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      執(zhí)行崗位工作計劃

      時間:2024-02-05 07:28:43 工作計劃 我要投稿
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      執(zhí)行崗位工作計劃

        光陰迅速,一眨眼就過去了,相信大家對即將到來的工作生活滿心期待吧!該為自己下階段的學習制定一個計劃了。那么計劃怎么擬定才能發(fā)揮它最大的作用呢?下面是小編精心整理的執(zhí)行崗位工作計劃,歡迎大家借鑒與參考,希望對大家有所幫助。

      執(zhí)行崗位工作計劃

        一、指導(dǎo)思想進一步加強員工績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理的銜接,按照分公司經(jīng)營管理的需要,結(jié)合分公司卓越目標管理、分公司經(jīng)營業(yè)績考核的實施,完善員工績效管理體系,加強對員工業(yè)績、行為、能力的全面管理,改進執(zhí)行體系,健全績效回報體系,提升績效管理執(zhí)行能力,促進企業(yè)目標落實。

        二、進一步完善員工績效管理體系㈠員工績效模型員工績效管理是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的、基于行為和能力的戰(zhàn)略性管理工作,即關(guān)注執(zhí)行結(jié)果,又重視執(zhí)行過程和執(zhí)行能力,其目的是通過對員工業(yè)績、行為、能力的全面管理,客觀衡量員工對組織的直接和間接貢獻,并通過持續(xù)的能力開發(fā),不斷提升人力資本價值,促進組織的持續(xù)發(fā)展:業(yè)績:即員工的工作成果,主要從工作成果的質(zhì)量、數(shù)量、成本和時效等方面加以衡量,體現(xiàn)的是執(zhí)行結(jié)果和對企業(yè)的直接貢獻。

        行為:即員工在工作中的行為表現(xiàn),主要是指對組織績效有關(guān)鍵影響的行為因素,涉及到內(nèi)部溝通、團隊協(xié)作、團隊管理、工作態(tài)度等方面,體現(xiàn)的是執(zhí)行過程和對企業(yè)的間接貢獻。

        能力:即員工履行工作職責所需具備的能力,包括專業(yè)技能和基本素質(zhì)(表達能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等),體現(xiàn)的是執(zhí)行能力和人力資本價值。

       、鎴(zhí)行體系

        ⒈業(yè)績管理:與“員工績效模型”中“業(yè)績”部分相對應(yīng),通過績效計劃的形式進行管理,主要流程包括績效計劃的制訂、績效計劃的執(zhí)行、績效計劃的評估三大環(huán)節(jié)。各部門要根據(jù)本年度部門的KPI指標,按崗位分解制訂員工年度績效計劃。(必要時還要制訂員工月度計劃)。績效計劃根據(jù)崗位分為關(guān)鍵績效指標(可量化)和工作目標。并依據(jù)崗位的不同劃分關(guān)鍵績效指標和工作目標的權(quán)重。職能部門在制訂員工績效計劃時,主要是建立工作目標,依據(jù)是崗位職責和全年的工作重點。各部門對每個崗位的績效計劃都應(yīng)確立相應(yīng)的考核標準。員工的直接主管是業(yè)績管理的主要責任人。

       、残袨楣芾恚号c“員工績效模型”中“行為”部分相對應(yīng),通過建立行為評估體系,定期進行評估的方式進行管理。三級經(jīng)理的行為管理由人力部負責,一般員工的行為管理由所在部門負責。

       、衬芰Πl(fā)展管理:與“員工績效模型”中“能力”部分相對應(yīng),在對員工進行績效分析的基礎(chǔ)上,通過實施能力發(fā)展計劃、績效改進計劃、績效指導(dǎo),把員工的能力培養(yǎng)落實成為具體的培訓(xùn)、交流以及工作改進行動。員工的直接主管是能力發(fā)展管理的主要責任人。

