冰箱采購工作計劃

　　時間的腳步是無聲的，它在不經意間流逝，我們的工作同時也在不斷更新迭代中，是時候抽出時間寫寫計劃了。計劃怎么寫才能發(fā)揮它最大的作用呢？以下是小編收集整理的冰箱采購工作計劃，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　雖然中國家電行業(yè)一向是涌現(xiàn)傳奇的地方，但像顧雛軍這樣以資本介入實業(yè)，又以實業(yè)運轉資本的故事卻鮮有出現(xiàn)。從科龍凈虧15億元人民幣，到現(xiàn)在盈利 2億元，年銷售額即將達到100億，“這條船不會再沉下去�！边@是顧雛軍對這三年運作成果的一個結論。在人人都將他看成是一個坐在大班臺后的資本大鱷時，20xx年春節(jié)，顧雛軍發(fā)起了一個“科龍人春節(jié)不回家”的活動，帶頭深入各省市，看望一線導購，并向經銷商們拜年。

　　也許，我們應該對他進行一次全新的營銷解讀。

　　10月20日，顧雛軍現(xiàn)身北京。作為不久前“郎顧之爭”的一個主角，顧雛軍此次來京，更多的目的是講述運作科龍三年來的心得體會，也算是對香港學者郎咸平教授質疑其侵吞國資的一種回應。今年恰恰是科龍成立20周年。

　　中國家電行業(yè)一向是涌現(xiàn)傳奇的地方，而像顧雛軍這樣以資本介入實業(yè)，又以實業(yè)運轉資本的故事卻鮮有出現(xiàn)。20xx年，顧雛軍以順德格林柯爾有限公司的名義，在一片充滿懷疑的唏噓聲中接手科龍，到現(xiàn)在，顧雛軍已經拿下國內白電產能的近半壁江山，并控股四家A股上市公司，建立起一個實業(yè)和資本互動的格林柯爾系。

　　“買公司是最簡單的，復雜的是能否把買到手的公司玩轉，尤其是像科龍這樣一個2萬人的大公司�！鳖欕r軍說。

　　從科龍凈虧15億元人民幣，到現(xiàn)在盈利 2億元，年銷售額即將達到100億，可以說，顧雛軍已經玩轉了科龍�！斑@條船不會再沉下去�！边@是顧雛軍對這三年運作成果的一個結論。

　　在局外人看到的數(shù)字背后，格林柯爾管理層在企業(yè)運營理念方面的設計和磕碰，卻少為人知。

　　理念之一：降成本是硬道理

　　“降成本只需要決心，沒有技巧。”顧雛軍告訴《成功營銷》。

　　“我所有的白頭發(fā)就是在20xx年1月到9月生出來的。”言及此處，顧雛軍神情肅然。當年，順德格林柯爾是在20xx年1月1日起，正式以科龍電器大股東身份進入，顧雛軍則是在1月8日正式走馬上任。

　　當時的科龍，由于財務狀況極為惡劣，已經無法獲得銀行貸款，企業(yè)還面臨連虧三年停牌的危機，而去舊布新則要完全靠自己�！俺杀究刂茖⒊蔀樨灤┛讫埌l(fā)展過程中一條不變的原則。” 科龍副總裁嚴友松說。

　　實際上，成本控制在科龍，以及其他的格林柯爾系企業(yè)中，已經上升到戰(zhàn)略的高度。

　　經典的例子是在生產基地布局。在顧雛軍接連收購了華東地區(qū)的上菱以及遠東阿里斯頓的幾條生產線后，就將這些生產線從上海搬到了揚州，在揚州組建了一個年產量280萬臺的冰箱廠。顧雛軍的理由是，揚州的勞動力只有上海勞動力成本的1/3，這樣使得揚州的基地具有強大的生命力，以揚州280萬臺產能的規(guī)模，在全世界也是單產成本最低的，這來自兩個方面的因素：一是揚州勞動力比較便宜，而生產線規(guī)模也比較大，二是揚州這個廠買的全是舊線，建一臺新的冰箱線要7000萬人民幣，而買的舊冰箱線只要1000萬，也就是說只有1/7的成本，計算起來，如果用揚州這個廠生產冰箱，一臺冰箱成本可以少50塊錢，這是非常大的利潤。

　　而這只是格林柯爾在整個系統(tǒng)運作中，精巧計算成本的一個縮影。20xx年格林柯爾入主科龍之后，通過系統(tǒng)再造業(yè)務流程，整體優(yōu)化價值鏈，科龍形成了包括聯(lián)合招標采購、優(yōu)化工藝設計、節(jié)約資本投資、營銷管理扁平化等一整套完整的成本控制方法，控制科龍原有的成本管理漏洞。據科龍公司透露，目前科龍空調產品單一生產成本比20xx年降低48%，冰箱產品單一生產成本則降低了35%。也就是說，現(xiàn)在科龍空調一匹的成本為800元，而此前這個數(shù)字是1600元。

