《卓有成效的管理者》讀書筆記[共15篇]

　　讀完一本經(jīng)典名著后，相信大家的收獲肯定不少，何不寫一篇讀書筆記記錄下呢？是不是無(wú)從下筆、沒(méi)有頭緒？以下是小編精心整理的《卓有成效的管理者》讀書筆記，希望對(duì)大家有所幫助。

《卓有成效的管理者》讀書筆記1

　　彼得·德魯克是一個(gè)具有魔力的管理大師，每次讀他的書，總是棒卷在手，思維頓開。雖然他的書我已經(jīng)讀了很多，有的已經(jīng)讀了數(shù)遍，甚至開了專門的培訓(xùn)講題，比如眼前這本《卓有成效的管理者》。

　　第一次聽(tīng)到這個(gè)名字是在20xx年11月，學(xué)校派我去參加在北京召開的紀(jì)念彼得。德魯克去世一周年紀(jì)念論壇，與巨匠的作品對(duì)視，從此愛(ài)上，一發(fā)不可收拾。

　　和今天許多掛著管理大師名頭的作者不同，彼得。德魯克是一位深入企業(yè)實(shí)踐、并基于實(shí)踐提出解決辦法的實(shí)戰(zhàn)型管理咨詢者。避開艱深的術(shù)語(yǔ)，通俗易懂地傳遞管理者的實(shí)踐，是這位現(xiàn)代管理之父著書的特點(diǎn)，在他的書中，我們幾乎看不到管理模型和數(shù)據(jù)分析，有的只是一位長(zhǎng)者、智者娓娓道來(lái)的智慧分享。

　　彼得德魯克是一位真正的以第三方身份深入企業(yè)，以“影子”觀察者的視角透視企業(yè)或成功、或失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，尤其關(guān)注管理者的行為規(guī)律，進(jìn)而提出切實(shí)可行的解決方案。并從多個(gè)案例中找到規(guī)律性的東西，加以提煉升華，最終成書。

　　這和我們通常意義上說(shuō)的企業(yè)家自己著書立說(shuō)又有不同，企業(yè)家成功地經(jīng)營(yíng)了企業(yè)，便總結(jié)經(jīng)驗(yàn)著書立說(shuō)固然很有借鑒意義，但由于身在其中，往往容易流于個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)主義，或禁不住地夸大些東西，掩蓋些東西，讓讀者看到的總是被粉飾后的`案例和觀點(diǎn)。

　　彼得德魯克是一位高產(chǎn)作家，一生著書立說(shuō)39部，且?guī)缀醵汲蔀榱耸澜绻芾斫绲闹亓考?jí)暢銷書，每一部書都是觀點(diǎn)詳實(shí)，通俗易懂。我最愛(ài)讀、也是受其影響最深的有三部，《卓有成效的管理者》、《成果管理》、《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》等。

　　昨日整理書櫥，再次翻閱《卓有成效的管理者》這本書，忍不住又腦洞大開，立刻將其部分觀點(diǎn)融入到下周我即將開設(shè)的課程里，并輔以現(xiàn)實(shí)案例。

　　感謝大師，這才是真正的管理雞湯。

　　附錄：讀《卓有成效的管理者》對(duì)管理者最有啟發(fā)的幾個(gè)觀點(diǎn)

　　時(shí)間管理：卓有成效得管理者并不是一開始就著手工作，而往往從時(shí)間安排入手。他們并不是先做計(jì)劃，而是先去了解自己的時(shí)間都花在了哪里，然后盡可能地管理好自己的時(shí)間，把時(shí)間用在最能產(chǎn)生效率的重要的事情上。它包括三個(gè)步驟：記錄時(shí)間、管理時(shí)間、合并時(shí)間。

　　人員管理：如果企業(yè)管理人員10%以上的時(shí)間花在處理人際關(guān)系問(wèn)題上，花在解決糾紛問(wèn)題上，花在權(quán)力之爭(zhēng)和對(duì)合作的質(zhì)疑上，那就說(shuō)明這個(gè)工作組里的人肯定是太多了，人們彼此侵犯，造成績(jī)效阻礙，而不是實(shí)現(xiàn)績(jī)效的手段。

　　管理者溝通：上級(jí)越是強(qiáng)行對(duì)下屬灌輸些什么，下屬就越是可能聽(tīng)不到正確的信息。下屬會(huì)選擇自己愿意聽(tīng)的東西，而不是你說(shuō)的東西。

　　重視貢獻(xiàn)：卓有成效的管理者應(yīng)該常問(wèn)問(wèn)自己：我對(duì)我所在的組織做了什么貢獻(xiàn)？對(duì)貢獻(xiàn)的承諾，就是對(duì)卓有成效的承諾。沒(méi)有這種承諾，一個(gè)人就會(huì)自欺欺人，欺騙他服務(wù)的組織，欺騙與他一起共事的同事。

　　自我管理：管理者集中金幣得首要原則是擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去�！胺艞壥虑椤钡们鍐伪取耙�做事情”的清單更重要。

　　以上當(dāng)然不是本書的全部觀點(diǎn)，若想完整學(xué)習(xí)，不妨親自捧卷在手，與大師零距離對(duì)話。

《卓有成效的管理者》讀書筆記2

　　《卓有成效的管理者》，是有“啟蒙中國(guó)現(xiàn)代管理第一人”之稱的彼得？德魯克的大作。作為一名企業(yè)管理者，合卷沉思，受益匪淺。

　　從個(gè)人角度我們應(yīng)該學(xué)會(huì)管理自己、管理生活，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者我們應(yīng)該學(xué)會(huì)管理他人、管理團(tuán)隊(duì)，所以無(wú)論生活還是工作都應(yīng)該成為一個(gè)卓有成效的管理者。彼得？德魯克先生開宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。并指出，要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須有個(gè)著重點(diǎn)：時(shí)間、要事、貢獻(xiàn)、優(yōu)勢(shì)、決策。

