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集團(tuán)公司采購(gòu)管理制度
現(xiàn)如今，制度在生活中的使用越來(lái)越廣泛，制度是國(guó)家機(jī)關(guān)、社會(huì)團(tuán)體、企事業(yè)單位，為了維護(hù)正常的工作、勞動(dòng)、學(xué)習(xí)、生活的秩序，保證國(guó)家各項(xiàng)政策的順利執(zhí)行和各項(xiàng)工作的正常開(kāi)展，依照法律、法令、政策而制訂的具有法規(guī)性或指導(dǎo)性與約束力的應(yīng)用文。到底應(yīng)如何擬定制度呢？下面是小編收集整理的集團(tuán)公司采購(gòu)管理制度，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
集團(tuán)公司采購(gòu)管理制度1
第一章 總 則
第一條 為規(guī)范集團(tuán)公司及下屬分公司、子公司采購(gòu)行為，加強(qiáng)對(duì)物資、工程和服務(wù)采購(gòu)的管理與監(jiān)督，依據(jù)《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》、《中華人民共和國(guó)政府采購(gòu)法》及相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章，制訂本規(guī)定。
第二條 本規(guī)定適用于XXX公司及各子公司、分公司。
第三條 本規(guī)定所稱(chēng)采購(gòu)，是指集團(tuán)公司及各子公司、分公司以合同方式有償取得物資、工程（含信息化項(xiàng)目）和服務(wù)的行為，包括購(gòu)買(mǎi)、租賃、委托、雇用等；
所稱(chēng)物資，是指各種形態(tài)和種類(lèi)的物品，主要包括原材料、燃料、運(yùn)輸工具、辦公、勞保、生活、五金、設(shè)備等其它產(chǎn)品。
所稱(chēng)工程，是指建設(shè)工程，包括建筑物和構(gòu)筑物的新建、改建、擴(kuò)建及其裝修、拆除、修繕，以及與建設(shè)工程相關(guān)的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等。信息化項(xiàng)目還包括軟件、硬件及信息系統(tǒng)采購(gòu)。
所稱(chēng)服務(wù)，是指除物資和工程以外的其他采購(gòu)對(duì)象, 包括宣傳促銷(xiāo)服務(wù)、管理咨詢服務(wù)、科研開(kāi)發(fā)服務(wù)、信息網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)服務(wù)、金融保險(xiǎn)服務(wù)、運(yùn)輸服務(wù)、維修與維護(hù)服務(wù)及其他各類(lèi)專(zhuān)業(yè)服務(wù)等。
第四條 采購(gòu)工作要遵循公開(kāi)透明原則、公平競(jìng)爭(zhēng)原則、公正原則和誠(chéng)實(shí)信用原則。
第五條 采購(gòu)工作必須遵守國(guó)家相關(guān)法律和法規(guī)并依法接受監(jiān)督。
第二章 采購(gòu)管理機(jī)構(gòu)與職責(zé)
第六條 各單位要成立評(píng)標(biāo)委員會(huì)，其人員由領(lǐng)導(dǎo)班子全體成員、相關(guān)部門(mén)主要負(fù)責(zé)人以及專(zhuān)職董事組成。
第七條 董事會(huì)是本級(jí)采購(gòu)管理的決策機(jī)構(gòu)，資產(chǎn)管理部是董事會(huì)的咨詢和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。屬于職代會(huì)審議范疇的還要經(jīng)過(guò)職代會(huì)審議通過(guò)。
第八條 資產(chǎn)管理部是采購(gòu)活動(dòng)的具體負(fù)責(zé)、組織與執(zhí)行部門(mén)。
第九條 總經(jīng)理在采購(gòu)活動(dòng)中的主要職責(zé)：審定本單位采購(gòu)工作管理制度和程序；審定《集中采購(gòu)目錄》；審議年度采購(gòu)計(jì)劃；審議采購(gòu)方式；確定候選招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)名單；指導(dǎo)和監(jiān)督采購(gòu)辦的工作。
年度采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)方式經(jīng)總經(jīng)理審定后，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。
第十條資產(chǎn)管理部的主要職責(zé)：起草采購(gòu)工作管理制度和程序；審核、匯總年度采購(gòu)需求，編制年度采購(gòu)計(jì)劃；編制《采購(gòu)目錄》；抽選招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)；審定招標(biāo)文件、談判文件；確認(rèn)中選供應(yīng)商；組織自行招標(biāo)采購(gòu)；組織供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證；發(fā)布中選供應(yīng)商。
第三章 集中采購(gòu)目錄和采購(gòu)計(jì)劃編制
第十一條 各單位采購(gòu)組織形式分為集中采購(gòu)和分散采購(gòu)兩種形式。
集中采購(gòu)，是指通用物資、工程和服務(wù)，由資產(chǎn)管理部或資產(chǎn)管理部會(huì)同集中采購(gòu)部門(mén)依據(jù)各部門(mén)、各單位采購(gòu)需求，統(tǒng)一組織的采購(gòu)。分散采購(gòu)是指分別由有關(guān)部門(mén)和單位自行組織的采購(gòu)。
第十二條 集中采購(gòu)部門(mén)主要職責(zé)：擬訂集中采購(gòu)方案；組織編制集中采購(gòu)招標(biāo)文件、談判文件；組織集中采購(gòu)商務(wù)談判工作；與中選供應(yīng)商簽訂集中采購(gòu)協(xié)議；向采購(gòu)辦提供中選供應(yīng)商名單；保存集中采購(gòu)文檔、資料和記錄。
第十三條各單位要按照采購(gòu)組織形式和采購(gòu)需求編制本單位《集中采購(gòu)目錄》，實(shí)行分級(jí)分類(lèi)管理。
《集中采購(gòu)目錄》經(jīng)總經(jīng)理審定，董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。
第十四條 每年初由資產(chǎn)管理部組織編制本年度采購(gòu)計(jì)劃，經(jīng)批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。投資項(xiàng)目在獲得項(xiàng)目批復(fù)后方可列入采購(gòu)計(jì)劃。
�。ㄒ唬┯�(jì)劃提報(bào)。各部門(mén)、單位于當(dāng)年12月1日前提出下一年度采購(gòu)需求，采購(gòu)需求要包括項(xiàng)目名稱(chēng)、采購(gòu)內(nèi)容、采購(gòu)數(shù)量、項(xiàng)目金額、擬采用的采購(gòu)方式等，報(bào)采購(gòu)辦審核。擬采用非公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)方式的，要提交擬采取采購(gòu)方式的理由。
�。ǘ┯�(jì)劃審核。資產(chǎn)管理部對(duì)采購(gòu)需求進(jìn)行審核匯總，形成年度采購(gòu)計(jì)劃草案，報(bào)總經(jīng)理審定，董事會(huì)批準(zhǔn)。
�。ㄈ╊A(yù)算審核。將討論通過(guò)的年度采購(gòu)計(jì)劃提交財(cái)務(wù)部審定。
�。ㄋ模┯�(jì)劃確定。資產(chǎn)管理部根據(jù)財(cái)務(wù)部批復(fù)的年度預(yù)算，組織各部門(mén)、單位調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃草案，經(jīng)總經(jīng)理審定、董事會(huì)批準(zhǔn)后正式形成年度采購(gòu)計(jì)劃。
�。ㄎ澹┯�(jì)劃變更。各部門(mén)、各單位必須嚴(yán)格按照批復(fù)的年度計(jì)劃和預(yù)算實(shí)施。確因生產(chǎn)工作需要，需追加采購(gòu)計(jì)劃或變更采購(gòu)內(nèi)容的，要按照上述程序辦理追加采購(gòu)手續(xù)。已批復(fù)的采購(gòu)項(xiàng)目，需要調(diào)整預(yù)算的要報(bào)財(cái)務(wù)部審議通過(guò)后，提交原計(jì)劃審批機(jī)構(gòu)審定。原則上采購(gòu)計(jì)劃、預(yù)算每年調(diào)整1次。
第四章 采購(gòu)方式及適用條件
第十五條 采購(gòu)方式包括以下五種：
�。ㄒ唬┕_(kāi)招標(biāo)；
公開(kāi)招標(biāo)，是指采購(gòu)機(jī)關(guān)或其委托的政府采購(gòu)業(yè)務(wù)代理機(jī)構(gòu)（統(tǒng)稱(chēng)招標(biāo)人）以招標(biāo)公告的方式邀請(qǐng)不特定的供應(yīng)（統(tǒng)稱(chēng)投標(biāo)人）投標(biāo)的采購(gòu)方式。
�。ǘ┭�(qǐng)招標(biāo)；
邀請(qǐng)招標(biāo)，是指招標(biāo)人以投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)的方式邀請(qǐng)五個(gè)以上特定的供應(yīng)商投標(biāo)的采購(gòu)方式。
（三）競(jìng)爭(zhēng)性談判；
競(jìng)爭(zhēng)性談判，是指采購(gòu)機(jī)關(guān)直接邀請(qǐng)三家以上的供應(yīng)商就采購(gòu)事宜進(jìn)行談判的采購(gòu)方式。
�。ㄋ模﹩我粊�(lái)源采購(gòu)；
單一來(lái)源采購(gòu)，是指采購(gòu)機(jī)關(guān)向供應(yīng)商直接購(gòu)買(mǎi)的采購(gòu)方式。
�。ㄎ澹┰儍r(jià)。
詢價(jià)采購(gòu)，是指對(duì)三家以上的供應(yīng)商提供的.報(bào)價(jià)進(jìn)行比較，以確保價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)性的采購(gòu)方式。
第十六條公開(kāi)招標(biāo)要作為主要采購(gòu)方式。任何單位和個(gè)人不得將應(yīng)當(dāng)公開(kāi)招標(biāo)的采購(gòu)項(xiàng)目化整為零或以其他任何方式規(guī)避公開(kāi)招標(biāo)。
第十七條符合下列情形之一的采購(gòu)，可以采用邀請(qǐng)招標(biāo)方式采購(gòu)，由資產(chǎn)管理部向3個(gè)以上具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)：
�。ㄒ唬┘夹g(shù)復(fù)雜、有特殊要求或者受自然環(huán)境限制，只有少量潛在投標(biāo)人可供選擇；
�。ǘ┎捎霉_(kāi)招標(biāo)方式的費(fèi)用占項(xiàng)目合同金額的比例過(guò)大。
第十八條 符合下列情形之一的，可以采用競(jìng)爭(zhēng)性談判的方式進(jìn)行,但必須嚴(yán)格按照規(guī)定程序進(jìn)行。
（一）招標(biāo)后沒(méi)有供應(yīng)商投標(biāo)或者沒(méi)有合格標(biāo)的或者重新招標(biāo)未能成立的；
�。ǘ┘夹g(shù)復(fù)雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細(xì)規(guī)格或者具體要求的；
�。ㄈ┎捎谜袠�(biāo)所需時(shí)間不能滿足用戶緊急需要的；
�。ㄋ模┎荒苁孪扔�(jì)算出價(jià)格總額的；
（五）投標(biāo)文件的準(zhǔn)備需3個(gè)月以上才能完成的；
（六）供應(yīng)商準(zhǔn)備投標(biāo)文件需要高額費(fèi)用的；
�。ㄆ撸⿲�(duì)高新技術(shù)含量有特別要求的。
第十九條符合下列情形之一的采購(gòu)，可以采用競(jìng)爭(zhēng)性談判方式采購(gòu)：
�。ㄒ唬┱袠�(biāo)后沒(méi)有供應(yīng)商投標(biāo)或者沒(méi)有合格標(biāo)的或者重新招標(biāo)未能成立的；
（二）技術(shù)復(fù)雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細(xì)規(guī)格或者具體要求的；
�。ㄈ┎捎谜袠�(biāo)所需時(shí)間不能滿足用戶緊急需要的；
�。ㄋ模┎荒苁孪扔�(jì)算出價(jià)格總額的。
第二十條符合下列情形之一的采購(gòu)，可以采用單一來(lái)源方式采購(gòu)：