        ㈢評估體系

       、痹u估內(nèi)容員工績效評估是對員工業(yè)績、行為、能力的全面評估,是對員工直接貢獻、間接貢獻的綜合評價,具體實施時分成業(yè)績評估、行為評估兩部分:

       、艠I(yè)績評估:是對員工工作業(yè)績的評價,主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營的角度進行評估,與“管理體系”部分中的“業(yè)績管理”相對應(yīng)。業(yè)績評估一般以績效計劃為依據(jù),由員工的直接主管在與員工溝通的基礎(chǔ)上進行。⑵行為評估:是對員工行為、能力的綜合評價,主要從內(nèi)部運營、學習與發(fā)展的角度進行評估,與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發(fā)展管理”相對應(yīng)。行為評估一般由員工的上級和同事評估。

       、部冃Ш饬繂T工績效水平采用績效得分和績效等級的方式衡量,績效得分以百分制(滿分100分)衡量,績效等級按照正態(tài)分布的原則劃分成4個等級。

       、藕饬繕藴蕦I(yè)績評估、行為評估中的單個評估項目(指標、目標)的評價,一般也采取百分制(滿分100分)衡量:

        ①以量化衡量的考核項目(關(guān)鍵績效指標),一般采取量化打分的形式衡量,打分的方式可以在統(tǒng)一標準的前提下根據(jù)實際情況確定。

       、诓荒芰炕饬康目己隧椖浚üぷ髂繕耍膊捎孟鄳(yīng)的打分方式確定。

       、瓶冃У燃墕T工績效等級按照正態(tài)分布的原則劃分成評估結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、欠佳4個等級。

       、衬甓仍u估年度績效評估是對員工全年表現(xiàn)的綜合評估,業(yè)績評估一般占70%,行為評估一般占30%。

        年度評估的結(jié)果應(yīng)當實行正態(tài)分布。分公司三級經(jīng)理為一隊,一般員工按部門劃分(企管和社管分開),嚴格按優(yōu)秀10-20%,良好40%-50%,合格25%-35%,欠佳5%-10%。分布時實行四舍五入。特殊情況:部門年度績效為合格的,本部門優(yōu)秀比例為零;人數(shù)在5人(不含5人)以下的部門,當部門年度績效為優(yōu)秀時,可產(chǎn)生1個優(yōu)秀;當部門年度績效為欠佳時,至少有1人為欠佳。凡年度出現(xiàn)違規(guī)(章)、違紀被公司通報的,視情節(jié)嚴重情況,個人績效等級直接進入合格或欠佳。

       、粗衅谠u估中期評估主要是指中期績效計劃的評估,也是對全年績效計劃實施的過程和結(jié)果進行逐月考核總結(jié),一般以月為周期進行。中期評估一般以業(yè)績評估為主,可以把業(yè)績評估結(jié)果作為中期評估結(jié)果。中期評估與月績效獎掛勾。㈣回報體系整合各項人力資源政策,建立以員工績效為基礎(chǔ)的,薪酬福利、職業(yè)規(guī)劃、職位晉升、培訓(xùn)交流、勞動合同管理等各項激勵政策相結(jié)合的全面激勵機制。

        三、進一步改進業(yè)績管理執(zhí)行體系:在主體流程統(tǒng)一的情況下,進一步完善和簡化業(yè)績管理執(zhí)行體系,優(yōu)化績效計劃制訂、執(zhí)行、評估的過程管理:

       、逯笇(dǎo)思想

        ⒈管理流程統(tǒng)一化:即不管采取哪種管理模式,都必須遵循和體現(xiàn)績效計劃的制訂、績效計劃的執(zhí)行、績效計劃的評估及回報三大環(huán)節(jié)。

       、矞贤ǖ脑瓌t:不管采取哪種管理模式,都必須以雙向溝通為基礎(chǔ)。

       、彻芾碇芷陟`活化:以部門負責人的年度計劃為基礎(chǔ),根據(jù)實際工作需要,在不增加過多的額外工作量的前提下,實行年/月相結(jié)合的管理周期,加強對目標實施的精細化管理。

