實(shí)際做的如何呢?華為有多少管理者做到了不打斷別人講話?不急于下結(jié)論給定義?不急于提供解決方案?有多少管理者能夠做到自然地引導(dǎo)對(duì)方表達(dá)?問(wèn)問(wèn)對(duì)方感受?確認(rèn)自己明白對(duì)方?
五、要有方法、有套路，對(duì)問(wèn)題系統(tǒng)思考、對(duì)解決方案有戰(zhàn)略性的設(shè)計(jì)
在前幾年的工作中，由于取得了一點(diǎn)成功，技術(shù)上也有了一點(diǎn)研究，就開始夜郎自大起來(lái)了，后來(lái)公司化重金請(qǐng)來(lái)了大批顧問(wèn)，一開始對(duì)有些顧問(wèn)還真不怎么感冒。后來(lái)幾年公司規(guī)模越來(lái)越大、IT的復(fù)雜性越來(lái)越增加的情況下，逐漸理解了很多。
西方公司職業(yè)化的專家，做任何事情都有方法論、有套路，甚至于如何開一個(gè)會(huì)都有很多套路，后來(lái)我對(duì)這些套路的研究有了興趣，自己總結(jié)出了不少套路并給部門的骨干培訓(xùn)和討論。在一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境下，很多問(wèn)題已經(jīng)不能就事論事來(lái)研究和解決，非常需要系統(tǒng)性的方法和戰(zhàn)略性的眼光。
對(duì)于一個(gè)組織的運(yùn)作來(lái)講，制度和流程的設(shè)計(jì)尤其需要這一點(diǎn)。愛因斯坦說(shuō)過(guò)： We can‘t solve problems by using the same kind of thinking we used when we
created them.
六、獨(dú)立思考，不人云亦云
公司大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入隨波逐流、不深入業(yè)務(wù)的境地，而看不到問(wèn)題和危險(xiǎn)。專家有過(guò)一個(gè)研究，雪崩發(fā)生時(shí)，一般受害者都是一批一批的，很少有單個(gè)人的受害者，原因很簡(jiǎn)單，單個(gè)人在雪崩多發(fā)地會(huì)相當(dāng)小心和警覺。
但一個(gè)群體，群體越大，每個(gè)個(gè)體就會(huì)有一種虛幻的安全感和人云亦云的判斷，但現(xiàn)實(shí)是不管群體的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的。因此我覺得在大的機(jī)構(gòu)里，保持獨(dú)立思考的能力尤為重要。
七、少抱怨、少空談、積極主動(dòng)，多干實(shí)事
我曾經(jīng)是個(gè)抱怨很多的憤青，經(jīng)常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所轉(zhuǎn)變，因?yàn)橹懒吮г故亲顭o(wú)濟(jì)于事的。世界上永遠(yuǎn)有不完美的事情，永遠(yuǎn)有麻煩，唯一的解決之道是面對(duì)它，解決它。
做實(shí)實(shí)在在的事情，改變我們不滿的現(xiàn)狀，改變我們不滿的自己。實(shí)際上也有很多值得抱怨的事情都是我們自己一手搞出來(lái)的，比如社會(huì)上很常見的是高級(jí)干部退下來(lái)了，抱怨人心不古、感慨世態(tài)炎涼，如果好好去探究一下，原因很可能是他權(quán)位在手春風(fēng)得意時(shí)不可一世、視他人如糞土造成的。
八、對(duì)職業(yè)負(fù)責(zé)、對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，對(duì)自己負(fù)責(zé)，成功者往往自覺自律、信守承諾、心無(wú)旁騖 大企業(yè)肯定會(huì)有績(jī)效考核、會(huì)有論功行賞、會(huì)有KPI、會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)指示、甚至?xí)幸稽c(diǎn)企業(yè)政治，但如果我們片面地追求考核成績(jī)、片面追求KPI指標(biāo)、片面追求權(quán)錢利益，片面地對(duì)上負(fù)責(zé)、對(duì)別人負(fù)責(zé)，而不對(duì)自己負(fù)責(zé)、不對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)，失去工作的使命感、責(zé)任心、熱情和好奇心，必將不能達(dá)到自己的最佳境界。而一個(gè)企業(yè)如何能夠成功營(yíng)造一個(gè)環(huán)境，讓每個(gè)個(gè)體盡量發(fā)揮到最佳境界，企業(yè)也會(huì)戰(zhàn)無(wú)不勝。