�。ㄒ唬┲荒軓奈ㄒ还⿷�(yīng)商處采購(gòu)的。
�。ǘ┌l(fā)生了不可預(yù)見(jiàn)的緊急情況不能從其他供應(yīng)商處采購(gòu)的；
�。ㄈ┍仨毐ＷC原有采購(gòu)項(xiàng)目一致性或者配套服務(wù)的要求，需要繼續(xù)從原供應(yīng)商處添購(gòu)，且添購(gòu)資金總額不超過(guò)原合同采購(gòu)金額10%的；
（四）原采購(gòu)的后續(xù)維修、零配件供應(yīng)、更換或擴(kuò)充，必須向原供應(yīng)商采購(gòu)的；
（五）預(yù)先聲明需對(duì)原有采購(gòu)進(jìn)行后續(xù)擴(kuò)充的；
第二十一條采購(gòu)的貨物規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，現(xiàn)貨貨源充足且價(jià)格變化幅度小的，可以采用詢價(jià)方式采購(gòu)。
第五章 采購(gòu)程序
第二十二條相關(guān)部門(mén)依據(jù)批復(fù)的年度采購(gòu)計(jì)劃、項(xiàng)目預(yù)算以及批準(zhǔn)的采購(gòu)方式，填寫(xiě)《采購(gòu)事項(xiàng)審批表》（附表1），報(bào)總經(jīng)理設(shè)定、董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。
第二十三條招標(biāo)的組織形式分為自行招標(biāo)和委托招標(biāo)，具備編制招標(biāo)文件和組織評(píng)標(biāo)能力，可以組織自行招標(biāo)；其余項(xiàng)目均要委托有資質(zhì)的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)招標(biāo)。
第二十四條各單位要建立招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)庫(kù)，可通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性方式，一次確定多家招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，納入招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)庫(kù)。
第二十五條各單位要建立健全評(píng)標(biāo)成員管理制度，嚴(yán)格認(rèn)定評(píng)標(biāo)成員資格，加強(qiáng)培訓(xùn)考核、評(píng)價(jià)和檔案管理，根據(jù)實(shí)際需求和考核情況及時(shí)對(duì)評(píng)標(biāo)成員進(jìn)行更換和補(bǔ)充，實(shí)行評(píng)標(biāo)成員動(dòng)態(tài)管理。
第二十六條招標(biāo)流程
�。ㄒ唬┻x定招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)。對(duì)于招標(biāo)采購(gòu)項(xiàng)目，由相關(guān)部門(mén)填寫(xiě)《招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)選擇申請(qǐng)表》（附表2）向資產(chǎn)管理部提出申請(qǐng)，總經(jīng)理批準(zhǔn)，由資產(chǎn)管理部在招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)庫(kù)中隨機(jī)抽取一家招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)辦理招標(biāo)事宜。紀(jì)檢監(jiān)督部門(mén)對(duì)招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)抽取過(guò)程進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督。
�。ǘ┱袠�(biāo)公告。采用公開(kāi)招標(biāo)方式的，要發(fā)布招標(biāo)公告。依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目，要在主管部門(mén)依法指定的媒介發(fā)布。
�。ㄈ�(biāo)書(shū)編制。相關(guān)部門(mén)根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)目的特點(diǎn)和需要編制招標(biāo)文件。招標(biāo)文件要包括招標(biāo)項(xiàng)目的技術(shù)要求、對(duì)投標(biāo)人資格審查的標(biāo)準(zhǔn)、投標(biāo)報(bào)價(jià)要求和評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等所有實(shí)質(zhì)性要求和條件以及擬簽訂合同的主要條款。招標(biāo)文件中一般要載有采用設(shè)定“最高限價(jià)”的條款以控制成本。國(guó)家對(duì)招標(biāo)項(xiàng)目的技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)有規(guī)定的，要在招標(biāo)文件中提出相應(yīng)要求。招標(biāo)文件不得要求或者標(biāo)明特定的生產(chǎn)供應(yīng)者以及含有傾向或者排斥潛在投標(biāo)人的其他內(nèi)容。
�。ㄋ模⿲彾�(biāo)書(shū)。由相關(guān)部門(mén)填寫(xiě)《標(biāo)書(shū)審批表》（附表３）報(bào)資產(chǎn)管理部，資產(chǎn)管理部組織審定招標(biāo)文件，經(jīng)討論通過(guò)，總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可發(fā)布。
�。ㄎ澹┩稑�(biāo)人資質(zhì)審查。投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)提供有關(guān)資質(zhì)證明和業(yè)績(jī)情況。資產(chǎn)管理部要組織相關(guān)部門(mén)人員根據(jù)采購(gòu)項(xiàng)目的具體特點(diǎn)和實(shí)際需要，對(duì)投標(biāo)人資質(zhì)進(jìn)行審查。資質(zhì)審查未通過(guò)的供應(yīng)商不得進(jìn)入采購(gòu)環(huán)節(jié)。
�。╅_(kāi)標(biāo)。開(kāi)標(biāo)要在招標(biāo)文件確定的時(shí)間內(nèi)，并在預(yù)先確定的地點(diǎn)公開(kāi)進(jìn)行。相關(guān)部門(mén)在開(kāi)標(biāo)前，要填寫(xiě)《開(kāi)標(biāo)通知單》（附表4），報(bào)資產(chǎn)管理部審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。開(kāi)標(biāo)全過(guò)程要有紀(jì)檢監(jiān)察部門(mén)的代表進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，重大采購(gòu)項(xiàng)目可以同時(shí)聘請(qǐng)公證機(jī)構(gòu)進(jìn)行公證。
�。ㄆ撸┰u(píng)標(biāo)。評(píng)標(biāo)工作由評(píng)標(biāo)委員會(huì)負(fù)責(zé)，評(píng)標(biāo)委員會(huì)獨(dú)立履行下列職責(zé)：審查投標(biāo)文件是否符合招標(biāo)文件要求并作出評(píng)價(jià)；要求投標(biāo)供應(yīng)商對(duì)投標(biāo)文件有關(guān)事項(xiàng)作出解釋或者澄清；推薦中標(biāo)候選供應(yīng)商名單；向資產(chǎn)管理部、總經(jīng)理、董事會(huì)報(bào)告非法干預(yù)評(píng)標(biāo)工作的行為。
自行招標(biāo)的評(píng)標(biāo)委員會(huì)由相關(guān)部門(mén)代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專(zhuān)家及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員組成，成員人數(shù)須為5人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專(zhuān)家及技術(shù)人員不得少于成員總數(shù)的2/3，其人選由資產(chǎn)管理部會(huì)同相關(guān)部門(mén)，在紀(jì)檢監(jiān)察部門(mén)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督下從評(píng)標(biāo)成員庫(kù)中隨機(jī)抽取。評(píng)標(biāo)全過(guò)程需紀(jì)檢監(jiān)察部門(mén)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督。
（八）相關(guān)部門(mén)要在評(píng)標(biāo)結(jié)束后3個(gè)工作日內(nèi)，填寫(xiě)《中選供應(yīng)商確認(rèn)單》（附表5）及評(píng)標(biāo)報(bào)告提交資產(chǎn)管理部討論通過(guò)，總經(jīng)理審核，董事會(huì)批準(zhǔn)。
�。ň牛┱袠�(biāo)結(jié)果要在一定范圍內(nèi)進(jìn)行公開(kāi)，包括中標(biāo)單位、中標(biāo)數(shù)量、中標(biāo)金額等內(nèi)容，公示時(shí)間不少于3個(gè)工作日。
第二十七條有下列情形之一的，評(píng)標(biāo)委員會(huì)應(yīng)當(dāng)否決其投標(biāo)：
（一）投標(biāo)文件未經(jīng)投標(biāo)單位蓋章和單位負(fù)責(zé)人簽字；
�。ǘ┩稑�(biāo)聯(lián)合體沒(méi)有提交共同投標(biāo)協(xié)議；
�。ㄈ┩稑�(biāo)人不符合國(guó)家或者招標(biāo)文件規(guī)定的資格條件； （四）同一投標(biāo)人提交兩個(gè)以上不同的投標(biāo)文件或者投標(biāo)報(bào)價(jià)，但招標(biāo)文件要求提交備選投標(biāo)的除外；
�。ㄎ澹┩稑�(biāo)報(bào)價(jià)低于成本或者高于招標(biāo)文件設(shè)定的最高投標(biāo)限價(jià)；
�。┩稑�(biāo)文件沒(méi)有對(duì)招標(biāo)文件的實(shí)質(zhì)性要求和條件作出響應(yīng)；
�。ㄆ撸┩稑�(biāo)人有串通投標(biāo)、弄虛作假、行賄等違法行為。
第二十八條否決投標(biāo)后，除采購(gòu)項(xiàng)目取消情形外，要重新組織招標(biāo)；需要采用其他采購(gòu)方式的，要在采購(gòu)活動(dòng)開(kāi)始前經(jīng)資產(chǎn)管理部通過(guò)，總經(jīng)理審核，董事會(huì)批準(zhǔn)。
第二十九條采用競(jìng)爭(zhēng)性談判方式采購(gòu)的，要遵循以下程序：
�。ㄒ唬┏闪⒄勁行〗M。由資產(chǎn)管理部牽頭組織相關(guān)部門(mén)及有關(guān)專(zhuān)家組成談判小組，談判小組由3人以上的單數(shù)組成，其中專(zhuān)家的人數(shù)不得少于成員總數(shù)的2/3，相關(guān)部門(mén)的代表不能超過(guò)成員總數(shù)的1/3。
�。ǘ┱勁行〗M制訂談判文件，明確談判程序、談判內(nèi)容、合同草案條款以及評(píng)定成交的標(biāo)準(zhǔn)等事項(xiàng)。
�。ㄈ┱勁行〗M確定參加談判的供應(yīng)商。從符合資格條件的供應(yīng)商名單中確定不少于3家的供應(yīng)商參加談判并向其提供談判文件。
（四）談判小組全體成員集中與單一供應(yīng)商分別進(jìn)行談判。
�。ㄎ澹┐_定成交供應(yīng)商。談判小組根據(jù)符合采購(gòu)需求、質(zhì)量和服務(wù)相等且報(bào)價(jià)最低的原則確定成交供應(yīng)商，向資產(chǎn)管理部提交采購(gòu)意見(jiàn)，經(jīng)資產(chǎn)管理部通過(guò)，總經(jīng)理批準(zhǔn)后，將結(jié)果通知所有參加談判的供應(yīng)商。
第三十條采用單一來(lái)源方式采購(gòu)的，要遵循以下程序：
由資產(chǎn)管理部組織相關(guān)部門(mén)、財(cái)務(wù)、法規(guī)、紀(jì)檢監(jiān)察等部門(mén)，在保證采購(gòu)貨物、工程和服務(wù)質(zhì)量前提下，與供應(yīng)商商定合理價(jià)格并形成采購(gòu)意見(jiàn)報(bào)采購(gòu)辦討論通過(guò)。未通過(guò)的采購(gòu)項(xiàng)目，根據(jù)采購(gòu)辦意見(jiàn)與供應(yīng)商重新協(xié)商或取消采購(gòu)。