　　一善用時(shí)間

　　誠(chéng)然，時(shí)間是最寶貴的資源，也是一項(xiàng)特殊的資源，它沒(méi)有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。任何人，任何事，要取的成功，必須很好的利用有限的時(shí)間資源。彼得？德魯克先生指出有效利用時(shí)間的三個(gè)步驟：記錄時(shí)間，管理時(shí)間，統(tǒng)一安排時(shí)間。沒(méi)有時(shí)間是最可笑的借口，當(dāng)一個(gè)人能夠有效的掌握和安排自己的時(shí)間的時(shí)候，他就能從容的應(yīng)付各種事情。

　　通過(guò)閱讀彼得？德魯克的作品，結(jié)合自己的生活經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，要真正掌握自己的時(shí)間并合理安排利用：記錄時(shí)間支出，掌握時(shí)間動(dòng)向；砍掉低效率時(shí)間，對(duì)浪費(fèi)時(shí)間說(shuō)不。首先，要明確自己在往后一段時(shí)間內(nèi)的工作任務(wù)，有哪些事情需要做，也就是說(shuō)，時(shí)間將要被哪些事情所分配。其次，要盡力根據(jù)自己的時(shí)間安排來(lái)進(jìn)行實(shí)踐，這樣才能是合理的安排得到有效的踐行，才能真正實(shí)現(xiàn)時(shí)間的合理利用。最后，形成時(shí)間概念和時(shí)間感覺(jué)，有效提高時(shí)間利用率。

　　二要事優(yōu)先

　　“卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面去做”

　　要妥善安排和利用時(shí)間，發(fā)揮時(shí)間的價(jià)值，就必須做到要事優(yōu)先。區(qū)分事務(wù)的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的�！按笮《嗌佟本褪歉鞣N事務(wù)的價(jià)值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價(jià)值上對(duì)事務(wù)進(jìn)行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務(wù)在時(shí)間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對(duì)比一下，就知道應(yīng)該先做什么，這有助于對(duì)事務(wù)進(jìn)行孰先孰后的選擇。事務(wù)輕重先后的選擇，事實(shí)上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重”。

　　三著眼貢獻(xiàn)

　　“有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。他常自問(wèn)：對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任�！�

　　作為一名企業(yè)管理者，首先要做到兩重視：一是目標(biāo)、二是績(jī)效。做到了兩重視，才能做出正確的事。其次要適應(yīng)與自己所處的環(huán)境，讓自己的只是發(fā)揮效果。再次要做到自我提問(wèn)反思，達(dá)到自我提高。最后作為一名管理者要做好溝通、協(xié)作、向他人學(xué)習(xí)、幫助他人提高，使自己的貢獻(xiàn)加上他人的貢獻(xiàn)達(dá)到質(zhì)變，達(dá)到更有意義的改變。

　　著眼于貢獻(xiàn)，有助于收獲良師益友，更加有效的做出切實(shí)的成果，完成遠(yuǎn)大的目標(biāo)。

　　四聚焦優(yōu)勢(shì)

　　人無(wú)完人，金無(wú)足赤，但長(zhǎng)袖善舞，多錢善賈，適才適所就能發(fā)揮個(gè)人最大的價(jià)值“要用人所長(zhǎng)：擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)�！�

　　卓有成效的管理者究竟該如何用人，下面四個(gè)原則：

　　1不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任

　　2合理的職位，是對(duì)具有才干的人的挑戰(zhàn)�？梢园雅c任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為確實(shí)的成果。職位的要求往往會(huì)隨著情況而變動(dòng)，甚至變動(dòng)非常劇烈。于是，一位本來(lái)“絕對(duì)適合”的人選，可能忽然之間完全不適合這一職位了。只有把職位設(shè)計(jì)得涵蓋較廣且要求較嚴(yán)，才能使人在情況有所變化時(shí)能適應(yīng)新的需要

　　3先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會(huì)先仔細(xì)考慮這個(gè)人的條件，而且他考慮時(shí)絕不會(huì)只局限于這個(gè)職位

　　4容忍人之所短，用人時(shí)必須重視機(jī)會(huì)，而不能只抓存在的問(wèn)題。

　　五有效決策

　　決策的過(guò)程往往不是從搜集事實(shí)開始的，而是先從本人的見(jiàn)解開始的，事件本身并非事實(shí)。作為一個(gè)管理者，不管是善用時(shí)間資源，還是善用人力資源，其落腳點(diǎn)都在于有效地決策。一個(gè)卓有成效的管理者，必須是一個(gè)卓有成效的決策者。決策的要素有如下五項(xiàng)：一是要了解問(wèn)題的性質(zhì)，二是要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的'界限，即邊界條件，三是仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案以及這些方案必須滿足的條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期決策能被接受，四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)，五是在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規(guī)劃，還需要在具體實(shí)踐中根據(jù)反饋的調(diào)整規(guī)劃。所以，決策不是一個(gè)時(shí)刻性一次性的活動(dòng)，而是一個(gè)時(shí)段性過(guò)程性的選擇。決策的前提，是搜集事實(shí)信息，事實(shí)是決策的依據(jù)，決策就是要主觀利益和客觀事實(shí)想符合，以最大限度的使客觀事實(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)主觀利益，因而，對(duì)于個(gè)人見(jiàn)解和反面意見(jiàn)，都要進(jìn)行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途徑。

　　作為一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，合理分配時(shí)間，做事考慮輕重緩急；養(yǎng)成不急不躁的心理，顧全局，考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；擁有有一顆包容心，讓他人充分發(fā)揮他人的長(zhǎng)處，容他人之短處；堅(jiān)持有效決策，成為一名可以乘風(fēng)破浪的企業(yè)“舵手”，才是卓越之道。

《卓有成效的管理者》讀書筆記3

　　讀了彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》，我最大的收獲是一些管理理念的轉(zhuǎn)變，書中的很多案例都能和日常工作結(jié)合起來(lái)，可以更加辯證地看待和分析目前企業(yè)存在的問(wèn)題。

　　作為一個(gè)傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，聚菱燕已經(jīng)發(fā)展了二十年，積累了很多成功的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，也培養(yǎng)了一大批熟練的產(chǎn)業(yè)工人。但也存在一些問(wèn)題，諸如設(shè)備逐年老化、員工老齡化、成本不斷升高等一系列困難，同時(shí)，我們的一些思想觀念也比較守舊。近年來(lái)整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，也給企業(yè)帶來(lái)了巨大的沖擊。我們突然發(fā)現(xiàn)，“狼”是真的來(lái)了。