九、多點(diǎn)人文修養(yǎng)和審美情趣，看起來(lái)與工作不怎么相關(guān)，其實(shí)太相關(guān)了
杰出成就的取得離不開對(duì)美的境界的追求，最偉大的科學(xué)發(fā)現(xiàn)，往往蘊(yùn)涵著秩序、簡(jiǎn)潔和美。缺乏一點(diǎn)審美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不擇手段、凡事湊合，一點(diǎn)都不“高雅”，必將不能長(zhǎng)久。
十、“大家好，才是真的好”，關(guān)注人，幫助人，真誠(chéng)待人，厚道做人
快速發(fā)展的現(xiàn)代社會(huì)，由于媒體的作用，過(guò)分渲染了人與人之間日益冷漠、詭詐的關(guān)系，但實(shí)際的社會(huì)、社區(qū)可能真的不是那么回事，起碼我來(lái)華為之前，對(duì)一個(gè)大企業(yè)中工作的人事關(guān)系開始還有點(diǎn)未知的恐懼，但實(shí)際上在這個(gè)集體中的感覺幾乎人人都能開放、真誠(chéng)相待，關(guān)系融洽和諧。
所以關(guān)鍵是我們自己要能夠真誠(chéng)對(duì)待他人，在與他人互動(dòng)中將心比心。當(dāng)然，工作中的沖突是不可避免的，實(shí)際上沖突也是沒(méi)有必要去避免，甚至很多沖突對(duì)組織來(lái)講，是大有益處的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。
只要我們掌握兩大原則：
1)對(duì)事不對(duì)人。
2)與人為善。就肯定能把適度的沖突引導(dǎo)到對(duì)自己、對(duì)組織都有利的方向。
十一、開放和分享的態(tài)度
在一個(gè)高科技公司工作，如果報(bào)著保守和封閉的心態(tài)，成長(zhǎng)肯定會(huì)受阻。
十二、做好時(shí)間管理
在華為工作十年，3650天，工作日3000天左右，這些時(shí)間是不是花在最重要的事情上了，有效的、有產(chǎn)出的工作時(shí)間究竟有多少，實(shí)在值得懷疑。時(shí)間管理是我在華為工作當(dāng)中最大的教訓(xùn)之一，可能也是公司整體性的問(wèn)題，工作缺乏計(jì)劃，經(jīng)常是面臨不斷的被打斷；或者是不斷去打斷同事下屬；或者是不斷的會(huì)議、討論，占去絕大部分的時(shí)間；或者是被自己的興趣所牽引，花大量時(shí)間搞一些不著邊際的事情；或者是花很多時(shí)間在一些細(xì)枝末節(jié)的事情上，把很難很重要的事情一直拖到非解決不可的地步然后被迫倉(cāng)促行事。現(xiàn)在回想，如果真的能管理好這十年時(shí)間，我覺得成就應(yīng)該大很多。
篇四：華為辭職門案例分析
華為“辭職門”案例分析
華為“辭職門”事件
一、案例簡(jiǎn)介
2008年1月1日，中國(guó)將實(shí)行新的勞動(dòng)合同法。新的勞動(dòng)合同法加強(qiáng)了對(duì)勞動(dòng)者的保護(hù)，引起了社會(huì)各界的高度關(guān)注。2007年10月，一則《華為公司對(duì)工作十年以上的員工即將開始買斷工齡》的消息傳遍中國(guó)，給本來(lái)對(duì)新勞動(dòng)合同法十分敏感的勞資雙方投下了一顆重型炸彈。進(jìn)入十月底以后，隨著各大媒體對(duì)此事的紛紛報(bào)道，華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱華為）斥資十億鼓勵(lì)5100名員工主動(dòng)辭職事件的各項(xiàng)細(xì)節(jié)也開始浮出水面。