        ⒋操作方式個性化:以實際工作需要為導(dǎo)向,推行目標管理、工作要素評價、量化考核等多種管理模式,根據(jù)崗位特點實施個性化的管理。

       、低悾毼、層級、工作性質(zhì)等)員工的管理模式及管理周期統(tǒng)一化。

        ⒍格式標準化:在不影響實際工作的前提下,盡量做到展現(xiàn)形式(如計劃及評估表格等)的統(tǒng)一,最終的評估結(jié)果(評估得分、評估等級)應(yīng)該轉(zhuǎn)換成統(tǒng)一的模式。

        ㈡管理方式

        1、三級經(jīng)理實行年度(月度)計劃管理,分公司下達的經(jīng)營業(yè)績考核指標即為營業(yè)部經(jīng)理的年度(月度)績效計劃,營業(yè)部年度(月度)經(jīng)營業(yè)績評估結(jié)果即為營業(yè)部年度評估結(jié)果。

        2、其它人員其它人員的績效管理,在現(xiàn)行管理模式的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化執(zhí)行體系,實行更為靈活的操作模式和管理周期,指導(dǎo)思想如下:

        (1)、目標管理(現(xiàn)行管理模式)根據(jù)員工的工作職責,主管與員工在雙向溝通的基礎(chǔ)上,制訂、實施年度(月度)績效計劃(KPI、工作目標,以及績效標準),并由主管根據(jù)績效計劃對員工進行評估。

       。2)、工作要素評價由部門在年初根據(jù)崗位職責、業(yè)務(wù)規(guī)范,在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年(月)的考核方案,確定全年(月)的工作內(nèi)容、考核項目、績效標準(執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進行變更、調(diào)整),以此作為全年(月)的績效計劃,由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通,并以月周期進行評估。

       、沉炕己藢ぷ鞒晒菀琢炕u價的崗位,由部門在年初根據(jù)崗位職責、業(yè)務(wù)規(guī)范,在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年的考核方案,確定全年(月)的考核指標、績效標準(執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進行變更、調(diào)整),以此作為全年(月

       。┑目冃в媱潱芍鞴馨凑諐徫宦氊、考核方案與員工進行日常的工作溝通,并按月進行量化評價。

       、雌渌芾砟J礁鞑块T也可以根據(jù)實際工作需要把工作要素評價、量化考核有機結(jié)合起來,也可以創(chuàng)新其他管理手段,但要符合公司績效管理工作的基本原則,評估打分的方式、考核的體系和標準,都可以根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)程及實際工作需要制訂,但要注意整體的一致性和平衡性。

        四、完善員工行為評估體系

        ㈠評估內(nèi)容:總結(jié)歸納對組織績效有關(guān)鍵影響的行為因素及能力要素,逐步形成針對不同類型職位的行為評價體系,實施分類管理。⒈三級經(jīng)理:三級經(jīng)理行為評估可以按照以下方式:

        ⑴領(lǐng)導(dǎo)評價:占年度績效評估的20%,由分公司領(lǐng)導(dǎo)進行評價,評價內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)能力、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面;

       、茍F隊協(xié)作:占年度績效評估的5%,由分公司有協(xié)作關(guān)系的三級經(jīng)理進行評價,評價內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、溝通協(xié)作、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面;

        ⑶團隊管理:占年度績效評估的5%,由相關(guān)員工進行民意測驗評,評價內(nèi)容主要是團隊建設(shè)、內(nèi)部溝通、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面。以上評估依據(jù):三級經(jīng)理行為評估標準。

        2、其他員工:評估的主要內(nèi)容為能力發(fā)展和團隊協(xié)作,由部門領(lǐng)導(dǎo)和有協(xié)作關(guān)系的部門評價。評估依據(jù):員工行為評估標準。