　　在新的形勢(shì)下，以前一些傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不適用。例如，過(guò)去推崇的“合理庫(kù)存”現(xiàn)在變成了占用流動(dòng)資金；以往的“大而全”也逐步被“小而專”取代。當(dāng)我們站在客戶的位置上想客戶所想時(shí)，很多問(wèn)題就要重新分析考慮了。

　　書中有一個(gè)很有代表性的例子，美國(guó)汽車的安全性問(wèn)題，一開始業(yè)界關(guān)注的是車輛本身的.安全、公路工程以及駕駛?cè)藛T的訓(xùn)練，事實(shí)也證明了這些都行之有效，但安全事故仍然持續(xù)上升。直到人們進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，3/4的事故是由于醉駕或有“行車肇事傾向”的人所致，這類問(wèn)題又恰恰是前述管理方案無(wú)法企及的。汽車制造商改變思路，在考慮“正常駕駛”時(shí)安全的同時(shí)，更要考慮“不正常駕駛”下的安全，事故也就大為減少了。

　　按照精益生產(chǎn)的理論，我們要做到“不接受、不生產(chǎn)、不流出不良品”。我們通過(guò)原料的品質(zhì)前置監(jiān)控，能夠最大限度地杜絕原料不良品的使用，但由于種種客觀原因，仍然無(wú)法全部避免不良原料流入，而這些原料必然會(huì)直接影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　如果我們能夠盡早發(fā)現(xiàn)不良原料，在制造時(shí)提前變更適合的配方，制造出合格的產(chǎn)品，就可以減少返工造成的浪費(fèi)。而適合的配方，就是針對(duì)以往不合格原料的“不良原因”積累而做出的改良。對(duì)于同一牌號(hào)產(chǎn)品，預(yù)先設(shè)計(jì)幾組配方，然后“對(duì)癥下藥”。

　　當(dāng)然，找出不合格原料的“不良規(guī)律”是一個(gè)極其復(fù)雜的工作，需要我們多年來(lái)各類數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，這恰恰是我司的優(yōu)勢(shì)，我們有大量的技術(shù)、生產(chǎn)、品質(zhì)數(shù)據(jù)，再加以專業(yè)的分析，一定可以總結(jié)出規(guī)律，并加以推廣，從而達(dá)到降低成本、減少浪費(fèi)的目的。

　　同樣，我們已經(jīng)生產(chǎn)了二十多年，使用了日本制鋼所、東芝和國(guó)產(chǎn)典型的擠出機(jī)設(shè)備，在制造過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題也同樣有規(guī)律可循，并具有一定的代表性。如果我們集中人力、物力，將所有故障的發(fā)生頻率、原因匯總、解決方案等統(tǒng)計(jì)分析，做成可視化手冊(cè)，再通過(guò)不斷的模擬訓(xùn)練以提高員工應(yīng)對(duì)水平。在實(shí)際故障發(fā)生時(shí)，一線員工在逐級(jí)上報(bào)同時(shí)，在授權(quán)下也可以根據(jù)手冊(cè)說(shuō)明妥善解決，這樣能夠大大減少等待處理的時(shí)間，從而提高生產(chǎn)效率。

　　諸如此類，在變化中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找到新的解決辦法，我們有充分的信心和理由，確保公司在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)保持永久的戰(zhàn)斗力！

《卓有成效的管理者》讀書筆記4

　　今天想和大家分享一下《卓有成效的管理者》這本書。很多年前，我第一次接觸管理崗位的時(shí)候，就被推薦了這本書，但受閱歷限制，比較無(wú)感。

　　這本書最深刻的是在兩點(diǎn)。

　　一、卓有成效這個(gè)詞是針對(duì)管理者自身的，也就是說(shuō)德魯克認(rèn)為要做好管理者，最重要的是要提高"自己"的成效。

　　二、認(rèn)為卓有成效是可以訓(xùn)練得到的。為什么我覺(jué)得這兩點(diǎn)很深刻呢，因?yàn)楣芾硪话銇?lái)說(shuō)往往會(huì)和溝通協(xié)調(diào)、績(jī)效激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等關(guān)聯(lián)在一起，都和他人直接有關(guān)，訓(xùn)練需要得到他人的配合，難度可就大了去了。

　　德魯克的觀點(diǎn)是管理能力只是一種自身的能力，只要自己一個(gè)人訓(xùn)練就可以，把訓(xùn)練難度大幅降低，變成了一件可以立即實(shí)踐的事情。這本書能這么的風(fēng)行，這個(gè)應(yīng)該是主要的原因。

　　在具體訓(xùn)練的方法上，德魯克提出了五個(gè)方向：

　　1、時(shí)間管理。

　　2、專注于工作的貢獻(xiàn)，而非工作本身。

　　3、發(fā)揮自己和他人的優(yōu)勢(shì)。

　　4、要事優(yōu)先。

　　5、有效決策。

　　這五點(diǎn)，是管理工作與普通工作的差別。隨著管理層級(jí)的提高，影響力會(huì)越發(fā)增大，代價(jià)是會(huì)帶來(lái)負(fù)作用。

　　1、時(shí)間受到牽制，不由自己掌握。

　　2、機(jī)構(gòu)層級(jí)的增多會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)的分散。

　　3、工作結(jié)果受他人的影響。

　　4、日常事務(wù)增多。

　　這幾個(gè)代價(jià)我覺(jué)得只要經(jīng)歷過(guò)一段時(shí)間的管理工作，都會(huì)深有體會(huì)，尤其是對(duì)程序員出身的我們來(lái)說(shuō)，這種轉(zhuǎn)變會(huì)尤其的痛苦。而解決這些問(wèn)題就是靠上面說(shuō)到的前四個(gè)方向。