據(jù)經(jīng)過(guò)證實(shí)的報(bào)道，目前在華為連續(xù)工作滿8年以上（即1999年前入職）的所有員工（包括總裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份千字辭職報(bào)告，向公司提出主動(dòng)辭職，達(dá)成自愿離職共識(shí)后，員工統(tǒng)一離職五天，并在此后的六個(gè)月之內(nèi)通過(guò)競(jìng)聘決定是否重新上崗，重新上崗后員工職位和薪水不變。所有離職員工都會(huì)得到公司的相應(yīng)補(bǔ)償，補(bǔ)償方案為“N+1”模式（N為員工在華為連續(xù)工作的年限），即經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償稅前總額=（N+1）×員工月補(bǔ)償工資標(biāo)準(zhǔn)（稅前）。月補(bǔ)償工資標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是員工的月標(biāo)準(zhǔn)工資，還包括員工上年度獎(jiǎng)金月均攤值。也就是說(shuō)，以一位員工在華為連續(xù)工作8年，月工資2萬(wàn)元，年終獎(jiǎng)6萬(wàn)元來(lái)算，他最終得到的補(bǔ)償金額為（8+1）×（2+6/12）=22.5萬(wàn)元。在辦理離職手續(xù)之后，華為會(huì)為離職員工停交一個(gè)月的社保，而由員工自行交付。而員工所持股票則依照離職前簽訂的協(xié)議由華為公司保留6個(gè)月，如果員工決定辭職之后不再續(xù)簽合同，華為將按照股價(jià)給員工兌現(xiàn)成現(xiàn)金。離職員工重新上崗之后，華為將廢除現(xiàn)行的工號(hào)制度，所有工號(hào)打亂重排。
11月7日，華為方面表示，長(zhǎng)達(dá)一個(gè)多月的“集體辭職事件”已經(jīng)結(jié)束。據(jù)透露，有100多人沒(méi)有得到華為的續(xù)約。
面對(duì)華為的這一“辭職門”事件，社會(huì)上廣泛認(rèn)為這是為了規(guī)避2008年1月1日起實(shí)行的新《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第十四條無(wú)固定期限合同條款。然而對(duì)此，華為也有它自己的解釋：這樣的人力資源調(diào)整是為了破除工號(hào)文化的積習(xí)，提升企業(yè)活力。那么，何謂 “工號(hào)文化”呢？
華為給它的每個(gè)員工都按照進(jìn)入公司的時(shí)間順序安排了一個(gè)工號(hào)，這個(gè)號(hào)碼現(xiàn)在已經(jīng)排到十萬(wàn)多位了。在華為，工號(hào)不僅僅是一個(gè)人的代號(hào)，也是身份的象征――工號(hào)越靠前，表明進(jìn)入華為的時(shí)間越長(zhǎng)，其地位也就越高（當(dāng)然，任正非的工號(hào)是001）。以2001年為分水嶺，之前進(jìn)來(lái)的都算“老員工”，其工號(hào)在20000以內(nèi)，而之后進(jìn)來(lái)的則是“新人”。華為內(nèi)部的郵件使用notes系統(tǒng)，工號(hào)會(huì)出現(xiàn)在郵件中。于是工號(hào)的排序就成了“老員工”們判斷郵件是否回復(fù)的依據(jù)了。而在“新人”眼里，“老員工”們20000以內(nèi)的工號(hào)則不僅僅代表著資歷，更代表著財(cái)富。華為早年創(chuàng)業(yè)時(shí)期實(shí)行了一套“全員持股”計(jì)劃，所有員工按照一定比例，都可以每股1元的價(jià)格購(gòu)買股票，華為員工每年從公司享受固定分紅。而從2001年開始，華為開始實(shí)行期權(quán)改革，員工獲得股票的資質(zhì)受到較為嚴(yán)格的限制，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，以后員工從期權(quán)中獲得收益的
大頭不再是分紅，而是期股所對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分，期權(quán)的行使期限為4~10年。這使得新員工所獲得的期權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如創(chuàng)業(yè)初期的老員工。華為的管理層認(rèn)為，這種帶有官僚主義意味并與公司內(nèi)部備受詬病的新老員工分配不均的狀況直接聯(lián)系的“工號(hào)文化”已經(jīng)成為內(nèi)部分裂的隱患，而這次的運(yùn)動(dòng)正是為了打破工號(hào)制度，為后續(xù)的人事改革做鋪墊。