       、嬖u估方式:行為評估主要以滿意度測評的方式進行評價,由相關(guān)考評人員按三級經(jīng)理及一般員工行為評估打分表要求項目進行打分。以百分率的形式度量,再按行為評估占30%對打分結(jié)果進行折算。

       、缭u估周期行為評估主要以年度為周期。㈣實施行為評估后,要將原來績效計劃中主要涉及個人行為因素的內(nèi)部運營、學習與發(fā)展類指標、目標(如團隊協(xié)作滿意度、部門員工滿意度等)分離出來,納入行為評估體系進行統(tǒng)一管理,分公司將按省公司要求,逐步對行為評估體系及基礎(chǔ)管理工作進行完善。㈤從20*年開始,績效管理,要改變原來績效管理與傳統(tǒng)人事考核并行的二元管理模式,把組織考核的有關(guān)內(nèi)容整合到行為評估體系中去。

        五、加強員工能力發(fā)展管理

       、鍖嵤﹩T工年度能力發(fā)展計劃年度績效計劃制訂完成后,主管應(yīng)該根據(jù)績效計劃、分公司年度培訓(xùn)計劃,結(jié)合員工的實際情況以及上年度績效評估情況,與員工討論制訂年度能力發(fā)展計劃,并在年終績效評估時對年度能力發(fā)展計劃的執(zhí)行情況進行評估。

       、婕訌娍冃е笇(dǎo)及績效改進管理進行月度/年度績效計劃評估時,主管應(yīng)該對員工進行針對性的指導(dǎo),與員工溝通制訂績效改進計劃,績效指導(dǎo)落實為具體的培訓(xùn)、學習行動,并在下一個評估周期對績效改進情況進行評估。

        ㈢結(jié)合績效管理加強員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)要以員工績效分析為基礎(chǔ),以績效改進為目標,和年度能力發(fā)展計劃、績效改進計劃密切結(jié)合起來,為員工的能力培養(yǎng)和績效改進提供必要的培訓(xùn)支持,并把績效改進情況作為評估培訓(xùn)效果的依據(jù)。㈣將員工能力發(fā)展納入行為評估體系:

       、蓖ㄓ迷u估內(nèi)容:個人能力提升及績效改進情況;個人培訓(xùn)的學時和培訓(xùn)成績。

       、补芾碚咴u估內(nèi)容:員工能力發(fā)展計劃、績效改進計劃的制訂、執(zhí)行及評估的情況;員工對績效管理的滿意度;員工對培訓(xùn)的滿意度(管理者能否保證員工參加必要的培訓(xùn));管理者下屬員工的培訓(xùn)學時和培訓(xùn)成績。

        六、健全績效回報體系分公司在規(guī)范員工績效管理的基礎(chǔ)上,逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業(yè)發(fā)展管理、內(nèi)部競聘、中層干部考核、員工培訓(xùn)、勞動合同管理等各項規(guī)章制度,建立以員工績效為基礎(chǔ)的全面激勵機制。

        ㈠薪酬福利

       、蹦甓瓤冃И劷鸶鶕(jù)員工的年度績效水平,確定年度績效獎金,并逐步拉開不同績效等級績效獎金的差距,具體標準每年根據(jù)人工成本情況確定。

        ⒉崗位工資根據(jù)員工的年度績效水平,對崗位工資實行浮動管理,績效等級為優(yōu)秀、良好的員工崗位工資按照一定比

        例上浮,具體的浮動政策及浮動比例每年根據(jù)人工成本情況確定?冃У燃墳榍芳训陌凑找韵略瓌t處理:

        ⑴三級經(jīng)理績效等級為“欠佳”的,從次年4月開始,崗位工資按照比所在崗位職級低一級的標準執(zhí)行,執(zhí)行期限1年,次年績效等級在“合格”以上的,恢復(fù)所在崗位職級待遇。連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的,按照職位調(diào)整政策進行職位調(diào)整。