第三十一條采用詢價(jià)方式采購(gòu)的，要遵循以下程序： （一）成立詢價(jià)小組。由資產(chǎn)管理部牽頭組織相關(guān)部門(mén)及有關(guān)專(zhuān)家組成詢價(jià)小組，詢價(jià)小組由3人以上的單數(shù)組成，其中專(zhuān)家的人數(shù)不得少于成員總數(shù)的2/3，相關(guān)職能部門(mén)的代表不能超過(guò)成員總數(shù)的1/3。
（二）詢價(jià)小組要對(duì)采購(gòu)項(xiàng)目的價(jià)格構(gòu)成和評(píng)定成交的標(biāo)準(zhǔn)等事項(xiàng)作出規(guī)定。
�。ㄈ┐_定被詢價(jià)的供應(yīng)商名單。詢價(jià)小組根據(jù)采購(gòu)需求，從符合相應(yīng)資格條件的供應(yīng)商名單中確定不少于3家的供應(yīng)商，并向其發(fā)出詢價(jià)通知書(shū)讓其報(bào)價(jià)。
�。ㄋ模┰儍r(jià)。詢價(jià)小組要求被詢價(jià)的供應(yīng)商一次報(bào)出不得更改的價(jià)格。
�。ㄎ澹┐_定成交供應(yīng)商。詢價(jià)小組根據(jù)符合采購(gòu)需求、質(zhì)量和服務(wù)相等且報(bào)價(jià)最低的原則，確定成交供應(yīng)商，并向資產(chǎn)管理部提交采購(gòu)意見(jiàn)，經(jīng)資產(chǎn)管理部通過(guò)，總經(jīng)理批準(zhǔn)后，將結(jié)果通知所有參加詢價(jià)的供應(yīng)商。
第三十二條質(zhì)疑投訴受理。投標(biāo)人或供應(yīng)商對(duì)招標(biāo)結(jié)果有異議的，應(yīng)當(dāng)在結(jié)果發(fā)布之日起7個(gè)工作日內(nèi)，以書(shū)面形式向紀(jì)檢監(jiān)察部門(mén)提出質(zhì)疑。紀(jì)檢監(jiān)察部門(mén)在收到投標(biāo)人或供應(yīng)商書(shū)面質(zhì)疑后，要對(duì)質(zhì)疑投訴進(jìn)行調(diào)查，作出處理。對(duì)重大投訴事項(xiàng)，紀(jì)檢監(jiān)察部門(mén)要報(bào)董事會(huì)研究后提出處理意見(jiàn)。
第三十三條項(xiàng)目變更。根據(jù)工作需要，確需變更項(xiàng)目的，要按照“誰(shuí)審定、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，報(bào)原審定機(jī)構(gòu)審議。變更的具體內(nèi)容要由需求部門(mén)提報(bào)詳細(xì)的書(shū)面材料報(bào)資產(chǎn)管理部，資產(chǎn)管理部審核并提出具體意見(jiàn)后經(jīng)原審批機(jī)構(gòu)審議。
第六章 供應(yīng)商管理
第三十四條 各單位要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的日常管理，建立供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證制度、供應(yīng)商動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和退出機(jī)制，制訂供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn),通過(guò)綜合評(píng)價(jià)建立合格供應(yīng)商名錄。加強(qiáng)對(duì)長(zhǎng)期的供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理，定期對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行跟蹤評(píng)
審，依據(jù)評(píng)審意見(jiàn)，對(duì)評(píng)價(jià)不合格的供應(yīng)商，取消其供應(yīng)資格。
第三十五條供應(yīng)商參加采購(gòu)活動(dòng)時(shí)應(yīng)當(dāng)具備下列條件：
�。ㄒ唬┚哂歇�(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任的能力。
（二）具有良好的商業(yè)信譽(yù)和健全的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。
（三）具有履行合同所必需的設(shè)備和專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力。
�。ㄋ模┯幸婪ɡU納稅收和社會(huì)保障資金的良好記錄。
（五）參加采購(gòu)活動(dòng)前3年內(nèi)，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中沒(méi)有重大違法記錄。
�。┰趧趧�(dòng)保護(hù)、節(jié)能減排與生態(tài)環(huán)境保護(hù)方面符合國(guó)家規(guī)定要求。
�。ㄆ撸┓ǘù砣瞬荒軈⒓硬少�(gòu)活動(dòng)時(shí)，可委托他人參加，但需提供授權(quán)委托書(shū)。
（八）法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他條件。
第三十六條 根據(jù)采購(gòu)項(xiàng)目的特殊要求，可以規(guī)定供應(yīng)商的特定條件，但不得以不合理的條件對(duì)供應(yīng)商實(shí)行差別待遇或者歧視待遇。
第七章 簽約和履約
第三十七條相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)起草采購(gòu)合同并填寫(xiě)《采購(gòu)協(xié)議（合同）審批表》（附件6），經(jīng)法規(guī)、財(cái)務(wù)部門(mén)審核通過(guò)，總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由企業(yè)法定代表人與中選供應(yīng)商簽訂合同；非法定代表人要取得法定代表人的授權(quán)后與中選供應(yīng)商簽訂合同。
招標(biāo)采購(gòu)合同應(yīng)當(dāng)在自中標(biāo)通知書(shū)發(fā)出之日起30日內(nèi)與成交供應(yīng)商簽訂。
第三十八條 采購(gòu)合同簽訂后，在合同有效期內(nèi)相關(guān)部門(mén)依據(jù)合同約定，按照資金審批程序辦理款項(xiàng)支付手續(xù)。
第三十九條 相關(guān)部門(mén)要及時(shí)對(duì)供應(yīng)商履約情況進(jìn)行驗(yàn)查并登記造冊(cè)，辦理入庫(kù)或獲得手續(xù)，建立相應(yīng)的實(shí)物和固定資產(chǎn)臺(tái)賬。大型或者復(fù)雜的采購(gòu)項(xiàng)目，要邀請(qǐng)有相應(yīng)資質(zhì)的質(zhì)量檢測(cè)機(jī)構(gòu)參加驗(yàn)收工作。所有驗(yàn)收人員要在驗(yàn)收書(shū)上簽字，并承當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任。
工程類(lèi)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收決算必須經(jīng)過(guò)審計(jì)后，項(xiàng)目審批單位才可組織竣工驗(yàn)收。
第八章 采購(gòu)檔案管理
第四十條 各單位要根據(jù)工作制度和實(shí)施流程建立五種采購(gòu)方式的“一項(xiàng)一卷”歸檔標(biāo)準(zhǔn)，妥善保管相關(guān)資料。
第四十一條 招標(biāo)采購(gòu)歸檔資料要至少包括：采購(gòu)計(jì)劃及預(yù)算、立項(xiàng)會(huì)議紀(jì)要、采購(gòu)事項(xiàng)審批表、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估報(bào)告、定標(biāo)文件、評(píng)委評(píng)分表、質(zhì)疑答復(fù)、投訴處理決定、確定供應(yīng)商依據(jù)、合同文本及法人代表授權(quán)委托書(shū)、驗(yàn)收證明、采購(gòu)活動(dòng)記錄及其他有關(guān)文件、資料。
采購(gòu)活動(dòng)記錄至少應(yīng)當(dāng)包括下列內(nèi)容：
�。ㄒ唬┎少�(gòu)項(xiàng)目類(lèi)別、名稱(chēng)；
�。ǘ┎少�(gòu)項(xiàng)目預(yù)算、資金構(gòu)成和合同價(jià)格；
�。ㄈ┎少�(gòu)方式，采用公開(kāi)招標(biāo)以外的采購(gòu)方式的，應(yīng)當(dāng)載明原因；
（四）邀請(qǐng)和選擇供應(yīng)商的條件及原因；
�。ㄎ澹┰u(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及確定中標(biāo)人的原因；
�。⿵U標(biāo)的原因；
�。ㄆ撸┎捎谜袠�(biāo)以外采購(gòu)方式的相應(yīng)記載。
第四十二條 競(jìng)爭(zhēng)性談判歸檔資料要至少包括：采購(gòu)計(jì)劃及預(yù)算、立項(xiàng)會(huì)議紀(jì)要、采購(gòu)事項(xiàng)審批表、采購(gòu)方式確定依據(jù)、談判人員確定依據(jù)、談判文件、確定供應(yīng)商依據(jù)、合同文本及法人代表授權(quán)委托書(shū)、驗(yàn)收證明、采購(gòu)活動(dòng)記錄及其他有關(guān)文件、報(bào)表、資料。
第四十三條 單一來(lái)源歸檔資料要至少包括：采購(gòu)計(jì)劃及預(yù)算、立項(xiàng)會(huì)議紀(jì)要、采購(gòu)事項(xiàng)審批表、采購(gòu)方式確定依據(jù)、價(jià)格協(xié)商相關(guān)記錄、確定供應(yīng)商依據(jù)、合同文本、驗(yàn)收證明、采購(gòu)活動(dòng)記錄及其他有關(guān)文件、報(bào)表、資料。
第四十四條 詢價(jià)歸檔資料要至少包括：采購(gòu)計(jì)劃及預(yù)算、立項(xiàng)會(huì)議紀(jì)要、采購(gòu)事項(xiàng)審批表、采購(gòu)方式確定依據(jù)、詢價(jià)過(guò)程相關(guān)資料、確定供應(yīng)商依據(jù)、合同文本、驗(yàn)收證明、采購(gòu)活動(dòng)記錄及其他有關(guān)文件、報(bào)表、資料。
第九章 監(jiān)督和責(zé)任
第四十五條 各單位要建立嚴(yán)格的包含采購(gòu)活動(dòng)工作程序、職責(zé)、內(nèi)部監(jiān)督的工作制度，經(jīng)資產(chǎn)管理部的人員與合同審核、驗(yàn)收、付款人員的職責(zé)要明確并相互分離。
第四十六條法規(guī)部門(mén)負(fù)責(zé)采購(gòu)合同的合法性審核及采購(gòu)活動(dòng)中有關(guān)法律法規(guī)問(wèn)題的咨詢和指導(dǎo)。財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)采購(gòu)的資金管理工作。紀(jì)檢監(jiān)察部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)采購(gòu)活動(dòng)實(shí)施程序性、全過(guò)程監(jiān)督。
第十章 附 則
第四十七條本規(guī)定自公布之日起實(shí)施。 第四十八條本規(guī)定由XXXX公司負(fù)責(zé)解釋。
集團(tuán)公司采購(gòu)管理制度2
第一章總則
第一條目的
為加強(qiáng)整體采購(gòu)計(jì)劃管理、提高采購(gòu)效率、降低采購(gòu)成本，保障集團(tuán)各單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需物品的正常供應(yīng)，特制訂本制度。
第二條適用范圍
本制度適用于集團(tuán)內(nèi)部所有直屬單位。
第二章采購(gòu)管理
第三條采購(gòu)集中管理
集團(tuán)實(shí)行內(nèi)部采購(gòu)集中管理制度，除各單位的事業(yè)性收費(fèi)之外，在集團(tuán)管理中心登錄的產(chǎn)品（或服務(wù)）為集團(tuán)指定采購(gòu)單位。各單位一旦發(fā)生未經(jīng)集團(tuán)市場(chǎng)管理中心許可的采購(gòu)行為，一概不予報(bào)銷(xiāo)或支付。
第四條采購(gòu)流程
采購(gòu)可分為商品類(lèi)采購(gòu)與服務(wù)類(lèi)采購(gòu)二大類(lèi)，各單位可根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)狀況預(yù)算需求量，向集團(tuán)市場(chǎng)管理中心產(chǎn)品管理部發(fā)起采購(gòu)。