　　每個(gè)方向的訓(xùn)練都有很豐富的內(nèi)涵，我說(shuō)一個(gè)比較簡(jiǎn)單的，也就是第二條：專注于工作的貢獻(xiàn)，而非工作本身。我的理解是，why比what更重要。簡(jiǎn)單推理下，在個(gè)人能力的成長(zhǎng)過(guò)程中，一個(gè)不可缺少的環(huán)節(jié)是獲得反饋，反饋的質(zhì)量決定了成長(zhǎng)的速度。反饋是由目標(biāo)來(lái)決定的，目標(biāo)越真實(shí)，反饋的真實(shí)性越強(qiáng)，質(zhì)量也就越高。所以對(duì)我們來(lái)說(shuō)，就要提高目標(biāo)的真實(shí)性，就要多問(wèn)why。我們可以比較一下"增加一個(gè)頁(yè)面篩選"和"給用戶節(jié)省一分鐘的時(shí)間"這兩個(gè)目標(biāo)的差別。微信張小龍?jiān)谇岸螘r(shí)間的公開演講中也著重提到了要警惕KPI，因?yàn)镵PI不能解釋why，說(shuō)的就是這個(gè)道理。

　　最后，德魯克的這本書很薄，提出了訓(xùn)練的可行性和總體的方向，只是入門，后面的路還很長(zhǎng)。無(wú)論如何，行動(dòng)起來(lái)，壞計(jì)劃比沒(méi)計(jì)劃強(qiáng)，希望能給大家一些借鑒。

　　卓有成效的管理者讀書筆記2

　　所謂管理者，就是指通過(guò)其職位和知識(shí)，對(duì)組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能夠?qū)嵸|(zhì)性的影響該組織經(jīng)營(yíng)及達(dá)成成果的能力者�，F(xiàn)代觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者必須對(duì)組織負(fù)責(zé)，而不僅僅是權(quán)力。

　　而本書告訴作為管理者的我們，在成為一個(gè)卓有成效的管理者的這過(guò)程中，我們需要知道什么是卓有成效，怎樣做才能成為一個(gè)卓有成效的管理者，那么本書中的核心論點(diǎn)就是告訴我們兩點(diǎn)：

　　一、管理者的工作應(yīng)該是卓有成效的；

　　二、卓有成效是可以學(xué)習(xí)到的。繼而從這兩個(gè)論點(diǎn)中我們可以總結(jié)出：作為一個(gè)管理者，我們必須保證我們的日常管理是卓有成效的，這不僅僅對(duì)經(jīng)營(yíng)組織負(fù)責(zé)，同樣也是我們存在的價(jià)值和意義。

　　如何管理，如何讓自己的管理卓有成效，作為一個(gè)最基層的管理者，用太大的定義或者戰(zhàn)略性的'目標(biāo)要求來(lái)管控操作，這個(gè)要求是不切合實(shí)際的，與我們目前的現(xiàn)實(shí)階段脫節(jié)太嚴(yán)重了，目前我們做得最多的只是小范圍的規(guī)劃，小目標(biāo)的制定，小問(wèn)題的解決，小事情的處理，少量人員的管理，那么通過(guò)在這個(gè)較小圈子內(nèi)的工作和活動(dòng)，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，我認(rèn)知的有三點(diǎn)是現(xiàn)階段必須要完成的。

　　一、目標(biāo)管理和績(jī)效導(dǎo)向。通過(guò)制定自己工作內(nèi)容的目標(biāo)，使自己的工作更加具有計(jì)劃性，而不是在漫無(wú)目的的工作，每天都很忙，處理的事情很多，但是真正哪些是我們需要的結(jié)果。通過(guò)目標(biāo)管理，使自己在日常的工作始終圍繞著既定的目標(biāo)進(jìn)行，然后階段性的逐步實(shí)現(xiàn)計(jì)劃內(nèi)容，最終實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的完成。同步的績(jī)效導(dǎo)向，即在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，起到一個(gè)很完整的監(jiān)督功能，通過(guò)績(jī)效考核責(zé)任制中的各種激勵(lì)手段來(lái)管控保證，賞罰分明。

　　二、時(shí)間管理工作。卓有成效的管理者必須知道他們的時(shí)間用著什么地方，同樣的，我們也必須知道。了解時(shí)間的重要性，這樣才能認(rèn)知避免浪費(fèi)時(shí)間的緊迫性。通過(guò)此本書的論述，我們深刻的了解時(shí)間是一種最為特殊也是最為稀有的資源。人的一生時(shí)間是有限的，用于工作的時(shí)間就更為有限，這樣就要求作為一個(gè)管理者充分合理的利用有限的時(shí)間，時(shí)間的優(yōu)先原則，在眾多繁雜的工作問(wèn)題中，用最寶貴的時(shí)間資源，在這個(gè)時(shí)間段做最重要的事，這樣才能實(shí)現(xiàn)更換的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。時(shí)間管理中的二八定律，即更好的解決時(shí)間管理問(wèn)題。

　　三、高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)。一個(gè)人的能力是有限的，這也就是為什么不管在任何地方都反復(fù)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的重要性。而團(tuán)隊(duì)作用最簡(jiǎn)單直觀衡量標(biāo)準(zhǔn)就是問(wèn)題處理的進(jìn)度和完善性。成為高校團(tuán)隊(duì)的需要不斷學(xué)習(xí)的求知心，堅(jiān)決的執(zhí)行力，執(zhí)行力源于何處，源于強(qiáng)烈的責(zé)任心和事業(yè)心，團(tuán)隊(duì)的分工協(xié)作，沒(méi)有一個(gè)人是全面的，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的互補(bǔ)，才能更好的完成一個(gè)既定的目標(biāo)，同樣不可或缺的，領(lǐng)導(dǎo)的溝通和協(xié)調(diào)作用，這也是一個(gè)卓有成效的管理者應(yīng)該有的素質(zhì)。

　　有效的自我管理是成為一個(gè)卓有成效管理者的必要要求，同時(shí)也是一個(gè)自我提高的過(guò)程，在這過(guò)程中，有意識(shí)的鍛煉自己，改變自己，獲得更多的技能和知識(shí)，這樣才能在成為卓有成效的管理者的路上乘風(fēng)破浪，勇往直前。

《卓有成效的管理者》讀書筆記5

　　根據(jù)MBA專業(yè)老師的推薦，有幸拜讀了德魯克大師的名著《卓有成效的管理者》一書，可謂受益匪淺。這本書的核心觀點(diǎn)是：管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。

