大學(xué)生社會(huì)實(shí)踐報(bào)告二實(shí)踐報(bào)告

一位銷售部門的負(fù)責(zé)人就很惋惜的告訴我們，早在四、五年前“柯達(dá)”、“富士”沒有在中國形成連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)時(shí)，樂凱的營銷人員就已建議用加盟連鎖的方式占領(lǐng)市場。可是，由于怕?lián)��?zé)任，而且，成功了也不可能有任何針對個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)，便遲遲沒有實(shí)行。結(jié)果，一等就是好幾年，等“柯達(dá)”、“富士”的加盟店成了規(guī)模，樂凱才開始搞，就由于投入資金不足而難以與“柯達(dá)”、“富士”一拼高下了。另一位銷售分公司的一線銷售人員更是忿忿地說，去年，他們分公司在整個(gè)銷售系統(tǒng)里表現(xiàn)最為出色，大大超出了規(guī)定任務(wù)，結(jié)果非但沒有什么獎(jiǎng)勵(lì)，反而使今年的任務(wù)大大增加。今年受“非典”影響，銷售量下降，總公司在沒有任何應(yīng)對措施的情況下卻仍然要他們按計(jì)劃完成任務(wù)。還有，在與研究院的負(fù)責(zé)人座談時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們清楚的知道“柯達(dá)”在準(zhǔn)備原材料上比我們的先進(jìn)之處，卻沒有任何想學(xué)習(xí)的意識。我們想，除了可能的資金上的困難之外，怕?lián)��?zé)任也是一個(gè)重要的原因。如此種種的情況還有許多，歸根結(jié)底，還是由于沒有形成一整套優(yōu)秀的激勵(lì)機(jī)制，使人們的風(fēng)險(xiǎn)與收益不成比例，任務(wù)與成績分不清。經(jīng)營者收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相掛鉤，物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)相結(jié)合是現(xiàn)代管理方法中比較核心的一條，只有將它完全貫徹才會(huì)使經(jīng)營業(yè)績有大幅提升。在考察中我們還了解到，樂凱集團(tuán)對科研人員有“總經(jīng)理特別獎(jiǎng)”等等鼓勵(lì)性措施，可見樂凱人已經(jīng)慢慢開始注意利用激勵(lì)機(jī)制凝聚人心，發(fā)揮潛力了。二、約束機(jī)制　　約束是約束條件、約束狀態(tài)、約束力的簡稱。經(jīng)營者的約束，是指為經(jīng)營者設(shè)制行為規(guī)則，違背這個(gè)規(guī)則就會(huì)受到懲罰。它們規(guī)定的是經(jīng)營者不能夠做和必須做的事情。一般說來，約束機(jī)制具有界定經(jīng)營者行為，維護(hù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)秩序的功能，是企業(yè)運(yùn)行、市場活動(dòng)等不可缺少的。在約束機(jī)制方面國企歷來就做的不錯(cuò)，樂凱也不例外，作為一個(gè)重點(diǎn)大型企業(yè)，樂凱在長期的經(jīng)營過程中形成了一整套約束機(jī)制。在這一點(diǎn)上，也是我們在走訪領(lǐng)導(dǎo)和職工中后得到的比較統(tǒng)一的結(jié)論。尤其是與小型企業(yè)相比，樂凱在很多方面都有比較細(xì)致的規(guī)定。但是，也正是因?yàn)橛辛藝?yán)格的條條框框，使得職工們在很多情況下缺乏了自主性和創(chuàng)新意識，我想，只有把約束機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)的結(jié)合起來，才能充分發(fā)揮約束機(jī)制的作用。三、經(jīng)理行為監(jiān)督機(jī)制 對經(jīng)營者行為激勵(lì)的手段，主要是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。要使激勵(lì)有效，必須賞罰嚴(yán)明，賞當(dāng)其功，罰當(dāng)其過。要做到這一點(diǎn)，必須掌握全面、準(zhǔn)確反映經(jīng)營者經(jīng)營績效的信息。而建立經(jīng)理行為監(jiān)督機(jī)制，是獲取這種信息，克服信息不對稱問題的一種有效途徑。而這，就又不得不重提引進(jìn)多元股份上來，只要這樣，才會(huì)使包括職工、領(lǐng)導(dǎo)、普通股民以及其他占有股份的參與者都把目光集中到經(jīng)理的經(jīng)營績效上來。 3。在參于激烈國際競爭中改善經(jīng)營　我國成功加入WTO，意味著我國市場從此實(shí)現(xiàn)了與國際市場的融合，這就要求我國企業(yè)必須順利實(shí)現(xiàn)與國際慣例的對接。要破"傳統(tǒng)發(fā)展"觀念，立"科學(xué)理性"精神。在幾十年的發(fā)展中，國有企業(yè)從產(chǎn)生到發(fā)展靠的主要是政策，依靠人們的苦干和豐富的自然資源，而企業(yè)產(chǎn)品的科學(xué)含量很低，營銷手段也很落后。