第三章采購(gòu)原則
第六條供應(yīng)商的選擇
一、在集團(tuán)市場(chǎng)管理中心登錄的物品，原則上必須選擇業(yè)內(nèi)排名前十的供應(yīng)廠商（或品牌），從市場(chǎng)占有率、售后服務(wù)、商品價(jià)格等多個(gè)方面進(jìn)行比較，選擇最佳供應(yīng)商。嚴(yán)禁選擇“三無(wú)產(chǎn)品”，即無(wú)生產(chǎn)廠家、無(wú)生產(chǎn)日期、無(wú)生產(chǎn)地址。
二、機(jī)器設(shè)備采購(gòu)必須是取得國(guó)家有關(guān)許可證并在勞動(dòng)部門(mén)備案的正規(guī)單位設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的'產(chǎn)品。經(jīng)員或安全管理機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)合格方可使用，銷(xiāo)售商須提供有（經(jīng)勞動(dòng)局備案認(rèn)可的）維修保養(yǎng)點(diǎn)或正式委托保養(yǎng)點(diǎn)。確需聘請(qǐng)外單位人員安裝、維修、檢測(cè)機(jī)器設(shè)備時(shí)，被雇請(qǐng)的單位必須是經(jīng)勞動(dòng)部門(mén)安全認(rèn)可的單位。
第七條供應(yīng)商的確定
同時(shí)聯(lián)系經(jīng)篩選后的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，根據(jù)集團(tuán)年總采購(gòu)量讓對(duì)方提供產(chǎn)品報(bào)價(jià)，進(jìn)行價(jià)格比對(duì)，并與供應(yīng)商簽訂年度購(gòu)銷(xiāo)合同。
第八條市場(chǎng)把握原則
產(chǎn)品管理人員應(yīng)隨時(shí)搜集市場(chǎng)產(chǎn)品信息，掌握產(chǎn)品及行業(yè)動(dòng)態(tài)，建立供應(yīng)商信息檔案，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化管理。
第九條廉潔原則
采購(gòu)人員應(yīng)廉潔自律，做到不收禮、不受賄。
第四章采購(gòu)操作規(guī)程
第十條樣品提供和確認(rèn)
一、如需提供樣品的，須確定送樣周期，由產(chǎn)品管理部門(mén)負(fù)責(zé)追蹤，收到樣品后，須第一時(shí)間送交需求單位確認(rèn)。
二、對(duì)于需要保存樣品的，須作封樣處理，以便日后作收貨比較。
第十一條合同簽定
一、供應(yīng)商經(jīng)送樣審查合格后，由集團(tuán)公司與選定的供應(yīng)商簽訂合同。
二、如發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)，依據(jù)合同的核定條款進(jìn)行處理。
第十二條進(jìn)度跟催
為確保準(zhǔn)時(shí)交貨，產(chǎn)品管理人員人員應(yīng)提前采用電話、傳真、郵件等方式跟供應(yīng)廠商進(jìn)行溝通，確保物品能及時(shí)交貨。如采購(gòu)物品無(wú)法在預(yù)定時(shí)間內(nèi)交貨的，銷(xiāo)售管理人員應(yīng)提前通知需求單位，并聯(lián)系廠家確定新的到貨日期。
第十三條驗(yàn)收入庫(kù)
貨到后，各單位應(yīng)對(duì)貨物進(jìn)行驗(yàn)貨，貨物驗(yàn)收合格后方能入庫(kù)。不符合要求的產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)予以退回，不得入庫(kù)。
第五章附則
第十四條本制度自下發(fā)之日起執(zhí)行。
第十五條本制度由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)解釋。
附表1：《單位采購(gòu)清單》
附表2：《單位租房及裝修采購(gòu)清單》
附表3：《集團(tuán)采購(gòu)工作日?qǐng)?bào)表》
附表4：《集團(tuán)采購(gòu)工作月報(bào)表》
附表5：《集團(tuán)采購(gòu)工作季報(bào)表》
附表6：《集團(tuán)采購(gòu)工作年報(bào)表》
附表7：《單位銷(xiāo)售工作日?qǐng)?bào)表》
附表8：《單位銷(xiāo)售工作月報(bào)表》
附表9：《單位銷(xiāo)售工作季報(bào)表》
附表10：《單位銷(xiāo)售工作年報(bào)表》
附表11：《集團(tuán)各單位銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)工作日?qǐng)?bào)表》
附表12：《集團(tuán)各單位銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)工作月報(bào)表》
附表13：《集團(tuán)各單位銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)工作季報(bào)表》
附表14：《集團(tuán)各單位銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)工作年報(bào)表》
附表15：《單位租房及裝修工作日?qǐng)?bào)表》
附表16：《單位租房及裝修工作日?qǐng)?bào)表》
附表17：《單位租房及裝修工作日?qǐng)?bào)表》
附表18：《單位租房及裝修工作日?qǐng)?bào)表》
附表19：《集團(tuán)各單位銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)工作日?qǐng)?bào)表》
附表20：《集團(tuán)各單位銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)工作月報(bào)表》
附表21：《集團(tuán)各單位銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)工作季報(bào)表》
附表22：《集團(tuán)各單位銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)工作年報(bào)表》
集團(tuán)公司采購(gòu)管理制度3
在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中，究竟存在哪些基本的財(cái)務(wù)問(wèn)題，我們又將如何看待和處理這些問(wèn)題呢?通過(guò)對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的基本財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，筆者認(rèn)為在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中，主要有以下一些基本的財(cái)務(wù)問(wèn)題：
一、有關(guān)負(fù)債經(jīng)營(yíng)問(wèn)題
1．為避免企業(yè)過(guò)度的負(fù)債經(jīng)營(yíng)，迫切需要加快國(guó)有企業(yè)改革和金融體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行政企分開(kāi)，政資分開(kāi)，將資金配置機(jī)制由行政配置轉(zhuǎn)為市場(chǎng)配置，充分發(fā)揮市場(chǎng)的基礎(chǔ)作用，使有限資金投向效益與市場(chǎng)前景好的企業(yè)和項(xiàng)目，從而強(qiáng)化企業(yè)的信貸約束，迫使企業(yè)注重自我積累，提高經(jīng)濟(jì)效益，在市場(chǎng)中逐步發(fā)展壯大。
2．在解決過(guò)度負(fù)債經(jīng)營(yíng)問(wèn)題時(shí)，還應(yīng)正確處理好企業(yè)合理負(fù)債和過(guò)度負(fù)債的關(guān)系，不能把解決企業(yè)過(guò)度負(fù)債問(wèn)題理解為卸掉企業(yè)所有債務(wù)。企業(yè)保持合理的負(fù)債率是其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常理財(cái)手段。我們重點(diǎn)是減輕企業(yè)的過(guò)度負(fù)債，目標(biāo)是把企業(yè)負(fù)債率控制在一個(gè)合理的水平上。從理論上和西方發(fā)達(dá)國(guó)家傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)判定。企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率以不超過(guò)50％為佳，但從目前世界各國(guó)大公司的情況看，資產(chǎn)負(fù)債率一般在60％左右，有的甚至還要高一些，結(jié)合我國(guó)實(shí)際情況看，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率保持在65％左右是比較現(xiàn)實(shí)、可行的目標(biāo)。
二、有關(guān)資金管理問(wèn)題
1．資金管理方面存在的問(wèn)題
(1)資金分散，導(dǎo)致資金利潤(rùn)率降低。在一些企業(yè)集團(tuán)中，由于其內(nèi)部各二級(jí)單位都設(shè)有財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，都開(kāi)有銀行賬戶，都占用一定的閑散資金，使集團(tuán)中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金利潤(rùn)率低。
(2)資金管理失控，影響公司信譽(yù)。在一些企業(yè)集團(tuán)中，各二級(jí)單位都掌握一定數(shù)量資金，而這些資金都是由公司總部貸款獲得。當(dāng)貸款到期時(shí)，如難以在各二級(jí)單位及時(shí)調(diào)回，會(huì)使總部財(cái)源枯竭，影響資信。
(3)投資失控，導(dǎo)致整體投資效益差。由于各二級(jí)單位實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)，對(duì)于中小項(xiàng)目的投資具有自，致使一部分項(xiàng)目投資決策缺乏民主化，科學(xué)化。有些投資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益很不理想，而公司遇到經(jīng)濟(jì)效益較好的項(xiàng)目時(shí)，又缺乏資金投入，導(dǎo)致整體投資效益差。
(4)子公司長(zhǎng)期占用資金，導(dǎo)致應(yīng)收賬款難以收回，隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)二級(jí)子公司不斷成立。但這些子公司有的經(jīng)營(yíng)資金完全靠母公司支持，在海外建立的窗口企業(yè)，從其自身利益出發(fā)也不愿在當(dāng)?shù)鼗I集資金開(kāi)展業(yè)務(wù)，長(zhǎng)期依賴母公司提供貨物和占用應(yīng)付母公司的貸款進(jìn)行周轉(zhuǎn)，影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。
2．對(duì)存在的資金管理問(wèn)題的解決對(duì)策
(1)廣泛進(jìn)行資金風(fēng)險(xiǎn)宣傳，牢固樹(shù)立資金意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。首先，作為企業(yè)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人一定要有高度的資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，不只是抓資金的籌集，更要抓資金的管理。其次，企業(yè)內(nèi)部要進(jìn)行廣泛、深入的資金風(fēng)險(xiǎn)宣傳活動(dòng)，統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)：一是提高對(duì)盲目放賬，隨意放賬風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)；二是改變靠單純放賬來(lái)完成出口任務(wù)的認(rèn)識(shí)；三是明確收賬，催賬是業(yè)務(wù)人員相關(guān)部門(mén)義不容辭的義務(wù)和責(zé)任的認(rèn)識(shí)，特別是要認(rèn)識(shí)到，只有貸款及時(shí)安全入賬，一筆業(yè)務(wù)才能真正完結(jié)，所承擔(dān)的責(zé)任才算真正了結(jié)。