回顧華為的“狼”史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種先集體辭職再競(jìng)聘上崗的事件在華為并不是第一次發(fā)生。1996年，當(dāng)時(shí)任華為市場(chǎng)體系總負(fù)責(zé)人的孫亞芳(現(xiàn)任華為董事長(zhǎng))就曾經(jīng)帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)有過(guò)一次類似的經(jīng)歷。起因就是任正非現(xiàn)在常掛在嘴邊上的“一個(gè)組織時(shí)間久了，老員工收益不錯(cuò)、地位穩(wěn)固就會(huì)漸漸地沉淀下去，成為一團(tuán)不再運(yùn)動(dòng)的固體：拿著高工資、不干活”的“沉淀”現(xiàn)象。當(dāng)時(shí)號(hào)稱為華為打下江山的市場(chǎng)部以孫亞芳為首，主動(dòng)辭職，重新競(jìng)聘上崗。這次被稱作“再創(chuàng)業(yè)”的“運(yùn)動(dòng)”，后來(lái)經(jīng)常被華為內(nèi)外部的人提起，作為保持華為人“狼性”的一個(gè)英雄壯舉。在這次“再創(chuàng)業(yè)運(yùn)動(dòng)”中，有一些人離開了華為。2000年，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對(duì)1996年那次歷史事件給予高度評(píng)價(jià)：“市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒(méi)有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途。如果沒(méi)有市場(chǎng)部集體大辭職所帶來(lái)的對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無(wú)法生根。”十年前的“再創(chuàng)業(yè)”是為了防止“沉淀”，十年后的“辭職門”呢？
其實(shí)，華為并不是唯一一個(gè)被指有意采取措施規(guī)避新勞動(dòng)法的企業(yè)。早在2007年5月，勞動(dòng)合同法草案尚處于審議階段之時(shí)，LG（中國(guó)）就趕在勞動(dòng)合同法頒布之前，打著“結(jié)構(gòu)化裁員”的幌子，在其除廣州分公司之外全面拒絕與在公司服務(wù)5~10年（不包括10年）的員工續(xù)簽合同；10月底，沃爾瑪全球采購(gòu)中心發(fā)出裁員通知，全球超過(guò)200名員工將被“無(wú)原則解雇”其中中國(guó)員工占綜述一半左右；在北京電視臺(tái)“紙包子”事件后，央視也開始清退“臨時(shí)工”，不足一月的時(shí)間里，清退了1800多名臨時(shí)員工，裁員人數(shù)占到其員工總量的20%，人們認(rèn)為裁員的“導(dǎo)火索”表面上看是假新聞事件，更深層的原因則與勞動(dòng)合同法的頒布緊密相關(guān)；深圳市龍華清湖小學(xué)十幾位工齡超過(guò)十年的代課老師被強(qiáng)制轉(zhuǎn)校輪崗，其中一人因無(wú)法接受，心中抑郁，口吐鮮血暈倒在地??隨著2008年1月1日的臨近，這樣的案例還會(huì)越來(lái)越多。一部新勞動(dòng)法所引發(fā)的陣痛，尚未結(jié)束。
這一系列的事件，尤其是華為大張旗鼓的“辭職門”事件已經(jīng)引起了政府有關(guān)部門的重視。全國(guó)總工會(huì)、廣東省總工會(huì)和深圳市總工會(huì)高度關(guān)注“華為事件”，認(rèn)為華為公司近期5100名員工辭職再競(jìng)崗，在《勞動(dòng)合同法》實(shí)施前夕進(jìn)行，引起了社會(huì)各種猜測(cè)、議論和評(píng)價(jià)，客觀上造成了一定的負(fù)面影響。華為公司必須采取相關(guān)措施以消除影響，在出臺(tái)涉及員工切身利益的規(guī)章制度時(shí)，聽取廣大員工意見，尊重員工民主權(quán)利。廣東省總工會(huì)主要負(fù)責(zé)同志11月9日約見華為公司高級(jí)副總裁，就如何切實(shí)維護(hù)職工合法權(quán)益、妥善處理事件等進(jìn)行了認(rèn)真磋商，最后達(dá)成三項(xiàng)共識(shí)。華為公司中止了部分員工辭職再競(jìng)崗工作，并籌備召開職工代表大會(huì)，對(duì)原已制定的直接涉及員工利益的暫行規(guī)定，提交職代會(huì)審議。華為“辭職門”事件，就此真正告一段落。
二、案例分析
1、各方態(tài)度
�。�1）政府相關(guān)部門
只要研究透了《勞動(dòng)合同法》，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，勞動(dòng)合同法根本不會(huì)對(duì)企業(yè)的正規(guī)裁員造成沖擊，但是就是有企業(yè)想不通，“辭職門”事件只能說(shuō)華為的人力資源主管對(duì)《勞動(dòng)合同法》的認(rèn)識(shí)不夠。規(guī)避法律的行為并不明智。