　　這本書主要內(nèi)容是：管理者必須學(xué)會(huì)如何讓自己的工作卓有成效，先要從管理好自己的時(shí)間開始，通過(guò)時(shí)間管理四象限法，做好決策，要事優(yōu)先，讓自己的工作有貢獻(xiàn)值，并能夠用人之長(zhǎng)，激發(fā)別人的潛質(zhì)，通過(guò)人力資源管理的基本措施，取得最佳績(jī)效。而我認(rèn)為，要取得最佳績(jī)效，這與個(gè)人的素質(zhì)修煉、經(jīng)歷認(rèn)知、融會(huì)貫通、有效溝通、身體力行等密切相關(guān)。而其中，掌握基本的業(yè)務(wù)信息、操作規(guī)則和每個(gè)組織的文化底蘊(yùn)，進(jìn)行有效決策是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

　　通過(guò)學(xué)習(xí)，我感觸頗深，認(rèn)為要當(dāng)一個(gè)卓有成效的管理者，應(yīng)做到：

　　1、具有明確的目標(biāo)：通過(guò)目標(biāo)的確定讓自己的工作具有計(jì)劃性，把自己的日常工作與目標(biāo)掛鉤，心系責(zé)任，勤奮努力，通過(guò)各項(xiàng)工作的開展圍繞目標(biāo)不離不棄，日常工作計(jì)劃的執(zhí)行到位，也就是做好OEC，來(lái)達(dá)成自己的目標(biāo)，保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并通過(guò)實(shí)現(xiàn)小組織的目標(biāo)，來(lái)保證實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中，加強(qiáng)溝通和組織內(nèi)部的互相認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)合作、自我激勵(lì)和人才培育是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的根本措施。

　　2、做好時(shí)間管理：書中所說(shuō)的某公司董事長(zhǎng)所想的三部分時(shí)間的安排都不能兌現(xiàn)，某大公司負(fù)責(zé)人經(jīng)常參加對(duì)公司發(fā)展沒(méi)什么好處的應(yīng)酬，可想我們普通管理者的時(shí)間管理會(huì)有多么難，會(huì)經(jīng)常被上司干擾，計(jì)劃工作難以保障。由此可以看出，工作有計(jì)劃、時(shí)間有管理、溝通要及時(shí)的重要性，學(xué)習(xí)那個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理用一個(gè)通知方式解決會(huì)議時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、同時(shí)兼顧他人不會(huì)覺(jué)得被忽視以及某公司三個(gè)部門合并的做法，實(shí)在必要。合理安排臨時(shí)性工作，忙而不亂，抓住核心工作的進(jìn)展，不讓自己的時(shí)間被外界所左右，是讓自己的工作有序進(jìn)行的基礎(chǔ)，是保證工作實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效的根本措施。

　　3、用人之長(zhǎng)，建好團(tuán)隊(duì)：掌握人力資源管理的基本方法，合理搭配班子、進(jìn)行性格互補(bǔ)和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激發(fā)潛力，做好授權(quán)和及時(shí)溝通，就像越南叢林作戰(zhàn)的青年上尉尚未所說(shuō)的游擊戰(zhàn)中，每個(gè)人都是管理者一樣，必須根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)和形勢(shì)，區(qū)別對(duì)待；學(xué)習(xí)那個(gè)財(cái)務(wù)出身的新總經(jīng)理一心為公司發(fā)展想方設(shè)法關(guān)注青年人才的做法，還要學(xué)習(xí)那個(gè)將自己一個(gè)文件處理部門轉(zhuǎn)變成銀行的推銷部門的做法。而保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作和公平競(jìng)爭(zhēng)，并進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)，才能建立良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍，取得最佳績(jī)效。

　　4、關(guān)注經(jīng)營(yíng)核心，發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行有效決策：管理者應(yīng)該把自己有限的精力投入到影響經(jīng)營(yíng)結(jié)果的核心業(yè)務(wù)上，著眼于戰(zhàn)略目標(biāo)，著手于戰(zhàn)術(shù)策略和行動(dòng)措施，按時(shí)間管理四象限法處理好輕重緩急的工作，并且充分利用自己專業(yè)學(xué)歷、經(jīng)歷特長(zhǎng)，做好綜合分析和換位思考，善于以史為鑒、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，檢討自己，把握機(jī)遇，有膽有謀，大事宜簡(jiǎn)，小事宜柔，進(jìn)行及時(shí)有效的決策，方能成就大業(yè)。學(xué)習(xí)那位醫(yī)藥公司能夠分析全世界藥品消耗趨勢(shì)，研發(fā)突破領(lǐng)先并結(jié)合某國(guó)健康保險(xiǎn)的宏觀思路和高—瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思維方式，超前思維、準(zhǔn)確定位，必然發(fā)展不斷。還有美國(guó)貝爾公司組織管理架構(gòu)的調(diào)整策略，帶來(lái)了集權(quán)和管理方式、經(jīng)營(yíng)發(fā)展的良好結(jié)局。要深刻的以非洲兩個(gè)熱帶水果加工廠中一個(gè)廠因管理和決策不到位引發(fā)的難以全身而退的慘痛教訓(xùn)。

　　5、大事講原則，小事講方法：責(zé)任與義務(wù)同在，關(guān)注結(jié)果，更要講究方法策略。同樣是為了讓下屬認(rèn)知不足，提高業(yè)務(wù)操作水平，批評(píng)和表?yè)P(yáng)甚至兩者結(jié)合用漢堡包的方法效果不會(huì)是一樣的。在這個(gè)過(guò)程中，我們一定要為了結(jié)果采取一個(gè)下屬接受、認(rèn)同并能積極付諸行動(dòng)的方式。從書中的案例日本人只看員工優(yōu)點(diǎn)不重員工缺點(diǎn)、“終身雇傭”的晉級(jí)制度可以看出，管理方法的不同，會(huì)帶來(lái)不同的結(jié)果。