(2)加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理，規(guī)范業(yè)務(wù)操作。①加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作。企業(yè)對(duì)全體員工特別是對(duì)企業(yè)人員調(diào)離、換崗、解聘等一定要事先進(jìn)行審計(jì)，清理債權(quán)債務(wù)，分清責(zé)任，做到債務(wù)有人認(rèn)，債權(quán)有人接，庫(kù)存有人背。②重視客戶資信調(diào)查，加強(qiáng)客戶檔案管理，客戶的資信好壞是保證資金安全的前提。在業(yè)務(wù)往來(lái)中，企業(yè)要建立資信調(diào)查制度，確認(rèn)客戶的付款能力，并應(yīng)有一個(gè)專(zhuān)門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)企業(yè)的客戶檔案管理，按照業(yè)務(wù)交往中客戶的付款情況和信用情況，建立、評(píng)定自己的客戶信用等級(jí)。③嚴(yán)格控制結(jié)算方式，設(shè)定放賬額度，運(yùn)用信用保險(xiǎn)，減少貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)。貸款結(jié)算方式是決定能否安全、及時(shí)收回的主要因素。必須從嚴(yán)掌握付款單結(jié)算方式，決不能遷就于客戶提出的不合理要求而喪失自身的利益。根據(jù)企業(yè)自己評(píng)定的客戶信用等級(jí)，分檔實(shí)行放賬最高限額控制。并要積極進(jìn)行投保，合理運(yùn)用保險(xiǎn)手段保護(hù)企業(yè)正當(dāng)收益。④加強(qiáng)合同管理。企業(yè)要按照符合法律和國(guó)際慣例的要求，規(guī)范合同的格式、內(nèi)容等。各種合同的簽訂、審核、審批環(huán)節(jié)應(yīng)分開(kāi)，多重把關(guān)，防止客戶利用合同的漏洞進(jìn)行欺詐活動(dòng)。對(duì)無(wú)故不按合同規(guī)定執(zhí)行的，及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)并及時(shí)采取相應(yīng)措施。
(3)建立核算跟蹤體系，改革業(yè)務(wù)考核辦法。①核算到人，建立資金跟蹤監(jiān)控體系。電算化將以往公司一級(jí)核算、分公司二級(jí)核算，細(xì)化延伸到業(yè)務(wù)員個(gè)人的三級(jí)核算，全面細(xì)致地核算每一個(gè)業(yè)務(wù)員，每一筆業(yè)務(wù)資金的投放，使用和收回，建立資金跟蹤、監(jiān)控體系。②以收付實(shí)現(xiàn)制考核業(yè)務(wù)員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中的權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，不管貨款是否收回，只要確定出口銷(xiāo)售發(fā)生，就作為銷(xiāo)售收入，結(jié)轉(zhuǎn)成本，所反映的“利潤(rùn)”只是預(yù)計(jì)或希望的利潤(rùn)，有可能因發(fā)生壞賬而不能實(shí)現(xiàn)。只有當(dāng)銷(xiāo)售貨款安全，及時(shí)回籠時(shí)，利潤(rùn)才能實(shí)現(xiàn)。因此對(duì)業(yè)務(wù)員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)必須以收付實(shí)現(xiàn)制考核，并以此作為獎(jiǎng)懲依據(jù)。
(4)強(qiáng)化責(zé)任制，健全逾期賬款催收制度和獎(jiǎng)懲辦法。財(cái)會(huì)部門(mén)應(yīng)每旬定期提供逾期未收回賬款明細(xì)表，及時(shí)向分管經(jīng)營(yíng)和有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)反映，共同分析逾期原因。按照“誰(shuí)造成，誰(shuí)崔收”的原則，積極、主動(dòng)盡快收回貨款，同時(shí)逾期應(yīng)收賬款的催收應(yīng)與個(gè)人的獎(jiǎng)懲掛鉤，以調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性，對(duì)于因當(dāng)事人的工作失誤造成損失的，要追究其刑事責(zé)任。
(5)加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，促其逐步離開(kāi)母體，自我發(fā)展。要逐步撤回借給和被子公司長(zhǎng)期占用的周轉(zhuǎn)金，提高母公司的資金周轉(zhuǎn)效益，在今后母公司與子公司業(yè)務(wù)往來(lái)中，應(yīng)實(shí)行與其他經(jīng)濟(jì)實(shí)體同等的待遇，促使子公司自己籌集使用資金，真正做到自主經(jīng)營(yíng)，自我發(fā)展，促使企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高。
三、有關(guān)資本運(yùn)營(yíng)問(wèn)題
資本運(yùn)營(yíng)是企業(yè)集團(tuán)商務(wù)活動(dòng)的主要組成部分，它主要涉及企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)，包括資金的籌集、運(yùn)用、收回和分配。從資本營(yíng)運(yùn)的角度來(lái)看，現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)是公司資本價(jià)值的極大化，這是由投資者的目的——資本保值、增值決定的，在這個(gè)基礎(chǔ)上才能保證企業(yè)長(zhǎng)期獲利能力和相應(yīng)的穩(wěn)定性。下面就以榮事達(dá)集團(tuán)為例，來(lái)分析一下企業(yè)集團(tuán)如何才能搞好資本運(yùn)營(yíng)：
榮事達(dá)作為一家集體企業(yè)，沒(méi)有國(guó)家資本金投入，在10年之內(nèi)，從300萬(wàn)元資本發(fā)展到10．5億元，很大程度上在于有效的資本運(yùn)營(yíng)。
1．籌措資本、把握時(shí)機(jī)、不斷發(fā)展
(1)榮事達(dá)抓住20世紀(jì)80年代中后期經(jīng)濟(jì)高漲的時(shí)機(jī)，在1985年貸款2700萬(wàn)元人民幣，引進(jìn)洗衣機(jī)生產(chǎn)設(shè)備。當(dāng)時(shí)企業(yè)資產(chǎn)僅300萬(wàn)元人民幣，負(fù)債率高達(dá)900％，頗讓人膽戰(zhàn)心驚。但到了1987、1988年經(jīng)濟(jì)高潮到來(lái)之時(shí)，企業(yè)不僅還清了欠債，獲得了高額利潤(rùn)，還使企業(yè)有了初步的原始積累，具備了進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。當(dāng)然，榮事達(dá)集團(tuán)的成功與當(dāng)時(shí)中國(guó)的.經(jīng)濟(jì)政策和時(shí)代背景有關(guān)，但企業(yè)勇敢地抓住了這次機(jī)會(huì)，奠定了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)。這種宏觀緊縮時(shí)敢于投入，經(jīng)濟(jì)高漲時(shí)大賺利潤(rùn)的策略不能不說(shuō)是一次勇敢的成功嘗試。
(2)大型家電生產(chǎn)投入大、規(guī)模經(jīng)濟(jì)突出，市場(chǎng)會(huì)由競(jìng)爭(zhēng)逐步走向壟斷。要想保持市場(chǎng)地位就必須不斷實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力�！鞍宋濉逼陂g，榮事達(dá)根據(jù)自身情況，選擇了引進(jìn)外資為主的擴(kuò)張戰(zhàn)略。1993年與香港合資，以轉(zhuǎn)讓49％股權(quán)的方式獲得了1億多元資金，用這1億多元資金再與日本三洋合資，1994年又引進(jìn)了1億多元外資。在兩年的時(shí)間內(nèi)，公司資金翻了兩番，改善了資本結(jié)構(gòu)，資本實(shí)力上了一個(gè)新的臺(tái)階。
(3)榮事達(dá)也采取了兼并聯(lián)合的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張，八年來(lái)榮事達(dá)先后兼并了三家企業(yè)，數(shù)量不多但質(zhì)量很高，每一次兼并都取得了明顯的效益。榮事達(dá)此時(shí)還處在發(fā)展時(shí)期，實(shí)力不夠雄厚，選擇的是縱向兼并的方式。
2．資本增量的集約經(jīng)營(yíng)
資本營(yíng)運(yùn)不僅在于如何籌集資本，還在于如何運(yùn)用資本。榮事達(dá)在資本投入上，堅(jiān)持了不斷加大企業(yè)研究與開(kāi)發(fā)的投入，即R&D投入。榮事達(dá)除了引進(jìn)日本的先進(jìn)技術(shù)外，還組織了強(qiáng)大的研究隊(duì)伍，建立了具有國(guó)內(nèi)一流水平的模具中心、產(chǎn)品檢測(cè)中心、計(jì)算機(jī)工作站，使企業(yè)具有了較強(qiáng)大的研究開(kāi)發(fā)能力，并給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的效果。1995年洗衣機(jī)大戰(zhàn)時(shí)，榮事達(dá)依靠科技投入所產(chǎn)生的數(shù)量、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，年產(chǎn)銷(xiāo)量上升了53％，產(chǎn)銷(xiāo)量、銷(xiāo)售收入為全國(guó)第一。
3．重視無(wú)形資本運(yùn)營(yíng)
無(wú)形資本的有效運(yùn)用和不斷增值是高層次的資本運(yùn)營(yíng)，其重點(diǎn)是爭(zhēng)創(chuàng)名牌。榮事達(dá)首先拋棄過(guò)去的“百花”品牌，借用“水仙牌”打開(kāi)了銷(xiāo)路，又于1992年?duì)巹?chuàng)自己的品牌“榮事達(dá)”，三年確立了國(guó)內(nèi)名牌的地位。企業(yè)創(chuàng)名牌要靠產(chǎn)品的物美價(jià)廉、適銷(xiāo)對(duì)路，而這來(lái)源于企業(yè)有形資本高效運(yùn)作。因此，兩種資本運(yùn)作互相促進(jìn)，相輔相成。對(duì)于那些在資本運(yùn)營(yíng)方面還不太成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，榮事達(dá)集團(tuán)有效的資本運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)是值得借鑒的。當(dāng)然，只有結(jié)合集團(tuán)自身的特點(diǎn)才能真正的搞好資本營(yíng)運(yùn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展。
四、有關(guān)采購(gòu)成本管理問(wèn)題
隨著企業(yè)改革的深化及買(mǎi)方市場(chǎng)和企業(yè)集團(tuán)批量生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)公司采取何種管理模式來(lái)克服分散采購(gòu)所形成的過(guò)程浪費(fèi)，已成為集團(tuán)降低采購(gòu)成本，爭(zhēng)取效益最大化的需要之所在。
1．集團(tuán)公司采購(gòu)管理現(xiàn)狀
(1)集團(tuán)公司采購(gòu)渠道分散，各自為政的現(xiàn)象較為嚴(yán)重。以一汽集團(tuán)為例，近幾年來(lái)，由于一汽汽車(chē)生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司所屬專(zhuān)業(yè)單位、全資子公司及控股子公司的采購(gòu)管理多、散、亂、差的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。目前52個(gè)總成及整車(chē)裝配單位對(duì)外有采購(gòu)權(quán)和外委加工權(quán)的有46個(gè)。這些單位在公司走向集團(tuán)化之前，多數(shù)都已形成了一套自己的采購(gòu)體系，且每個(gè)單位的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)之間很少重疊。同時(shí)多數(shù)供應(yīng)商生產(chǎn)規(guī)模小、技術(shù)水平低、不具備產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，全集團(tuán)協(xié)作產(chǎn)品及原材料供應(yīng)商約4000家，采購(gòu)資金額度約250億。