7000名員工辭職并沒(méi)有真正離開公司，因此不能算作解除勞動(dòng)關(guān)系；正在醞釀的《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施細(xì)則將對(duì)辭職后再簽約的間隔期進(jìn)行規(guī)定。
�。�2）法律界
“華為”此舉雖有規(guī)避法律之嫌，卻難達(dá)到實(shí)際上規(guī)避法律的目的。因?yàn)樵凇叭A為”采取的離職競(jìng)崗的做法下，所謂的“離職”員工并未真正離開“華為”，而是繼續(xù)工作，因此，工作的年限并不能重新計(jì)算，而是要連續(xù)計(jì)算。
華為這樣做并沒(méi)有違反法律。企業(yè)本是以贏利為目的，它基于自身利益的考慮做出各種符合市場(chǎng)規(guī)律的選擇，無(wú)可厚非。不能要求企業(yè)像學(xué)者、官員那樣去考慮問(wèn)題，社會(huì)保障、增加就業(yè)這主要是政府的責(zé)任，不應(yīng)該讓企業(yè)承擔(dān)。
�。�3）人力資源界
企業(yè)的做法是在消極執(zhí)行法律和政策，應(yīng)該加強(qiáng)工會(huì)作為申訴調(diào)查機(jī)構(gòu)的職能。
新勞動(dòng)法實(shí)施后，用工成本將大幅度增加，到時(shí)候裁員將更加困難，沃爾瑪在此時(shí)裁員，不排除有降低人力成本的考慮�！�
行業(yè)發(fā)展日新月異，對(duì)員工也要求“與時(shí)俱進(jìn)”，企業(yè)一旦簽訂無(wú)固定期限合同，相對(duì)而言少了自主選擇權(quán)，沒(méi)有發(fā)生“嚴(yán)重違紀(jì)”不能炒員工，企業(yè)當(dāng)然要更加慎重地選擇人才。這段時(shí)間是調(diào)整的時(shí)機(jī)，企業(yè)可以趁此檢閱員工，優(yōu)勝劣汰。
�。�4）媒體
雖然從法律上來(lái)看，華為的行為無(wú)懈可擊，但該事件產(chǎn)生的外部效應(yīng)負(fù)面居多，首先傷害的是那些老員工，事實(shí)上，企業(yè)也不是這場(chǎng)游戲中的最終勝利者，任何一個(gè)缺乏社會(huì)責(zé)任的企業(yè)，不僅難以凝聚企業(yè)內(nèi)部的向心力、提高員工的忠誠(chéng)度，也會(huì)對(duì)企業(yè)的外部聲譽(yù)造成不良影響。
整個(gè)事件中，可以認(rèn)為華為沒(méi)有違法，但對(duì)國(guó)家法律的不尊重卻是極為明顯的。這很難讓人相信是那個(gè)強(qiáng)調(diào)國(guó)家民族利益的華為的作法，難道國(guó)家法律不代表國(guó)家利益嗎？而讓數(shù)千員工集體辭職，則可以肯定漠視了至少是部分員工的意愿和利益。顯然，這種作法與華為企業(yè)倫理當(dāng)中的諸多價(jià)值是相抵牾的。而這些價(jià)值，恰恰又是華為引以為豪、并為華為發(fā)展做出過(guò)巨大貢獻(xiàn)的。
斷言華為誤讀了新勞動(dòng)法實(shí)際上是誤讀了華為的人力資源戰(zhàn)略。
新勞動(dòng)合同法對(duì)“無(wú)固定期限勞動(dòng)合同”的規(guī)定，顯然極大影響了華為這種主張以內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性文化立足市場(chǎng)的企業(yè)�，F(xiàn)實(shí)給華為的選擇只有兩個(gè)：要么在新法實(shí)施之后，準(zhǔn)備接受第一批“終身雇用員工”；要么開出足夠誘人的補(bǔ)償條件，合法規(guī)避新法的這項(xiàng)規(guī)定。華為選擇后者，無(wú)意間為新勞動(dòng)合同法的實(shí)踐提供了第一個(gè)經(jīng)典樣本。
�。�5）華為官方
辭職完全屬于員工自愿，絕大部分員工會(huì)通過(guò)競(jìng)崗回到原來(lái)崗位。
這一做法不是逃避國(guó)家《勞動(dòng)合同法》，而是在認(rèn)真學(xué)習(xí)、理解、堅(jiān)決貫徹執(zhí)行勞動(dòng)合同法，使華為的用人制度合法、規(guī)范，并富有競(jìng)爭(zhēng)力。