　　《卓有成效的管理者》中有效管理的方法和案例給了我很大的啟發(fā)，更深刻的認(rèn)知到：管理能夠優(yōu)化經(jīng)營(yíng)效果，特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、激勵(lì)政策關(guān)注的核心對(duì)經(jīng)營(yíng)效果的影響是至關(guān)重要的。當(dāng)然，書中對(duì)管理者的自身修煉和時(shí)間管理等的具體方法沒(méi)有細(xì)致的講解，沒(méi)有有效溝通、合理授權(quán)等內(nèi)容，看來(lái)側(cè)重點(diǎn)不在具體操作上，而主要突出了管理策略，可能是大師高—瞻遠(yuǎn)矚的宏觀思路，竊不敢妄自猜測(cè)。再就是本書的序有六個(gè)長(zhǎng)達(dá)36頁(yè)，超過(guò)了其中的任何一個(gè)章節(jié)，有點(diǎn)主次不分、本末倒置。

　　結(jié)合著書中的成熟做法，對(duì)照自身的不足，我將采取以下措施來(lái)爭(zhēng)取有效管理：

　　1、積極推行績(jī)效管理：把握公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)，做好本部門定位，抓好部門的宏觀決策，把公司戰(zhàn)略、部門目標(biāo)、有效決策相結(jié)合，在全員中實(shí)施績(jī)效管理的辦法，加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)控，關(guān)注員工績(jī)效，從而保障部門績(jī)效，實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效。

　　2、營(yíng)造高效的團(tuán)隊(duì)氛圍：組織全員學(xué)習(xí)《為自己工作》的光碟和《請(qǐng)給我結(jié)果》的討論，積極開展案例培訓(xùn)，并輔之企業(yè)文化的宣傳、圖片上墻等措施，培養(yǎng)員工的責(zé)任心，并通過(guò)建立良好的運(yùn)作方法和保障機(jī)制來(lái)提升員工的工作積極性。

　　3、抓好OEC管理：做好周工作計(jì)劃和日清工作的實(shí)施和指導(dǎo)，抓好現(xiàn)場(chǎng)管理和細(xì)節(jié)管理，做到日事日畢，日清日高。

　　4、抓好核心工作的督辦：每個(gè)人的時(shí)間和精力是有限的，采取要事優(yōu)先和工作計(jì)劃相結(jié)合的管理方法，明確核心業(yè)務(wù)的'進(jìn)展節(jié)點(diǎn)和完成時(shí)限，要求定期反饋，掌握核心業(yè)務(wù)的日常進(jìn)展，關(guān)注核心業(yè)務(wù)的績(jī)效，是保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本措施。

　　總之，作為一個(gè)管理者，擁有一顆包容、博愛(ài)、奉獻(xiàn)的心，具備守時(shí)、高效、尊重、溝通等良好的職業(yè)素養(yǎng)是必不可少，時(shí)間管理、進(jìn)度控制和有效決策無(wú)處不在，將管理的基本常識(shí)用到日常工作中，關(guān)注核心業(yè)務(wù)績(jī)效，重視長(zhǎng)久利益，做到順時(shí)應(yīng)勢(shì)、與時(shí)俱進(jìn)，必將取得卓越績(jī)效！

　　《卓有成效的管理者》讀書筆記6

　　“這是一本好書，不能只看一遍！”，是我拜讀了彼得.德魯克的名著《卓有成效的管理者》的第一感覺(jué)。他闡述了一個(gè)核心觀點(diǎn)就是是：對(duì)組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人，就是管理者。管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。全書只有167頁(yè)，很多觀點(diǎn)鏗鏘有力，發(fā)人深省。此書看完，不由得反思，自己做到了幾分呢？

　　通過(guò)閱讀我感到要成為一個(gè)卓有成效的管理者一是重視目標(biāo)和績(jī)效管理。二是做好工作、個(gè)人時(shí)間管理。三是用人所長(zhǎng)。四是有效決策。要做好以上四點(diǎn)，首先通過(guò)確定自己的工作目標(biāo)，讓手頭的各項(xiàng)工作更有計(jì)劃性。使自己的日常工作始終圍繞目標(biāo)進(jìn)行，通過(guò)責(zé)任意識(shí)將計(jì)劃的執(zhí)行到位，保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而現(xiàn)實(shí)中車間的工作目標(biāo)就是安全生產(chǎn)，要通過(guò)車間、工區(qū)每個(gè)人的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)。這要求我們必須要精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，通過(guò)各種工作方法、激勵(lì)考核機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　其次管理好時(shí)間，要更好的實(shí)現(xiàn)安全、工作目標(biāo)，同一時(shí)間專注一件最重要的事情，或優(yōu)先做一件事，這樣才能做到最好。大家都會(huì)根據(jù)當(dāng)前的情況，做一個(gè)計(jì)劃，執(zhí)行。我們通常是想到了，做個(gè)計(jì)劃，做著做著，計(jì)劃亂套了，后續(xù)的就更無(wú)從談起了。這就要求必須慎重設(shè)定自己工作的優(yōu)先順序，將寶貴的時(shí)間資源進(jìn)行合理的分配。時(shí)間管理的最終目的是有效利用時(shí)間，因?yàn)闀r(shí)間是沒(méi)有任何彈性，誰(shuí)也不比誰(shuí)多。得弄明白，做什么事情花的時(shí)間是有效的，如何做是有效的。比如當(dāng)前安全生產(chǎn)中道岔是我們當(dāng)前安全的“牛鼻子”，那就必須將更多的精力放在道岔的維護(hù)整治上，始終確保道岔有一個(gè)良好的狀態(tài)。高鐵沒(méi)有點(diǎn)外作業(yè)，只有通過(guò)夜間天窗來(lái)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。人夜間的精力是很難調(diào)整到和白天一樣的工作狀態(tài)。怎么能夠保證安全，那就必須運(yùn)用好先進(jìn)的監(jiān)測(cè)檢測(cè)手段，通過(guò)科學(xué)科技的辦法來(lái)分析發(fā)現(xiàn)設(shè)備的問(wèn)題隱患，來(lái)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)、點(diǎn)穴式的維修。那就必須確保一套完整、功能良好的監(jiān)測(cè)檢測(cè)設(shè)備。往往過(guò)去我們忽視了這些監(jiān)測(cè)檢測(cè)設(shè)備的運(yùn)用，也發(fā)生了可以通過(guò)預(yù)防控制不應(yīng)該發(fā)生的設(shè)備故障。吃了不少虧。