(2)集團(tuán)公司采購(gòu)價(jià)格混亂，采購(gòu)資金浪費(fèi)嚴(yán)重。由于沒(méi)有統(tǒng)一的集中采購(gòu)管理，采購(gòu)渠道不統(tǒng)一，使供應(yīng)商面對(duì)集團(tuán)的大批量產(chǎn)量，難以形成一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。以一汽集團(tuán)的各車(chē)型所用輪胎和蓄電池為例，以1998年集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基數(shù)計(jì)算，全年需要采購(gòu)資金約6．65億元人民幣。輪胎共有17個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)，平均每個(gè)供應(yīng)商配套產(chǎn)值不足400萬(wàn)元。蓄電池全年約需要采購(gòu)資金7800萬(wàn)元，共有15個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)，平均每個(gè)供應(yīng)商配套產(chǎn)值不足500萬(wàn)元。而且采購(gòu)價(jià)格混亂是集團(tuán)采購(gòu)分散的最突出現(xiàn)象，以一汽集團(tuán)公司采購(gòu)?fù)ㄓ脵C(jī)床油的采購(gòu)價(jià)格為例，采購(gòu)價(jià)格就高低不齊。按N32通用機(jī)床油采購(gòu)最低價(jià)與最高價(jià)差計(jì)算，全年可降低采購(gòu)成本660萬(wàn)元。按N46通用機(jī)床油采購(gòu)最低與最高價(jià)計(jì)算，全年可降低采購(gòu)成本459萬(wàn)元。累計(jì)全年可降低采購(gòu)成本約1200萬(wàn)元。這只反映了集團(tuán)公司采購(gòu)領(lǐng)域的一小方面。
(3)集團(tuán)公司采購(gòu)權(quán)利的分散，造成了集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益流失現(xiàn)象嚴(yán)重，影響和制約了企業(yè)發(fā)展的后勁。要想解決上述問(wèn)題，克服分散采購(gòu)所形成的過(guò)程浪費(fèi)，降低采購(gòu)成本，爭(zhēng)取效益最大化，就需要通過(guò)集中采購(gòu)這一管理模式。
2．集團(tuán)公司建立、實(shí)施和完善集中采購(gòu)管理，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀之必然
(1)企業(yè)集團(tuán)實(shí)行集中采購(gòu)管理是現(xiàn)代化企業(yè)制度的需要，是與國(guó)際接軌的趨勢(shì)之所在。①所謂集中采購(gòu)管理是指采購(gòu)方依據(jù)國(guó)家法規(guī)，將采購(gòu)方所使用的物質(zhì)或服務(wù)的采購(gòu)與供應(yīng)都集中到所設(shè)立的特定機(jī)構(gòu)進(jìn)行的一種制度。由于集中采購(gòu)可以集中需求，使采購(gòu)數(shù)量增加，減少分散采購(gòu)造成的重復(fù)和浪費(fèi)，從而降低采購(gòu)成本。②中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)是建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。建立集中采購(gòu)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。企業(yè)改革的進(jìn)一步深化，必須解決深層次矛盾。所以，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立必須需要大量的內(nèi)部管理制度，克服人為因素，增強(qiáng)制度化約束。強(qiáng)化和規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)管理也就正是這一制度的充分體現(xiàn)。
(2)強(qiáng)化集中采購(gòu)管理是買(mǎi)方市場(chǎng)形式的必然要求。其一在供大于求的情況下，賣(mài)方競(jìng)爭(zhēng)激化，在方便和有利于買(mǎi)方的同時(shí)，也對(duì)買(mǎi)方提出了新的挑戰(zhàn)。因?yàn)槠髽I(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)所涉及的采購(gòu)金額比個(gè)人購(gòu)物大得多，而且是一種組織行為。這就對(duì)集團(tuán)公司加強(qiáng)集中采購(gòu)管理提出了切實(shí)的要求。其二正是強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的結(jié)果，五花八門(mén)的促銷(xiāo)手段，甚至是不規(guī)范的返利、回扣、提成等方法，就會(huì)使沒(méi)有嚴(yán)格的采購(gòu)管理制度的買(mǎi)方不但沒(méi)有因此受益，反而造成了經(jīng)濟(jì)利益和資產(chǎn)的損失。所以只重視銷(xiāo)售而忽略采購(gòu)管理的企業(yè)只會(huì)前門(mén)耬錢(qián)，后門(mén)漏錢(qián)，并沒(méi)有真正提高經(jīng)濟(jì)效益。
(3)集中采購(gòu)管理是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部完善財(cái)務(wù)成本控制的管理手段。在以母公司為主體的企業(yè)集團(tuán)中，母公司是企業(yè)的核心，控制子公司一定數(shù)額的股權(quán)。子公司仍是獨(dú)立的法人主體，自主從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，承擔(dān)自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，因此，正確處理母公司和子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是尤為重要的。鑒于國(guó)外大公司企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，集權(quán)和分權(quán)是辯證統(tǒng)一的。母公司要做到以下“四統(tǒng)一”：財(cái)務(wù)控制集中統(tǒng)一，規(guī)劃投資集中統(tǒng)一，產(chǎn)品布局及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)集中統(tǒng)一，產(chǎn)品銷(xiāo)售集中統(tǒng)一。子公司應(yīng)在母公司集中統(tǒng)一的前提下，負(fù)責(zé)所屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。那么集中采購(gòu)管理作為公司財(cái)務(wù)管理的一部分，也要實(shí)行母公司的集中統(tǒng)一管理。
五、有關(guān)利益分配問(wèn)題
經(jīng)濟(jì)利益既是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的動(dòng)力源泉，又是企業(yè)集團(tuán)的歸宿。企業(yè)集團(tuán)利益分配的合理與否，在很大程度上決定著企業(yè)集團(tuán)凝聚力的高低，決定著企業(yè)集團(tuán)能否健康穩(wěn)步地發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)的利益分配格局十分復(fù)雜，不僅存在于母公司與子公司之間的縱向分布，還存在于各子公司之間的橫向分布，因此，采取的利益分配方式也不可能單一化。
集團(tuán)公司采購(gòu)管理制度4
一、總則
(一)、為規(guī)范本集團(tuán)及下屬生產(chǎn)企業(yè)的采購(gòu)工作，特制定本制度。
(二)、本制度適用于集團(tuán)公司及集團(tuán)下屬各生產(chǎn)企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)。
二、采購(gòu)原則
(一)、嚴(yán)格執(zhí)行詢議價(jià)程序
凡未通過(guò)招標(biāo)確定供應(yīng)商價(jià)格的物品的采購(gòu)，每次采購(gòu)金額在20xx元以上，必須有三家以上供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)，在權(quán)衡質(zhì)量、價(jià)格、交貨時(shí)間、售后服務(wù)、資信、客戶群等因素的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合評(píng)估，并與供應(yīng)商進(jìn)一步議定最終價(jià)格，臨時(shí)性應(yīng)急購(gòu)買(mǎi)的物品除外。
(二)、合同會(huì)簽制度
固定資產(chǎn)的采購(gòu)合同，必須經(jīng)過(guò)有關(guān)部門(mén)如生產(chǎn)管理部、質(zhì)量部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、生產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)辦、設(shè)備維修部共同參與，調(diào)研匯總各方意見(jiàn)，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)簽約。屬集團(tuán)采購(gòu)的項(xiàng)目，應(yīng)報(bào)總裁批準(zhǔn)。
(三)、職責(zé)分離
采購(gòu)人員不得參與物資和服務(wù)的驗(yàn)收，采購(gòu)物資質(zhì)量、數(shù)量、交貨等問(wèn)題的解決，應(yīng)由采購(gòu)部根據(jù)合同要求及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與供應(yīng)商協(xié)商完成。
(四)、一致性原則
采購(gòu)人員定購(gòu)的物資或服務(wù)必須與請(qǐng)購(gòu)單所列要求規(guī)格、型號(hào)、數(shù)量相一致。在市場(chǎng)條件不能滿足請(qǐng)購(gòu)部門(mén)要求或成本過(guò)高的情況下，及時(shí)反饋信息供申請(qǐng)部門(mén)更改請(qǐng)購(gòu)單作參考。如確因特定條件數(shù)量不能完全與請(qǐng)購(gòu)單一致，經(jīng)審核后，差值不得超過(guò)請(qǐng)購(gòu)量的5%-10%。
(五)、最低價(jià)搜尋原則
采購(gòu)人員隨時(shí)搜集市場(chǎng)價(jià)格信息，建立供應(yīng)商信息檔案庫(kù)，了解市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)及各地區(qū)最低價(jià)格，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化采購(gòu)。
(六)、廉潔制度
所有采購(gòu)人員必須做到:
1、熱愛(ài)企業(yè)，自覺(jué)維護(hù)企業(yè)利益，努力提高采購(gòu)材料質(zhì)量，降低采購(gòu)成本。
2、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)法治觀念。
3、廉潔自律，不收禮，不受賄，不接受吃請(qǐng)，更不能向供應(yīng)商伸手。
4、嚴(yán)格按采購(gòu)制度和程序辦事，自覺(jué)接受監(jiān)督。
5、工作認(rèn)真仔細(xì)，不出差錯(cuò)，不因自身工作失誤給公司造成損失。
6、努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，廣泛掌握與采購(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)的新材料、新工藝、新設(shè)備及市場(chǎng)信息。
(七)、招標(biāo)采購(gòu)
凡大宗或經(jīng)常使用的材料，如原、輔、包材料、零星且繁雜的物資、辦公用品、中藥材等都應(yīng)通過(guò)詢議價(jià)或招標(biāo)的形式，由生產(chǎn)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、審計(jì)、采購(gòu)、總經(jīng)辦等相關(guān)部門(mén)共同參與，定出一段時(shí)間內(nèi)(一年或半年或一季度)的供應(yīng)商、價(jià)格，簽訂供貨協(xié)議，以簡(jiǎn)化采購(gòu)程序，提高工作效率。