　　“降成本只需要決心，沒有技巧�！鳖欕r軍告訴《成功營銷》。據科龍內部員工介紹，原先與科龍有業(yè)務聯(lián)系的供應商多達600多家。不透明的交易使科龍原材料采購價格難以控制，顧雛軍到任后，由集團財務部組織，由審計部人員、各專業(yè)公司技術部、經營部、供應部領導共同組成采購招標管理小組，公開招標，堅定地引入新的供應商，原材料采購成本大幅下降，科龍終于可以輕裝上陣了。此外，顧雛軍實行精簡機構，減員增效，僅在人力資源成本上就節(jié)約1000萬元。

　　科龍入主美菱以后，新的經營團隊從資源共享的角度出來，與科龍聯(lián)合采購、聯(lián)合開拓市場，在短短三個月里，綜合成本下降10～15%，產銷量上升20%以上，出口增長40%以上。20xx年開始，科龍與格林柯爾旗下公司開國內企業(yè)聯(lián)合采購之先河，采購金額100億元，今年更是高達200億元，僅供應鏈的全球化便為科龍貢獻了15%的成本降低率。

　　理念之二：多品牌戰(zhàn)略

　　“不管市場有哪種需要，我們的品牌都可以跟著跑�！眹烙阉烧f，“越是在低端市場，越是會孕育大量的品牌，而這里的銷售空間不容忽視。”

　　世界著名戰(zhàn)略專家邁克爾波特在給戰(zhàn)略定義時指出，戰(zhàn)略是指不應該干什么，而不是去做什么，是舍什么，而不是取什么。

　　由于通過多方收購來擴大整個體系的實力，格林柯爾也在面臨國內其他家電企業(yè)沒有面臨過的問題：單品牌還是多品牌。

　　科龍副總嚴友松對《成功營銷》說，實際上格林柯爾內部也曾爭論過這個問題，甚至邀請來麥肯錫、羅蘭貝格等國際咨詢公司進行管理咨詢。而當時比較一致的結論是：三變二、二變一。也就是先做三個品牌，逐漸收攏為兩個，最終成為一個。

　　而在實際操作中，格林柯爾還是選擇了多品牌的模式。“中國經濟發(fā)展有一個不均衡的特征，比如東部沿海比較強，西部弱些，導致了市場需求不均衡，這又導致了不同的品牌定位。”嚴友松解釋。

　　目前，科龍旗下?lián)碛兴拇笃放屁D―科龍、容聲、華寶、康拜恩，在空調和冰箱領域，格林柯爾系下屬企業(yè)都形成了三級系列，除科龍強調兼具品質和品位的貴族氣質外，其余三個品牌都更強調品質和實惠――讓更多的人用得起、用得好。比如在冰箱領域中，中高端品牌為科龍，中端為容聲，低端品牌為顧雛軍在20xx年新創(chuàng)的品牌康拜恩。不同的品牌為不同的消費群而設計，在品牌形象、傳播范圍等方面都有明確區(qū)隔�？讫堉饕�在北京、上海等一級城市經銷，而廣告投放則會是全國范圍的；容聲冰箱在中小城市以及比較大的縣城銷售，而康拜恩則去擠占三四級市場如農村。嚴友松說，越是在低端市場，越是會孕育大量的品牌，而這里的銷售空間不容忽視。

　　實際上，在另一個層面，格林柯爾采用多品牌策略還有更深一層的戰(zhàn)略思考。隨著產業(yè)整合的加劇，冰箱以及空調的產業(yè)格局會不斷變化，目前，格林柯爾的品牌布局已經遍布了整個產業(yè)格局中的不同層面，進可攻，退可守。“如果有一天時機合適，我們也可能舍棄一兩個品牌，這個要完全由市場決定，但至少現(xiàn)在，不管市場有哪種需要，我們的品牌都可以跟著跑。”嚴友松言談中很有信心。

　　“品牌塑造考驗管理能力”，顧雛軍這樣看。實際上，國外一些跨國家電巨頭在國際市場也是采用多品牌策略，比如美泰克公司，就有8個子品牌。“能讓一個企業(yè)家和他的清潔工買一個品牌的冰箱嗎？”顧雛軍比喻。

　　但是，多品牌也勢必帶來一些問題。由于各品牌定位截然不同，在傳播時，勢必使資源分散，影響傳播效果，因此，在傳播上，總體投入會更大一些。

　　為了解決這個問題，格林柯爾采取的方法是廠商協(xié)同，就近傳播。科龍品牌出現(xiàn)在機場媒體，而康拜恩則可能出現(xiàn)在墻體廣告上。

　　理念之三：重整營銷隊伍

　　科龍的整個營銷體系也隨著多品牌策略的推進而重心下移，深入鄉(xiāng)村。這種蛛網狀的銷售網絡，健全了科龍營銷系統(tǒng)的毛細血管。

　　20xx年春節(jié)，顧雛軍發(fā)起了一個“科龍人春節(jié)不回家”的活動，帶頭深入各省市，看望一線導購，并向經銷商們拜年。在競爭對手馬放南山的時候，顧雛軍這一舉動大大溫暖了原本脆弱的上下游關系。