面向知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，面向要求越來越高的消費(fèi)者，面向國際競爭的大舞臺(tái)。企業(yè)必須從原有的發(fā)展模式改變過來，利用集約化形式，采用科學(xué)技術(shù)，縮小成本，提高競爭力。這就要我們進(jìn)一步解放思想，從領(lǐng)導(dǎo)到職工都應(yīng)很好地學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識和樹立先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)營意識，讓思想跟上市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，形成先進(jìn)的企業(yè)文化理念。為此在企業(yè)甚至社會(huì)上樹立起"科學(xué)理性"的精神，用"科學(xué)理性"來指導(dǎo)經(jīng)營，面對市場�！� 在市場鏈模式下，員工的報(bào)酬完全來源于市場，只有你的工作得到了市場的認(rèn)可與接受，才能獲得報(bào)酬，每個(gè)人都有一個(gè)市場，每一個(gè)人都與市場零距離，每一個(gè)人的收入都由市場來支付。通過市場鏈機(jī)制激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和責(zé)任心。面對入世沖擊，樂凱也在改善經(jīng)營機(jī)制，剝離與生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)或較少關(guān)系的部門、產(chǎn)業(yè)，甩掉企業(yè)辦社會(huì)的負(fù)擔(dān)，成立“佳禾”物業(yè)管理公司等舉措就是它的表現(xiàn)。根據(jù)掌握的情況，我們認(rèn)為樂凱在生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的改革主要是以在企業(yè)內(nèi)部模擬市場化經(jīng)營的思想展開的。首先，它將原有的各個(gè)有關(guān)生產(chǎn)的車間、部門改組為分公司分廠，然后，從動(dòng)力生產(chǎn)開始到產(chǎn)品包裝成形為止，每道工序都根據(jù)公司統(tǒng)一安排在成本的基礎(chǔ)上追加利潤，這樣便保證了公司在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的贏利。從發(fā)展的眼光看，這種方法走出了經(jīng)營改革的第一步，對企業(yè)的業(yè)績、今后的發(fā)展以及經(jīng)營思想的進(jìn)一步轉(zhuǎn)變都有很大好處。但它還僅僅是第一步，如果僅停留于此，或僅以此為框架繼續(xù)改革則會(huì)逐漸陷入被動(dòng)。因?yàn)檫@種方法雖然在一定時(shí)期有它的長處，但同時(shí)又存在了巨大的漏洞。其一，從根本上說，模擬市場經(jīng)營不能等同于真正的市場化經(jīng)營，這樣所產(chǎn)生的利潤只是潛在的利潤，如果銷售部門不能及時(shí)按預(yù)訂計(jì)劃將產(chǎn)品全部銷售出去的話，雖然在帳面上生產(chǎn)部門贏利了，但銷售部門則承擔(dān)了損失。讓銷售部門承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)，有悖于公平原則。其二，將平行產(chǎn)業(yè)分別獨(dú)立形成分公司有利于生產(chǎn)經(jīng)營，但若把生產(chǎn)二次能源等的基礎(chǔ)生產(chǎn)環(huán)節(jié)也獨(dú)立出來則不但不能起到節(jié)約成本、引進(jìn)競爭的作用，反而會(huì)帶來管理上的許多不便。經(jīng)過我們的了解，改制后的動(dòng)力分公司既在經(jīng)濟(jì)上不能獨(dú)立核算又在管理上缺乏自主性，以至于一些廠內(nèi)工人自己都不知道有此改革。其三，模擬市場經(jīng)營既沒有引入真正的競爭，又在某些方面削弱了整體實(shí)力。這在科研等重要人力部門表現(xiàn)尤為突出。例如，為適應(yīng)設(shè)立分廠的需要，研究彩卷、黑白卷、相紙的科研人員大部分被從研究院調(diào)到相應(yīng)部門，等于把研究院分散管理了，可是研究院仍然存在，自己也仍然在進(jìn)行著彩卷、黑白卷、相紙的科研。但同時(shí)，由于二者分屬不同管理，又不能形成積極有效的競爭，這就形成了人力資源的浪費(fèi)。我們曾詢問過研究院的一名管理者，能否將研究出的成果賣給集團(tuán)外其他企業(yè)，他卻遺憾的說連本集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)也不會(huì)買，因?yàn)樗麄冇凶约旱难芯繖C(jī)構(gòu)，雖然目前還沒研究出來但遲早會(huì)有結(jié)果，沒必要多花錢。由此可見，我們預(yù)計(jì)的弊端已有所顯現(xiàn)。