目前華為員工總數(shù)已經(jīng)超過(guò)7萬(wàn)余人，但同時(shí)積累了一些問(wèn)題，比如：母公司、子公司、合資公司、派遣公司交叉使用、聘用主體關(guān)系不夠清晰，不利于業(yè)務(wù)運(yùn)作，根據(jù)《勞動(dòng)合同法 》的要求，也需要重新規(guī)范，近期慧通、華為通信、聚信、華為服務(wù)、安捷信、海思等子公司將進(jìn)行勞動(dòng)關(guān)系主體梳理。同時(shí)，《勞動(dòng)合同法》對(duì)企業(yè)與員工簽訂的勞動(dòng)合同有新的要求，公司需要對(duì)已簽和將簽的聘用協(xié)議重新梳理。
（6）華為員工
這次“運(yùn)動(dòng)”會(huì)清理一些人，短期也會(huì)有一些激勵(lì)作用，比如一些領(lǐng)導(dǎo)的離職，會(huì)讓更多人看到機(jī)會(huì)。但長(zhǎng)期看還無(wú)法評(píng)價(jià)。有些更早進(jìn)入公司的普通員工可能會(huì)因?yàn)閾?dān)心自己在社會(huì)上的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而在這場(chǎng)風(fēng)波中受到?jīng)_擊，如何保障他們的利益是公司應(yīng)該周全考慮的。
對(duì)于部分把自己當(dāng)初公司主人公的人來(lái)說(shuō)，他們的青春都奉獻(xiàn)在公司的成長(zhǎng)里面了。對(duì)公司有很強(qiáng)的歸屬感，離職后再入職對(duì)他們來(lái)說(shuō)是很不爽的。有被公司遺棄的味道，因?yàn)樵S多人混了這么多年，錢對(duì)他們來(lái)說(shuō)不是很在乎了。他們更看重的是自己在公司的元老的地位，看重的是自己在公司主人翁的角色。雖然入職后他們還是原來(lái)的職位，但畢竟少了一種歸屬感了。
剛開始難以接受，眼淚都出來(lái)了，但兩天后想通了：去年勞動(dòng)合同法剛出來(lái)時(shí)，我們這些在華為工齡超過(guò)10年的員工都非常高興，可以做永久職工了，像共產(chǎn)主義了一樣。但要是這樣的話，大家要是積極性不夠，企業(yè)衰落了怎么辦？大家對(duì)華為的感情很深，不想看到這種局面的出現(xiàn)，而且公司也不虧待大家，給了不少的補(bǔ)償，所以大部分都填了離職申請(qǐng)。
2、小組討論
（1）華為這種“集體請(qǐng)辭”的做法有沒(méi)有達(dá)到規(guī)避法律的效果。因?yàn)閯趧?dòng)者被返聘回來(lái)以后，以前的工作年份是否計(jì)算在內(nèi)是一個(gè)問(wèn)題。如果用人單位僅僅是要求員工自動(dòng)辭職，但人事檔案等均不離開公司的話，這種“中斷”工齡有點(diǎn)牽強(qiáng)。而是否有要求其離開工作崗位多少時(shí)間方為“不連續(xù)工作“？或者是否對(duì)“中斷”有某些手續(xù)上的標(biāo)志要求？據(jù)非正式的了解，美國(guó)等西方國(guó)家多數(shù)以勞動(dòng)者在社會(huì)上工作時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)計(jì)算工齡，而非以在某個(gè)單位工作的時(shí)間來(lái)計(jì)算。這是否也是體現(xiàn)社會(huì)整體性對(duì)勞動(dòng)者的一種承擔(dān)。
�。�2）固定期限勞動(dòng)合同中，合同期限屆滿合同終止，用人單位負(fù)擔(dān)補(bǔ)償責(zé)任（除用人單位維持或者提高勞動(dòng)合同約定條件續(xù)訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者不同意續(xù)訂的情形外），合同期限未屆滿，用人單位按照第四十六條規(guī)定作出經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償；而無(wú)固定期限勞動(dòng)合同中，不存在合同期限屆滿，而用人單位解除合同時(shí)也按照四十六的規(guī)定作出補(bǔ)償。
（3）勞動(dòng)者當(dāng)中有可能出現(xiàn)這種心理：只要努力熬過(guò)十年，好好表現(xiàn)，十年過(guò)后簽訂了無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，“鐵飯碗”到手了，就可以四平八穩(wěn)地工作，不需要甚么創(chuàng)新了。而用人單位在考慮簽十年合同前夕，也認(rèn)為勞動(dòng)者是有創(chuàng)造
篇五：徐家駿的辭職信
徐家駿的辭職信