　　發(fā)揮每一個(gè)人的長(zhǎng)處，使他在車間、工區(qū)團(tuán)隊(duì)中做出最大貢獻(xiàn)，這是我們管理有成效的目的。就要求我們根據(jù)日常各項(xiàng)工作中的不同、變化，通過(guò)合理的對(duì)每個(gè)參加這項(xiàng)工作的人員做出客觀的評(píng)價(jià)，并合理搭配、進(jìn)行性格互補(bǔ)和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，知人善用、挖掘人才、激發(fā)潛力。比如車間、工區(qū)日常天窗工作就能看出同樣的工作任務(wù)，技術(shù)業(yè)務(wù)能力互補(bǔ)的人一組完成的工作要比同樣能力、性格脾氣相同的人一組完成的質(zhì)量效率要高。

　　決策的重點(diǎn)不是解決某一具體問(wèn)題，而是需要解決一系列問(wèn)題，如果僅僅關(guān)注某一個(gè)問(wèn)題點(diǎn)的話，那么相似的問(wèn)題可能還會(huì)再犯。書中給出了5個(gè)決策要素如下：

　　一是了解問(wèn)題的性質(zhì)，經(jīng)常性問(wèn)題，要規(guī)范和流程解決；

　　二是找出解決問(wèn)題的邊界條件；

　　三是仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方法是什么；

　　四是確定的解決方案是必須可執(zhí)行；

　　五是重視執(zhí)行過(guò)程中的反饋。每個(gè)管理者每天要做很多決策，這必然分散注意力，降低決策的效益。這就要求我們首先要關(guān)注工作核心，集中有限的精力投入到影響安全生產(chǎn)的工作上，從關(guān)乎安全的目標(biāo)，按工作的輕重緩急安排先后順序，充分發(fā)揮車間全體人員的能力、經(jīng)驗(yàn)、特長(zhǎng)，總結(jié)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上做好綜合分析研判，把握機(jī)遇，進(jìn)行有效的決策，完成車間工作的奮斗目標(biāo)。加強(qiáng)人員能力培養(yǎng)，強(qiáng)化時(shí)間管理和進(jìn)度過(guò)程控制，時(shí)刻強(qiáng)調(diào)有效決策，做到順時(shí)應(yīng)勢(shì)。

　　這本書特別值得閱讀，它帶給我的思想震撼當(dāng)然不只以上幾點(diǎn)。目前重要的目標(biāo)是充分領(lǐng)會(huì)并實(shí)踐書中自我管理方面的建議，找到自己最適合方向，集中精力做事，時(shí)間安排上堅(jiān)持要事優(yōu)先原則，在車間各項(xiàng)工作中發(fā)現(xiàn)他人的長(zhǎng)處，相信只要領(lǐng)悟并堅(jiān)持書中法則，就一定能逐漸成為一個(gè)卓有成效的管理者！

《卓有成效的管理者》讀書筆記6

　　德魯克所說(shuō)的卓有成效管理者的四個(gè)局限性概括：（1）自己的時(shí)間不由自己控制（2）忙于日常事務(wù)（3）有效性通過(guò)別人得以實(shí)現(xiàn)（4）身處組織內(nèi)部，了解外部世界受到局限。

　　德魯克說(shuō)的卓有成效的管理者的5大要素：時(shí)間管理、重視貢獻(xiàn)、揚(yáng)長(zhǎng)避短、要事第一、善于決策。和史蒂芬柯維總結(jié)的7個(gè)習(xí)慣有一定相似之處。

　　診斷時(shí)間的三種方式：（1）找出根本沒(méi)有必要做的事情（2）找出可以請(qǐng)人代勞的事情（3）找出自己浪費(fèi)他人時(shí)間的事情。

　　浪費(fèi)時(shí)間的因素：（1）缺乏制度和遠(yuǎn)見(jiàn)（2）人員過(guò)多（3）組織不健全，表現(xiàn)為會(huì)議過(guò)多。（4）信息功能不健全。

　　如果參加會(huì)議的時(shí)間占到總時(shí)間的1/4以上，那一定是一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的不健全的.組織。

　　貢獻(xiàn)的有效性，表現(xiàn)在3個(gè)方面：（1）自己工作的內(nèi)容、水準(zhǔn)和影響（2）自己與他人的關(guān)系，上司、同事、下屬等等（3）各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，會(huì)議、報(bào)告等。

　　只有外部世界，才是產(chǎn)生成果的地方。

　　一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求表現(xiàn)在3個(gè)方面：（1）直接成果（2）樹立新的價(jià)值觀以及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)（3）培養(yǎng)未來(lái)所需要的人才。

　　管理者的失敗，因素很多。常見(jiàn)的原因，應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。

　　有效的人際關(guān)系的要素：（1）互相溝通（2）團(tuán)隊(duì)合作（3）自我發(fā)展（4）培養(yǎng)他人。

　　一般人都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長(zhǎng)起來(lái)的，知識(shí)工作者更是如此。他們認(rèn)為自己應(yīng)該有怎樣的成就，就會(huì)有怎樣的成就。如果他們對(duì)自己的要求都不嚴(yán)，就只能原地踏步，不會(huì)有任何發(fā)展。反之，如果對(duì)自己要求很高，他們就一定能成為杰出的人物，而所費(fèi)的功夫也不見(jiàn)得比那些沒(méi)有出息的人更多。

　　才干越高的人，其缺點(diǎn)往往也越多。

　　世界上才能過(guò)來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)下屬的才干反而害了主管的事情。

　　因人設(shè)事的結(jié)果，是為了安插某一個(gè)人，一大群人都受到連累。

　　能建立起第一流經(jīng)營(yíng)體制的管理者，通常不會(huì)與周圍的同事及下屬保持過(guò)分親密的關(guān)系。

　　有效管理者用人之道：（1）職位不能責(zé)備求全（2）職位要求嚴(yán)格，涵蓋廣泛（3）先考慮某人能做些什么，而不是考慮職位要求什么（4）用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容人之所短。

　　正直的品格本身并不一定能成就什么，但是，一個(gè)人如果缺乏正直和誠(chéng)實(shí)，則足以敗事。所以，人在這方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績(jī)效的小指。有這種缺點(diǎn)的人，沒(méi)有資格做管理者。