　　同時，顧雛軍的“利潤導向”也體現(xiàn)在跟下游企業(yè)合作中，科龍開始重視經銷商利潤管理。嚴友松介紹，目前家電產品的營銷，已經逐漸具有快速消費品的行業(yè)特征，也就是品牌依賴度高，如果不慎，會造成一夜間的死亡。在此情況下，科龍尊重捍衛(wèi)市場秩序，以保障經銷商的利益，避免以前市場發(fā)生的竄貨造成經銷商無錢可賺，拋售商品等行為造成市場風險。最直接的方法就是所有產品條碼管理，大批發(fā)商、分銷商所提的貨，全部經條碼掃描記錄在系統(tǒng)內，哪里出了問題很容易尋蹤找到根源。同時，通過ERP系統(tǒng)，管理者可以隨時獲知和監(jiān)控價格。

　　在調整與外協(xié)伙伴合作關系的同時，科龍的營銷隊伍內部也進行了一系列調整。今年以來，科龍的整個營銷體系，也隨著多品牌策略的推進而產生組織結構重心下移。即在地級市設立營銷中心，每個營銷中心常駐五六名業(yè)務人員，一般保證每兩個縣有一個業(yè)務人員歸口管理。嚴友松告訴《成功營銷》，現(xiàn)在科龍在全國20xx多個縣中，有1200多名業(yè)務員，20xx年召進科龍并且培養(yǎng)起來的大學生很多都在縣里，而一些招聘來的MBA則主持地級市的營銷中心的工作。這種蛛網狀的結構，健全了科龍營銷系統(tǒng)的毛細血管，而從家電以及消費電子行業(yè)的目前獲得的經驗來看，能夠深入鄉(xiāng)村的發(fā)達的銷售網絡，是企業(yè)最有價值的無形資產。

　　由于廣布營銷網絡，科龍目前在編的員工數(shù)已經上升到22000人。而有趣的是，雖然大肆招兵買馬，顧雛軍卻聲明，堅決不使用有家電和醫(yī)藥銷售經驗的人員，他說，“我寧可招沒有經驗的自己培養(yǎng)。”作為家電圈里的老江湖，顧雛軍也很知道這里人才流動的門道�！拔疫@里辭掉的去海爾，海爾辭掉的來我這，能干出什么成績來？一定要打破這個圈。”就是基于這種想法，原先科龍留下的分公司經理，目前還保留下來的只有兩三個人了。

　　嚴友松介紹，顧雛軍會親自到一線去為導購員進行專業(yè)知識培訓，而科龍一年中為業(yè)務員花費的培訓費用要1000多萬元。

　　理念之四：整合為王

　　在看似不加選擇的收購背后，顧雛軍是有一番計算的。那就是把所有到手的資源整合在一起，就像一盤棋局上的布子，各司其職又互相呼應。

　　入主科龍到現(xiàn)在整整三年，而這三年中，顧雛軍并沒有止步科龍，而是指揮格林柯爾系大張旗鼓地收攏白電資源。到目前，格林柯爾系企業(yè)已經在粵、贛、蘇、川、豫、遼、吉七省共建有10大生產基地，冰箱產能達1300萬臺，雄踞亞洲第一、世界第二；空調產能達1000萬臺，居國內前列。

　　這些產能就來自過去一段時間中，每每令業(yè)內側目的收購行動。收羅至顧雛軍麾下的企業(yè)，還有安徽的標桿企業(yè)美菱電器，有“東北王”齊洛瓦，以及上菱和西泠的電冰箱生產線。

　　顧雛軍此前常說起，入主科龍是為了實現(xiàn)自己一個夢想，而這個夢想的一部分就是，做成世界級的家電企業(yè)。在看似不加選擇的收購背后，顧雛軍是有一番計算的。那就是把所有到手的資源整合在一起，就像一盤棋局上的布子，各司其職又互相呼應。

　　“我的感覺就是中國經過十五年的實踐，實際上已經形成了完整的冰箱產業(yè)的配套技術，而這個配套技術是整個全行業(yè)，尤其在廣東和江浙一帶”，顧雛軍說。但是科龍原來的布局并不好，它的整個生產主體是在廣東，另外有兩個生產基地分別在東北和四川，但這兩個地方的配套都很差。實際上，中國冰箱行業(yè)的配套有兩個重大區(qū)域，一個在廣東，另一個在江浙，但在華東地區(qū)科龍沒有自己的廠，為了把中國華東地區(qū)的成熟工藝配套技術利用起來，顧雛軍又收購了美菱。

　　此后，顧雛軍又拿下上菱和遠東阿里斯頓的幾條生產線，并合資西泠冰箱廠，幾經擴張，格林柯爾系在華東地區(qū)的冰箱產能將近600萬臺，而在科龍老家廣東順德，還有300萬臺的產量。

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