徐家駿是華為數(shù)據(jù)中心的頭，技術(shù)超級(jí)牛人，一級(jí)部門總監(jiān)，華為副總裁，年收入過(guò)千萬(wàn)。從一個(gè)普通的公司職員，到年薪千萬(wàn)的華為副總裁，再到離開華為轉(zhuǎn)戰(zhàn)百度，徐家駿的十年從業(yè)經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)對(duì)于任何渴望成功的人來(lái)說(shuō)絕對(duì)可資借鑒，我們從中也可以一窺華為公司的運(yùn)作過(guò)程和徐的職業(yè)規(guī)劃。世界上本沒(méi)有好工作，下的 功夫夠了，好工作自會(huì)找上門的。
正非兄：
轉(zhuǎn)眼工作十年了，在華為的十年，正是華為從名不出專業(yè)圈子到現(xiàn)在成為路人皆知的大公司，高速發(fā)展的十年，見證了公司多年的奮斗歷程。也投身其中，在大潮中邊學(xué)邊游泳，走到今天。現(xiàn)在我要離開公司了，準(zhǔn)備去開始新的事業(yè)，接受全新的挑戰(zhàn)，我將要去做的事情，風(fēng)險(xiǎn)很大，很有可能是九死一生，九死后還能不能有一生，也難說(shuō)。在開始新的事業(yè)之前，想起了對(duì)過(guò)去的十年做個(gè)一個(gè)詳細(xì)的總結(jié)。在一個(gè)象華為這樣高速發(fā)展的大企業(yè)工作，有時(shí)是一種煉獄般的鍛煉，如果我能夠總結(jié)十年的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從中學(xué)到關(guān)鍵的做事、做人的道理，我想對(duì)將來(lái)一定大有益處。
這些年來(lái)有些人離開公司，寫一些東西或書，對(duì)公司指手畫腳、評(píng)頭論足、指點(diǎn)江山，對(duì)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)點(diǎn)評(píng)一番，我個(gè)人感覺除了帶來(lái)
一些娛樂(lè)價(jià)值，還有什么益處呢?公司照樣在發(fā)展，發(fā)展的背后，6萬(wàn)人種種夢(mèng)想、努力、貢獻(xiàn)、犧牲、奮斗、抱怨、不滿、沉淀、離去、希望、失落;發(fā)展的背后，種種機(jī)會(huì)、重大決策、危機(jī)、失誤等等的內(nèi)在邏輯又豈是局外人說(shuō)得清楚?我不想多說(shuō)公司，只是想對(duì)自己的工作經(jīng)歷好好反思反思，想想自己做了什么努力，做了什么貢獻(xiàn)，做了什么自己最高興、做了什么自己最受益、學(xué)到了什么?
總得說(shuō)來(lái)，我在華為的十年是懵懵懂懂過(guò)來(lái)的，當(dāng)初我好像沒(méi)有什么遠(yuǎn)大的理想、沒(méi)有詳細(xì)的規(guī)劃，只是想著把一件一件事情做好。通過(guò)自己的總結(jié)和反思，將來(lái)我希望自己能夠更加有規(guī)劃、更加清晰一點(diǎn)。
大概想了想，我覺得有以下幾點(diǎn)，是這些年深有體會(huì)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，值得今后再發(fā)揚(yáng)。
一、“從小事做起，學(xué)會(huì)吃虧，與他人合作”
這是研究生畢業(yè)前最后一堂課，電子電路的老師最后送給我們幾句話，雖然我忘了這位老師的名字，但這幾句話卻至今銘記。在華為的工作實(shí)踐，越發(fā)感受到這簡(jiǎn)單的幾條的道理深刻。從小事做起不是一直滿足于做小事，也不是夸夸其談好高騖遠(yuǎn)。學(xué)會(huì)吃虧不是忍受吃虧，是不斤斤計(jì)較于一時(shí)一地的是非得失，是有勇氣關(guān)鍵時(shí)候的放棄。
二、“心有多大，舞臺(tái)就有多大”
我們很多的成功，來(lái)自于敢想，敢做，就象我第一次接到問(wèn)題單，根本不懂，但敢去試，敢去解決，還真的解決了;就像我們做SPES，即使沒(méi)人、沒(méi)技術(shù)、沒(méi)積累，還有CISCO等大公司也在做，我們也敢做，敢推行，不盲目崇拜或畏懼權(quán)威，也取得了成功。當(dāng)然，這不只是盲目的膽大，心大還意味著積極地關(guān)注廣大的外部世界，開闊寬容的心胸接受種種新鮮事物。
三、“好好學(xué)習(xí)，天天向上”