對(duì)于價(jià)格隨市場(chǎng)變化較快的材料，除縮短招標(biāo)間隔時(shí)限外，還應(yīng)隨著掌握市場(chǎng)行情，調(diào)整采購(gòu)價(jià)格。
三、采購(gòu)程序
(一)、供應(yīng)商的選擇和審計(jì)
1、原輔材料的供應(yīng)商必須證照齊全，具有生產(chǎn)產(chǎn)品的合法證件。變更原輔材料的供應(yīng)商必須經(jīng)過(guò)送樣檢驗(yàn)、小試、中試，征得生產(chǎn)、質(zhì)量部門(mén)同意。必要時(shí)，報(bào)有關(guān)管理部門(mén)批準(zhǔn)備案。
2、對(duì)于大宗和經(jīng)常使用的商品或服務(wù)，采購(gòu)部應(yīng)較全面地了解掌握供應(yīng)商的生產(chǎn)管理狀況、生產(chǎn)能力、質(zhì)量控制、成本控制、運(yùn)輸、售后服務(wù)等方面的情況，建立供應(yīng)商檔案，做好業(yè)務(wù)記錄，會(huì)同企業(yè)生產(chǎn)、質(zhì)量、采購(gòu)部門(mén)對(duì)供應(yīng)商定期進(jìn)行評(píng)估和審計(jì)。
3、固定資產(chǎn)及零星物資采購(gòu)在選擇供應(yīng)商時(shí)，必須進(jìn)行詢議價(jià)程序和綜合評(píng)估。供應(yīng)商為中間商時(shí)，應(yīng)調(diào)查其信譽(yù)、技術(shù)服務(wù)能力、資信和以往的服務(wù)對(duì)象，供應(yīng)商的.報(bào)價(jià)不能作為唯一決定的因素。
4、為保證原、輔、包材質(zhì)量的穩(wěn)定，供應(yīng)商也應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定。
5、為確保供應(yīng)渠道的暢通，防止意外情況的發(fā)生，對(duì)于生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)所必需的商品，應(yīng)有兩家或兩家以上供應(yīng)商作為后備供應(yīng)商或在其間進(jìn)行交互采購(gòu)。大宗商品應(yīng)同時(shí)由兩家以上供應(yīng)商供貨，以保證貨源、質(zhì)量和價(jià)格合理。
6、對(duì)于零星且規(guī)格繁雜的物資，每年度根據(jù)部門(mén)預(yù)算計(jì)劃統(tǒng)計(jì)造表交采購(gòu)部門(mén)，向三家以上供應(yīng)商詢價(jià)，經(jīng)有關(guān)部門(mén)及采購(gòu)部門(mén)綜合評(píng)估后，選擇合適的供應(yīng)商，簽訂特約供貨協(xié)議，定期結(jié)算。
集團(tuán)公司采購(gòu)管理制度5
一、物資集中采購(gòu)的重要性
集中采購(gòu)是指公司設(shè)立物資采購(gòu)部在特定的區(qū)域，對(duì)某一類(lèi)或某幾種物資實(shí)行統(tǒng)一招標(biāo)集中采購(gòu)，按需用計(jì)劃結(jié)合市場(chǎng)條件，實(shí)行市場(chǎng)價(jià)格供應(yīng)的采購(gòu)供應(yīng)方式。物資集中采購(gòu)供應(yīng)實(shí)行“集中集約”的管理要求，充分發(fā)揮集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，建立公開(kāi)陽(yáng)光透明操作的采購(gòu)機(jī)制，有效降低公司采購(gòu)成本，提高項(xiàng)目盈利能力，加強(qiáng)公司綜合管理能力，擴(kuò)大公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。
二、物資集中采購(gòu)存在的不足
目前國(guó)內(nèi)大型建筑集團(tuán)公司陸續(xù)不同程度地實(shí)行了集中采購(gòu)，從采購(gòu)金額、品種、覆蓋面等方面有了較大的進(jìn)步和發(fā)展，但總體控放程度、管理水平仍然參差不齊，存在較多問(wèn)題，具體體現(xiàn)在以下七個(gè)方面：
�。ㄒ唬┦歉骷�(jí)領(lǐng)導(dǎo)和物資人員集中采購(gòu)意識(shí)有待提高。部分企業(yè)對(duì)集中采購(gòu)的認(rèn)識(shí)不到位，還存在慣性思維、本位主義、懈怠，物資集中采購(gòu)文件執(zhí)行難度大，導(dǎo)致物資集中采購(gòu)的質(zhì)量及效果較差。有的甚至仍將物資采購(gòu)作為一種權(quán)利在使用，還存在個(gè)別“人情采購(gòu)”等現(xiàn)象。
�。ǘ┦俏镔Y集中采購(gòu)規(guī)模和方式有待提高。集團(tuán)對(duì)物資采購(gòu)采取了公開(kāi)招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、比質(zhì)比價(jià)等方式，但這些都還是淺層次、初級(jí)的采購(gòu)方式，大多停留在各公司、單項(xiàng)目獨(dú)自作戰(zhàn)的層面，集團(tuán)整體和區(qū)域優(yōu)勢(shì)尚未充分體現(xiàn)，與先進(jìn)企業(yè)所推行的區(qū)域性性、電子商務(wù)采購(gòu)等采購(gòu)方式還存在較大的差異。
�。ㄈ┦莾�(yōu)質(zhì)資源渠道有待建立。集團(tuán)企業(yè)年物資采購(gòu)額雖然較大，但供應(yīng)商的數(shù)量也較多，少則幾百家多則上千家，資源較分散，戰(zhàn)略合作機(jī)制還處于起步階段，覆蓋面較低，缺乏資源掌控能力。
（四）是集中采購(gòu)管理水平有待提高。由于各公司對(duì)物資集中采購(gòu)制度的執(zhí)行力、物資采購(gòu)人員水平不同，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)內(nèi)各公司集中采購(gòu)有較大的差異。有的公司嚴(yán)格按照集團(tuán)公司物資集中采購(gòu)制度執(zhí)行，除甲供、甲控外，對(duì)自購(gòu)物資能主動(dòng)向集團(tuán)公司物資集中采購(gòu)中心上報(bào)采購(gòu)請(qǐng)示，并履行采購(gòu)程序；但有的公司并不向集團(tuán)公司集中采購(gòu)中心上報(bào)，采購(gòu)混亂、程序不完善、資料不閉合，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)整體物資集中采購(gòu)管理水平難以提高。
�。ㄎ澹┦遣少�(gòu)資金支付有待提高。由于建筑市場(chǎng)資金狀況、單價(jià)高低不一、施工周期較長(zhǎng)、外部因素影響大、物價(jià)持續(xù)上漲等原因，導(dǎo)致項(xiàng)目資金持續(xù)緊張，給物資集中采購(gòu)帶來(lái)了較大困難。有的集團(tuán)企業(yè)下屬部分公司及項(xiàng)目部把物資采購(gòu)當(dāng)作資金周轉(zhuǎn)的手段，大量賒欠料款、支付周期過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致采購(gòu)成本、資金成本極其高昂，集團(tuán)內(nèi)部的物資公司因擔(dān)心資金長(zhǎng)期拖欠不愿承攬內(nèi)部的物資供應(yīng)，影響了內(nèi)部集中采購(gòu)的有效執(zhí)行。
�。┦俏镔Y集中采購(gòu)人員業(yè)務(wù)水平有待提高。個(gè)別單位對(duì)物資集中采購(gòu)重視程度不夠，物資采購(gòu)管理專(zhuān)業(yè)人員數(shù)量不足，特別是高素質(zhì)的物資管理專(zhuān)業(yè)人員嚴(yán)重缺乏，專(zhuān)業(yè)培養(yǎng)未能及時(shí)跟進(jìn)，物資隊(duì)伍的整體素質(zhì)不高，很多崗位的物資人員都是半路出家，有的單位甚至讓從未接觸過(guò)物資工作的非專(zhuān)業(yè)人員直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目物資管理工作。
�。ㄆ撸┦俏镔Y集中采購(gòu)的考核力度有待加強(qiáng)。有的集團(tuán)公司雖然制訂了詳細(xì)的物資集中考核制度，考核內(nèi)容涉及物資管理的方方面面，但在實(shí)際工作中并未嚴(yán)格執(zhí)行。
三、做好物資集中采購(gòu)管理的途徑
為了使集團(tuán)公司物資集中采購(gòu)能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求、杜絕在日常物資管理中發(fā)生的一些問(wèn)題，應(yīng)做好以下工作。
�。ㄒ唬┣袑�(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)一步提高物資集中采購(gòu)管理的認(rèn)識(shí)
要切實(shí)履行各崗位職責(zé)，全面落實(shí)集中采購(gòu)工作領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制和逐級(jí)分工負(fù)責(zé)制，發(fā)揮積極作用，特別是各單位主耍領(lǐng)導(dǎo)要把推進(jìn)物資集中采購(gòu)工作作為“一把手”工程來(lái)抓，切實(shí)擔(dān)負(fù)起第一責(zé)任人的職責(zé)，親自部署、親自過(guò)問(wèn)、親自協(xié)調(diào)、親自督辦。要把集中采購(gòu)管理工作的目標(biāo)加以量化，并以適當(dāng)?shù)臋?quán)重加入到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和班子的績(jī)效考核中，切實(shí)做到目標(biāo)責(zé)任到位、措施到位和工作到位，形成一級(jí)抓一級(jí)、層層抓落實(shí)的工作格局。要充分認(rèn)識(shí)物資集中采購(gòu)是企業(yè)走向規(guī)�；�(zhuān)業(yè)化的必然趨勢(shì)。要按照股份公司的會(huì)議要求，針對(duì)制約物資集中采購(gòu)管理方面的突出問(wèn)題和管理短板，重點(diǎn)圍繞采購(gòu)模式、采購(gòu)組織、資金結(jié)算、成本控制、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、信息化水平及人員隊(duì)伍建設(shè)等方面開(kāi)展具體工作，認(rèn)真總結(jié)物資管理中所取得的.經(jīng)驗(yàn)和好的做法，樹(shù)立標(biāo)桿，發(fā)掘典型，并通過(guò)管理培訓(xùn)等方式在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行學(xué)習(xí)和交流，不斷推進(jìn)物資集中采購(gòu)工作。
（二）成立物資集中采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組，完善制度建設(shè)
根據(jù)股份公司“四個(gè)集中”的管理要求，集團(tuán)公司高度重視物資集中采購(gòu)工作，成立物資集中采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組，切實(shí)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)公司針對(duì)原有采購(gòu)管理辦法權(quán)責(zé)不清、采購(gòu)程序不規(guī)范的等情況，總結(jié)過(guò)去在物資集中采購(gòu)中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行重新梳理，制定《物資招標(biāo)實(shí)施細(xì)則》，明確集團(tuán)公司、指揮部、子公司、物流公司和項(xiàng)目部各級(jí)機(jī)構(gòu)的采購(gòu)職責(zé)、采購(gòu)程序、采購(gòu)范圍、招標(biāo)方式、考核等內(nèi)容。通過(guò)對(duì)采購(gòu)管理制度的細(xì)化，明確集團(tuán)公司直管、托管及區(qū)域化物資采購(gòu)由物流公司全面實(shí)施，集團(tuán)公司物設(shè)部負(fù)責(zé)編制采購(gòu)方案、公開(kāi)招標(biāo)請(qǐng)示的上報(bào)、招標(biāo)過(guò)程的監(jiān)督等。物流公司與中標(biāo)單位簽訂買(mǎi)賣(mài)合同、與工程指揮部（項(xiàng)目部）或子公司簽訂供應(yīng)合同，這有利于集團(tuán)公司掌控買(mǎi)賣(mài)合同的執(zhí)行情況、物資質(zhì)量的控制，有效堵塞管理漏洞。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)采購(gòu)資金統(tǒng)籌安排、支付。對(duì)于各子公司自購(gòu)物資采購(gòu)，則由集團(tuán)公司物設(shè)部組織、子公司相關(guān)部門(mén)參與、紀(jì)委監(jiān)察部監(jiān)督的模式實(shí)施采購(gòu)。各單位嚴(yán)格按照集團(tuán)公司物資集中采購(gòu)管理辦法和制度實(shí)施物資采購(gòu)，繼續(xù)深化“采管分離”的運(yùn)行機(jī)制，實(shí)行管理部門(mén)與物流公司權(quán)力分置，強(qiáng)化物流公司物資集中采購(gòu)職能，達(dá)到職責(zé)明晰，相互制衡，分工協(xié)作的目標(biāo)。以制度建設(shè)為抓手，規(guī)范采購(gòu)業(yè)務(wù)流程，使采購(gòu)活動(dòng)由傳統(tǒng)的、簡(jiǎn)單的“粗放型”向統(tǒng)一的“集約型”轉(zhuǎn)變，提高工作效率和市場(chǎng)應(yīng)變能力。