面對如此情況，我們建議盡快將改革進(jìn)行下去，還是走真正的市場化道路。讓所有有獨(dú)立核算能力的分公司真正對立面對市場，接受競爭考驗(yàn)。而總公司則僅負(fù)責(zé)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部資金拆借等“公共性”問題，這樣既可以發(fā)揮整體規(guī)模大、資金相對充足、聲譽(yù)高的優(yōu)勢，又可發(fā)揮分公司、子公司經(jīng)營靈活、適應(yīng)性強(qiáng)的特點(diǎn)�，F(xiàn)在是“酒好也怕巷子深“的時(shí)代，任何一個(gè)企業(yè)要想提高知名度、多賣產(chǎn)品，就必定要在營銷方面多下一番功夫。可多數(shù)國有企業(yè)卻由于一直有國家?guī)椭�銷售產(chǎn)品，比較缺乏自我推銷、營造品牌意識的觀念。盡管樂凱已經(jīng)認(rèn)識到了這一點(diǎn)，給自己的品派做了VI設(shè)計(jì)，但力度還是不夠。面對“柯達(dá)”“富士”大規(guī)模的廣告、宣傳、以及品牌連鎖店建立的投入，樂凱對全國３０多個(gè)銷售分公司全年僅有幾千萬的營銷投資，且又多被用于彌補(bǔ)帳面虧損（即前面所提風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁

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的后果），實(shí)際用于營銷的費(fèi)用就更少了。用樂凱基層銷售人員自己的話說，現(xiàn)在樂凱能夠用以拉住品牌店的就只剩下信譽(yù)和感情了，但競爭對手的信譽(yù)也越來越高，且又有利潤吸引，有質(zhì)量保證，這使得樂凱面對的挑戰(zhàn)越發(fā)嚴(yán)峻。目前，樂凱能用以與“柯達(dá)”“富士”競爭的只有價(jià)格優(yōu)勢，但考慮到顧客心理，和“柯達(dá)”“富士”加緊對華投資的背景，這點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)勢也難保持。一個(gè)中國自己的民族品牌，在自己的本土僅有百分之二十幾的占有率，專業(yè)攝影使用率不足百分之十，實(shí)在是巨大的悲哀。　　如今，中國已經(jīng)入世，對國外品牌的高關(guān)稅在逐步消除，對外資設(shè)廠的限制也會(huì)放寬，這使得無形中國外品牌的競爭力會(huì)有很大提高，對我們更為不利。中國的企業(yè)，尤其是國企必須要抓緊時(shí)間提高自身產(chǎn)品質(zhì)量、增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力，多多學(xué)習(xí)國外先進(jìn)管理方法、經(jīng)營理念，并找到一條與本土情況相適合的到路，才有可能在更為殘酷的競爭中立于不敗之地。現(xiàn)在已不是討論該不該改的時(shí)候，而是該研究如何改了。我們通過對樂凱幾天的考察，深刻感受了這一點(diǎn)，雖然目前還存在了許多不足之處，但總體而言樂凱的改革還是很有成效的，我們衷心希望樂凱這一光榮的民族品牌能夠在今后的發(fā)展中盡快找到一條符合自己的發(fā)展之路，再創(chuàng)新的輝煌。第四篇 國有企業(yè)的改革新中國成立初期，國有企業(yè)曾經(jīng)做出過重大的歷史性貢獻(xiàn)，使我國經(jīng)濟(jì)在較短時(shí)期內(nèi)形成了工業(yè)化的初步基礎(chǔ)，有力地促進(jìn)了社會(huì)的穩(wěn)定，同時(shí)也提高了我國在世界上的地位。在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中，國有企業(yè)支撐了全國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，保證了能源、原材料的供給，培養(yǎng)和輸送了大批人才，為國家發(fā)展經(jīng)濟(jì)提供了資金。改革之初，中國國有企業(yè)的產(chǎn)值占全國工業(yè)產(chǎn)值的2/3以上，其固定資產(chǎn)占全國固定資產(chǎn)的75%以上。國有企業(yè)在長期僵化的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下造成了很多難以解決的問題，主要是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、生產(chǎn)效率低下、缺乏活力。目前我國國有企業(yè)約有1/3是賬面上虧損，另外1/3時(shí)潛在虧損，都在靠政府的補(bǔ)貼生存，連年的虧損和補(bǔ)貼是由人民交納的利稅彌補(bǔ)的。國有企業(yè)產(chǎn)值相對降低，而投資和就業(yè)相對增加，明明是企業(yè)更加資本密集化，但勞動(dòng)生產(chǎn)率卻下降。這都是由于冗員太多和資本浪費(fèi)造成的。國有企業(yè)的問題：第一，重復(fù)投資造成設(shè)備利用率低。改革中的放權(quán)讓利政策擴(kuò)

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