這句話用來(lái)形容對(duì)IT人的要求，最貼切不過(guò)了。真正的成功者和專家都是“最不怕學(xué)習(xí)”的人，啥東西不懂，拿過(guò)來(lái)學(xué)唄。我們IT現(xiàn)在有個(gè)技術(shù)大牛譚博，其實(shí)他不是天生大牛，也是從外行通過(guò)學(xué)習(xí)成為超級(jí)專家的，他自己有一次跟我說(shuō)，當(dāng)年一開始做UNIX系統(tǒng)管理員時(shí)，看到#提示符大吃一驚，因?yàn)樽约河眠^(guò)多年在UNIX下搞開發(fā)都是%提示符，從未有過(guò)管理員權(quán)限。
看看專家的當(dāng)初就這水平!當(dāng)年跟我做備份項(xiàng)目時(shí)，我讓他研究一下ORALCE數(shù)據(jù)庫(kù)時(shí)點(diǎn)回退的備份和恢復(fù)方法，他望文生義，以為數(shù)據(jù)庫(kù)的回退是象人倒退走路一樣的，這很有點(diǎn)幽默的味道了，但他天天早上起
來(lái)，上班前先看一小時(shí)書，多年積累下來(lái)，現(xiàn)在在系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、開發(fā)等多個(gè)領(lǐng)域已成為沒(méi)人挑戰(zhàn)的超級(jí)專家了。但是，學(xué)習(xí)絕對(duì)不是光從書本學(xué)習(xí)，其實(shí)更重要的是從實(shí)踐工作中學(xué)習(xí)，向周邊學(xué)習(xí)。
比如說(shuō)我在華為覺得學(xué)到最重要的一個(gè)理念是“要善于利用逆境”，華為在冬天的時(shí)候沒(méi)有天天強(qiáng)調(diào)困難，而是提出“利用冬天的機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)全球競(jìng)爭(zhēng)格局”并真的取得成功，如果沒(méi)有這個(gè)冬天，華為可能還要落后業(yè)界大腕更多年份;華為在被CISCO起訴時(shí)沒(méi)有慌亂，而是積極應(yīng)對(duì)，利用了這次起訴達(dá)到了花幾億美金可能達(dá)不到的提高知名度的效果。等等這些，把幾乎是滅頂之災(zāi)的境遇反而轉(zhuǎn)化為成功的有利條件，對(duì)我留下的印象十分深刻，也對(duì)公司高層十分佩服。
四、勇于實(shí)踐，勇于犯錯(cuò)，善于反思
很多事情知易行難，關(guān)鍵是要有行動(dòng)，特別是管理類的一些理論、方法、觀念�？照�、空規(guī)劃一點(diǎn)用處都沒(méi)有，不如實(shí)際把它做出來(lái)，做出來(lái)后不斷反思改進(jìn)，實(shí)實(shí)在在最有說(shuō)服力。沒(méi)有實(shí)踐中的反復(fù)演練和反思，即使是人人皆知的東西要做好都其實(shí)不容易，
舉個(gè)小例子，比如做管理者要會(huì)傾聽，我想華為99.9%的管理者都很懂這一點(diǎn)，但實(shí)際做的如何呢?華為有多少管理者做到了不打斷別人講話?
不急于下結(jié)論給定義?不急于提供解決方案?有多少管理者能夠做到自然地引導(dǎo)對(duì)方表達(dá)?問(wèn)問(wèn)對(duì)方感受?確認(rèn)自己明白對(duì)方? 五、要有方法、有套路，對(duì)問(wèn)題系統(tǒng)思考、對(duì)解決方案有戰(zhàn)略性的設(shè)計(jì) 在前幾年的工作中，由于取得了一點(diǎn)成功，技術(shù)上也有了一點(diǎn)研究，就開始夜郎自大起來(lái)了，后來(lái)公司化重金請(qǐng)來(lái)了大批顧問(wèn)，一開始對(duì)有些顧問(wèn)還真不怎么感冒。后來(lái)幾年公司規(guī)模越來(lái)越大、IT的復(fù)雜性越來(lái)越增加的情況下，逐漸理解了很多。
西方公司職業(yè)化的專家，做任何事情都有方法論、有套路，甚至于如何開一個(gè)會(huì)都有很多套路，后來(lái)我對(duì)這些套路的研究有了興趣，自己總結(jié)出了不少套路并給部門的骨干培訓(xùn)和討論。在一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境下，很多問(wèn)題已經(jīng)不能就事論事來(lái)研究和解決，非常需要系統(tǒng)性的方法和戰(zhàn)略性的眼光。
對(duì)于一個(gè)組織的運(yùn)作來(lái)講，制度和流程的設(shè)計(jì)尤其需要這一點(diǎn)。愛恩斯坦說(shuō)過(guò)：
We can‘t solve problems by using the same kind of thinking we used when we
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