�。ㄈ┘哟髣�(chuàng)新力度，進(jìn)一步改進(jìn)物資集中采購(gòu)方式和手段
集團(tuán)公司物資集中采購(gòu)工作仍處于初級(jí)管理階段，要主動(dòng)地與國(guó)內(nèi)一流建筑企業(yè)的物資采購(gòu)方式進(jìn)行對(duì)標(biāo)，拓寬集中采購(gòu)思路，創(chuàng)新管理機(jī)制，加快“集中”步伐，逐步實(shí)現(xiàn)單一物資采購(gòu)向多種物資協(xié)同采購(gòu)轉(zhuǎn)變；由單個(gè)項(xiàng)目采購(gòu)向多個(gè)項(xiàng)目統(tǒng)一的區(qū)域采購(gòu)轉(zhuǎn)變；由單個(gè)公司采購(gòu)向集團(tuán)化采購(gòu)轉(zhuǎn)變；由短期的單批次采購(gòu)向長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作轉(zhuǎn)變，充分地發(fā)揮集團(tuán)化、規(guī)�；蛯�(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)，提高采購(gòu)效率和效益。要借助集團(tuán)企業(yè)已建立的資源優(yōu)勢(shì)以及先進(jìn)的“供應(yīng)鏈”管理理念，逐步實(shí)現(xiàn)資源渠道、物流配送及資金結(jié)算的“三流合一”。充分利用集團(tuán)公司內(nèi)部企業(yè)利于掌控的優(yōu)勢(shì)，優(yōu)先使用集團(tuán)公司企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。
�。ㄋ模┘訌�(qiáng)資金管控，進(jìn)一步降低物資集中采購(gòu)成本
從近幾年施工的項(xiàng)目來(lái)看，不同的項(xiàng)目資金狀況存在差異性，由于資金緊張?jiān)斐少Y金支付困難，導(dǎo)致采購(gòu)資金的大量拖欠，存在較大的法律訴訟風(fēng)險(xiǎn)，既損害了企業(yè)自身的聲譽(yù)，同時(shí)也付出了高昂的資金成本。因此應(yīng)積極創(chuàng)新工作思路，通過(guò)集中管理，把這項(xiàng)工作放在集團(tuán)公司層面來(lái)進(jìn)行，通過(guò)計(jì)劃統(tǒng)籌來(lái)合理安排采購(gòu)資金，形成規(guī)范統(tǒng)一的結(jié)算制度，這樣既可以緩解資金短缺、又可以控制資金成本。
�。ㄎ澹┘訌�(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)一步提高物資管理人員整體素質(zhì)
物資管理是一個(gè)專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的業(yè)務(wù)，必須要依靠專(zhuān)業(yè)人才和專(zhuān)業(yè)骨干來(lái)完成。建設(shè)一支高素質(zhì)的物資人才隊(duì)伍，是關(guān)系物資集中采購(gòu)工作成效的關(guān)鍵。集團(tuán)公司雖有800多名物資管理人員，但從年齡結(jié)構(gòu)、文化層次和專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)看，離要求還有相當(dāng)大的距離，都與當(dāng)前的形勢(shì)和管理要求不相適應(yīng)。因此，各單位一定要切實(shí)改變現(xiàn)有物資人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)，要充分認(rèn)識(shí)加強(qiáng)高素質(zhì)物資人才隊(duì)伍建設(shè)的必要性，加快人才培養(yǎng)，加速知識(shí)更新，加大業(yè)務(wù)培訓(xùn)。要強(qiáng)化人才激勵(lì)機(jī)制，提高基層物資管理人員的待遇，開(kāi)展物資管理方面的創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)，給有能力的物資人員創(chuàng)造更多的發(fā)展空間，促進(jìn)人才合理流動(dòng)，充分發(fā)揮高素質(zhì)物資管理人員的積極性和創(chuàng)造性，不斷加強(qiáng)物資專(zhuān)業(yè)骨干隊(duì)伍建設(shè)，以改進(jìn)物資采購(gòu)管理質(zhì)量，提高物資采購(gòu)管理水平。
�。┖葑ガF(xiàn)場(chǎng)卡控，進(jìn)一步推進(jìn)物資管理規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化
眾所周知，工程施工的物資消耗比例大多在60%以上，加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)的物資管理.是集中采購(gòu)的重中之重。因此要嚴(yán)格按照《工程項(xiàng)目物資管理重點(diǎn)卡控手冊(cè)》，對(duì)主要物資的供應(yīng)渠道、生產(chǎn)過(guò)程、運(yùn)輸環(huán)節(jié)、現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收以及加工使用等各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施全過(guò)程控制，并落實(shí)到人，杜絕未按規(guī)定程序進(jìn)行采購(gòu)、驗(yàn)收及加工制作的物資進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)。充分使用物資《物資管理軟件》的各項(xiàng)功能，建立真實(shí)的臺(tái)賬，實(shí)行“價(jià)量雙控”制度，在嚴(yán)格控制材料采購(gòu)成本的同時(shí)，科學(xué)組織進(jìn)料，合理控制庫(kù)存，嚴(yán)格實(shí)行限（定）額發(fā)料制度，定期開(kāi)展材料核算與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析工作。同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)外協(xié)隊(duì)伍物資管理，要將外協(xié)隊(duì)伍的物資管理納入到項(xiàng)目的物資采購(gòu)供應(yīng)管理體系中，嚴(yán)禁以包代管，對(duì)外協(xié)隊(duì)伍所需的主要材料應(yīng)實(shí)行集中供應(yīng)，及時(shí)掌握其現(xiàn)場(chǎng)材料的消耗情況，嚴(yán)禁外協(xié)隊(duì)伍在施工過(guò)程中偷工減料以及將施工用料或工地剩余料對(duì)外處理或銷(xiāo)售。嚴(yán)格執(zhí)行火工品采購(gòu)、運(yùn)輸、領(lǐng)用及退庫(kù)制度，建立周轉(zhuǎn)材料管理臺(tái)賬，把好大堆料驗(yàn)收關(guān)，堵塞現(xiàn)場(chǎng)管理漏洞。
�。ㄆ撸⿵�(qiáng)化監(jiān)督考核，進(jìn)一步提升物資集中采購(gòu)管控能力
要進(jìn)一步完善物資集中采購(gòu)的監(jiān)督與約束機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行物資管理的各項(xiàng)制度和辦法，克服“采管分離”后的利益沖突以及項(xiàng)目主體的強(qiáng)勢(shì)采購(gòu)等現(xiàn)狀，堅(jiān)決糾正游離于集中采購(gòu)體系之外的“不作為”，堅(jiān)決查處為個(gè)人利益和本位主義分散采購(gòu)的“亂作為”，堅(jiān)決克服消極應(yīng)對(duì)，不按規(guī)定程序進(jìn)行集采的“慢作為”。集團(tuán)公司加大對(duì)各單位新開(kāi)工項(xiàng)目進(jìn)行集中采購(gòu)方案策劃，明確各公司、工程指揮部（項(xiàng)目經(jīng)理部）施工單位（項(xiàng)目分部）及采購(gòu)供應(yīng)主體的職能定位、集中采購(gòu)范圍及采購(gòu)權(quán)限的劃分，對(duì)招標(biāo)采購(gòu)、合同管理、計(jì)劃管理、進(jìn)貨驗(yàn)收、現(xiàn)場(chǎng)管理、材料成本控制及檢查考核等方面的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明，理順采購(gòu)供應(yīng)關(guān)系，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，使其在項(xiàng)目開(kāi)始就步入良性運(yùn)行軌道。充分利用股份公司即將推行的電子商務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)，通過(guò)全面推進(jìn)電子化采購(gòu)、公開(kāi)采購(gòu)業(yè)務(wù)全過(guò)程，加強(qiáng)紀(jì)檢監(jiān)察部門(mén)的監(jiān)督職能，確保物資集中采購(gòu)供應(yīng)持續(xù)有效推進(jìn)。
四、通過(guò)物資集中采購(gòu)管理取得的成效
�。ㄒ唬┘訌�(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高管理水平
集團(tuán)公司每年分公司、分片區(qū)或集中培訓(xùn)方式對(duì)物資管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。2012年，在組織培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，舉辦了集團(tuán)公司第一屆物資專(zhuān)業(yè)技術(shù)干部比武大賽，物資集中采購(gòu)和公開(kāi)招標(biāo)題目占相當(dāng)大的比例。通過(guò)這次比武，營(yíng)造了“比、學(xué)、趕、超”的技術(shù)練兵氛圍，大大地促進(jìn)了物資人員的業(yè)務(wù)能力；2013年，按照集團(tuán)公司總體部署，對(duì)各子（分）公司、指揮部（項(xiàng)目部）項(xiàng)目分部物資負(fù)責(zé)人進(jìn)行了第一期100人的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括物資基礎(chǔ)知識(shí)、法律法規(guī)、上級(jí)文件、物資成本、采購(gòu)、審計(jì)、法律知識(shí)、物資紀(jì)律等方面，針對(duì)性和可操作性較強(qiáng)，對(duì)于進(jìn)一步提高物資人員業(yè)務(wù)能力和管理水平具有積極的促進(jìn)作用。
（二）采購(gòu)范圍擴(kuò)大，降本成效明顯
集團(tuán)公司根據(jù)股份公司下達(dá)的集中采購(gòu)管理目標(biāo)，積極推行物資集中采購(gòu)及供應(yīng)工作，實(shí)現(xiàn)了物資集中采購(gòu)“從無(wú)到有”、“從少到多”、“從粗放型到集約型”的發(fā)展過(guò)程。三年共完成采購(gòu)總額167億元，超額完成了股份公司下達(dá)140億元集中采購(gòu)指標(biāo)的119%，采購(gòu)成本平均降降幅為4～6%。自2012年底以來(lái)，集團(tuán)公司已在沈西、渝黔樞紐貨運(yùn)線、廣大等項(xiàng)目由物流公司對(duì)主要物資實(shí)施了公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)，砂、石等地域性較強(qiáng)的物資，采取競(jìng)爭(zhēng)性談判的方式實(shí)施采購(gòu)，共計(jì)中標(biāo)金額達(dá)8.5億元，與當(dāng)?shù)匦畔r(jià)比較，采購(gòu)降低額5000余萬(wàn)元，降低率達(dá)5.8%。實(shí)施集中采購(gòu)物資的品種也從開(kāi)始的鋼材、水泥擴(kuò)大到目前的混凝土、砂石料、柴油等12大類(lèi)物資。實(shí)施集中采購(gòu)的項(xiàng)目也從前幾年零星幾個(gè)項(xiàng)目部到目前新開(kāi)項(xiàng)目的全覆蓋。
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