        (2)其他員工績效等級為“欠佳”的,按照一定比例下浮崗位工資,具體的浮動政策及浮動比例每年根據(jù)人工成本情況確定;連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的,如留在原崗位試崗學習,崗位工資按照比標準職位職級低一級執(zhí)行。

        ⒊月獎根據(jù)中期評估(每月考核)情況,按獎金考核辦法核發(fā)員工的月獎。

       、媛殬I(yè)發(fā)展:

       、甭殬I(yè)發(fā)展規(guī)劃按省公司要求:在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上,逐步完善“H”型職業(yè)發(fā)展路線和各專業(yè)的職位體系,并在人才隊伍建設(shè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上實施員工職業(yè)發(fā)展管理:

        ⑴對績效水平為良好以上的核心崗位骨干員工,根據(jù)其個人特質(zhì)進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo);

        ⑵優(yōu)先為績效水平較好的員工提供培訓(xùn)機會,參加高層次培訓(xùn)的員工,績效等級須在良好以上,行為評估結(jié)果須在本部門平均水平以上;

       、莾(yōu)先為績效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學習的機會,跨單位、跨部門進行交流鍛煉的員工,績效等級原則上在良好以上,行為評估結(jié)果須在本單位(部門)同級員工平均水平以上。

        ⒉職位晉升按省公司要求:在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上,逐步建立以員工績效為基礎(chǔ)的員工晉升制度,從員工的業(yè)績、行為、能力三個維度對員工晉升實施規(guī)范化管理。在人力資源改革的過渡時期,可以采取競聘的方式管理員工晉升,但必須明確對績效水平的要求:

       、乓话銌T工晉升高職級職位,績效等級須在良好以上,行為評估結(jié)果須在本部門平均水平以上;

       、茀⒓尤壗(jīng)理職位競聘的員工,前兩年的績效等級須在“良好”以上,行為評估結(jié)果須在本單位(部門)同級員工平均水平以上。㈢職位動態(tài)調(diào)整建立職位動態(tài)調(diào)整機制,根據(jù)員工的績效水平,對員工職位實施動態(tài)管理。⒈三級經(jīng)理績效等級為“欠佳”的,給予黃牌警告,連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的,免去其三級經(jīng)理職務(wù),由所在單位(部門)安排工作,可以:

       、胖苯诱{(diào)整到三級經(jīng)理以下的職位(不含三級經(jīng)理職位),與同類崗位其他員工一樣進行管理;

       、茀⒓尤壗(jīng)理以下職位(不含三級經(jīng)理職位)的競爭上崗,競爭在什么職位就享受什么職位的待遇。

        2、其他員工公司改制上市前進入公司,并且在公司連續(xù)工作的員工,按照如下原則處理:

       、胚B續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的,可以:①直接調(diào)整到比原職位職級低的其他職位;

       、趨⒓悠渌仍毼宦毤壍偷穆毼坏母偁幧蠉彛偁幵谑裁绰毼痪拖硎苁裁绰毼坏拇;

       、哿粼谠毼辉噸弻W習,期限一年,試崗期間與普通在崗員工一樣進行考核,待遇按照薪酬調(diào)整政策確定。

       、评塾嬋昕冃У燃墳椤扒芳选钡,作待崗處理。㈣勞動合同管理:公司改制上市后進入公司的員工,要在績效管理的基礎(chǔ)上進行勞動合同管理:

        ⒈連續(xù)兩次或累計三次年度績效等級為“欠佳”的,解除或終止勞動合同。

       、矂趧雍贤狡跁r,綜合考慮當年的績效水平以及前兩年的績效水平?jīng)Q定是否續(xù)簽,整體績效水平處于同類員工的平均水平以下的,不再續(xù)簽勞動合同。

        七、提升績效管理執(zhí)行能力

       、寮訌娍冃Ч芾砺鋵嵡闆r的監(jiān)控分公司班子、人力資源管理部門要從部門管理、管理者行為兩個方面加強對績效管理落實情況的監(jiān)控,并納入部門負責人的績效評估:

       、辈块T管理對績效管理的理念、流程、政策在各部門的落實情況進行跟蹤評估,確?冃

        管理制度有效落實到各部門的日常管理工作中去。

       、补芾碚咝袨

       、殴芾碚邞(yīng)該把績效管理作為改進部門績效和員工績效的工具,而不是一種懲罰手段,并在實際工作中體現(xiàn)這一原則。

       、乒芾碚邔T工表現(xiàn)的評價必須客觀公正,評價必須以事實為依據(jù),以公司規(guī)章制度為準繩,不能憑主觀判斷,特別是對員工的待遇、發(fā)展、勞動關(guān)系等有實質(zhì)性影響的評價,必須有確鑿的事實依據(jù),關(guān)鍵事件還應(yīng)當有詳細記錄,必要時應(yīng)由管理者、員工雙方簽字確認。

       、婕訌姽芾碚吲嘤(xùn)各級管理者的執(zhí)行能力是績效管理能否成功實施的關(guān)鍵,為提升管理者對績效管理理念、體系的理解和執(zhí)行能力,分公司擬在20*年7月以前完成中層管理人員的績效管理執(zhí)行力培訓(xùn),并把績效管理執(zhí)行能力納入中層管理人員的行為評估。

       、缃T支撐系統(tǒng)為規(guī)范工作流程,提高工作效率,實現(xiàn)績效計劃制訂、實施、評估等工作的閉環(huán)管理,省公司將在EIP系統(tǒng)上建立員工績效管理系統(tǒng),逐步實現(xiàn)績效管理主要工作流程的電子化,以及員工績效管理數(shù)據(jù)的集中化管理。EIP績效管理計劃從今年三季度開始試用,現(xiàn)結(jié)合員工績效管理實施的需要,對系統(tǒng)的應(yīng)用提出如下基本要求:

       、庇媱澰u估及時化:在績效管理系統(tǒng)正式運行后,分公司對于績效計劃的制訂和評估以及其他關(guān)鍵工作都會提出明確的時限要求,并對違反時限要求的人員作扣分處理。

       、材繕巳蝿(wù)精細化:要對工作目標(任務(wù))進行比較具體的描述,提出工作目標(任務(wù))的績效標準,并對影響目標(任務(wù))實現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素進行分析。

       、彻ぷ饔涗浽敿毣簩τ诳冃в媱澲朴喓蛨(zhí)行中的關(guān)鍵事件(關(guān)鍵性進展、表現(xiàn)較好或較差的事件等),以及重要的正式、非正式溝通,主管及員工都應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的績效計劃書中作詳細的記錄。除此之外,各級管理者及員工還應(yīng)當充分應(yīng)用績效管理系統(tǒng)的工作日志功能對主要工作進行記錄,作為評估和管理的依據(jù)。

       、纯冃гu估客觀化:對于工作目標(任務(wù))的評估,要以制訂績效計劃時確定的績效標準和工作記錄為依據(jù),并綜合考慮各種影響因素(特別是員工不可控的因素)做出客觀的評估結(jié)論。

       、悼冃Х植颊龖B(tài)化:為做到客觀評估,除員工績效等級正態(tài)分布外,各級管理者還要進一步提高對績效目標和績效標準的管控能力,在對員工的工作目標(任務(wù))進行評估時就要做到正態(tài)分布,避免出現(xiàn)工作目標(任務(wù))評估等級清一色的“優(yōu)秀”或“良好”的不合理現(xiàn)象。

       、犊冃е笇(dǎo)具體化:各級管理者要根據(jù)工作需要和員工的特點,給員工指出工作中存在的問題并提出改進建議,員工要根據(jù)建議制訂行動計劃,做好行動記錄,并對改進情況進行自評,管理者要根據(jù)員工的改進計劃做好跟蹤評估。

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