　　做一項(xiàng)新工作，本身就是一場(chǎng)賭博；倘若在另聘新人來(lái)做，就是賭上加賭了。

　　確定事情優(yōu)先級(jí)順序的原則：（1）重將來(lái)而不重過(guò)去（2）重視機(jī)會(huì)，不能只看困難（3）選擇自己的方向而不盲從（4）目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。

《卓有成效的管理者》讀書筆記7

　　美國(guó)德魯克編著的《卓有成效的管理者》一書論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一。以下是讀書筆記摘錄：

　　1.他一生致力于在延續(xù)和變革之間尋求平衡，創(chuàng)新是保持動(dòng)態(tài)平衡的變革手段，而延續(xù)的基礎(chǔ)則是維系人類社會(huì)存在的那些 普世價(jià)值觀，包括同情與包容、誠(chéng)實(shí)與正直，以及讓個(gè)人享有自由與尊嚴(yán)并同時(shí)承擔(dān)起責(zé)任。

　　2.管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。這使我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。

　　海爾：創(chuàng)造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項(xiàng)工作的目標(biāo)落實(shí)到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃，都有人負(fù)責(zé)。每天下班前要根據(jù)目標(biāo)對(duì)工作完成的情況日清，而日清的結(jié)果又與其本人的獎(jiǎng)罰激勵(lì)掛鉤，這樣便形成了目標(biāo)、日清、激勵(lì)三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。

　　3.德魯克所言，在組織而言，需要個(gè)人提供其貢獻(xiàn)，在個(gè)人而言，需要組織作為達(dá)到個(gè)人目的的工具。即每個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)，是體現(xiàn)在如何能以最快速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求;而組織為個(gè)人所提供的工具，就是要支持其實(shí)現(xiàn)這一速度。

　　正如德魯克所言，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，無(wú)一部屬，然而仍不失為管理者。

　　4.但是判斷管理者的標(biāo)準(zhǔn)并不是下屬的多少，而是其成果對(duì)公司的影響。德魯克將那些促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，負(fù)有行動(dòng)和決策責(zé)任的知識(shí)工作者都稱為管理者。 并提出了現(xiàn)代組織管理的核心在于自我管理的思想。

　　5.德魯克認(rèn)為：作為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：(1)知道如何利用自己的時(shí)間;(2)注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對(duì)外界的貢獻(xiàn);(3)把工作建立在優(yōu)勢(shì)上他們自己的優(yōu)勢(shì)，善于利用自己的長(zhǎng)處，上級(jí)、同事和下級(jí)的長(zhǎng)處;(4)精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域;(5)善于做出有效的決策。

　　6.管理者的價(jià)值在于依靠自身的'知識(shí)、才干和貢獻(xiàn)意識(shí)，促進(jìn)組織產(chǎn)生成果。

　　7.孔子曰：物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。

　　8.第一個(gè)決策要領(lǐng)是，弄清決策事項(xiàng)的性質(zhì)。有效的決策者絕不會(huì)就事論事尋找對(duì)策或方案，而總是把遇到的麻煩當(dāng)做表面現(xiàn)象，相信真正的問(wèn)題一定隱藏在背后;必須設(shè)法弄清楚事實(shí)，弄清楚這是一件什么事情，弄清楚事情的本質(zhì)和全貌;然后形成思想觀念，形成所謂的高層次概念性認(rèn)識(shí);最后從高層次觀念入手，尋求解決問(wèn)題的系統(tǒng)方案。

　　9.對(duì)有效的管理者來(lái)說(shuō)，真正需要做的決策不會(huì)太多，也不可能太多。這里的關(guān)鍵是，要學(xué)會(huì)區(qū)分例常事件和例外事件，學(xué)會(huì)制定原則、政策、制度或規(guī)程，通過(guò)授權(quán)，讓工作者或當(dāng)事人去處理重復(fù)發(fā)生的例常事件。

　　10.第二個(gè)決策要領(lǐng)是，確定目標(biāo)及其邊界條件。

　　卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識(shí)組織中，每一位知識(shí)工作者其實(shí)都是管理者——即使他沒(méi)有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻(xiàn)。

　　管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關(guān)鍵因素;并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又有助于提高機(jī)構(gòu)工作效能的人，都應(yīng)該像管理者一樣工作和思考。

《卓有成效的管理者》讀書筆記8

　　孫玉麟教授課上推薦的書，讀完一遍后理解更多存在于表面，日后還需反復(fù)閱讀。

　　《卓有成效的管理者》個(gè)人總結(jié)：

　　大前提：作為管理者，工作必須卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。

　　組織和管理者的工作績(jī)效是兩大目標(biāo)。

　　如何做到卓有成效：

　　1、記錄時(shí)間的使用情況；

　　記錄時(shí)間，分析時(shí)間，將所有可非自己參加的事務(wù)取消，統(tǒng)一安排管理時(shí)間。

　　2、管理者要著眼于貢獻(xiàn)：

　　個(gè)人無(wú)論管理者還是工作人員都要問(wèn)自己能夠?yàn)槠髽I(yè)/團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)什么，現(xiàn)實(shí)點(diǎn)看，著眼于貢獻(xiàn)決定著企業(yè)和個(gè)人的收入。著眼于貢獻(xiàn)的管理者所重視的不僅是方法，更會(huì)關(guān)注目標(biāo)和結(jié)果。

　　3、發(fā)揮人的長(zhǎng)處：

　　借勢(shì)很重要。善于利用自己、同事、上司、下屬的長(zhǎng)處，善于借勢(shì)做事，揚(yáng)長(zhǎng)避短，不做做不了的.事。

　　4、要事優(yōu)先：

　　一段時(shí)間內(nèi)只集中精力做好一件事，最重要的事情放在最前面做。按照緩急設(shè)定優(yōu)先級(jí)，并嚴(yán)格遵守約定的優(yōu)先級(jí)。

　　5、有效的決策：

　　有效的決策在于合理的行動(dòng)，有效的決策沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的具體步驟�？傮w的來(lái)看，有效決策的三要素有三，首先應(yīng)先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法，其次在于確實(shí)了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范，即決策的目標(biāo)、需達(dá)到的最低限度是什么，再者是研究正確的決策是什么，而不是研究能為人接受的或者折中決策是什么。

《卓有成效的管理者》讀書筆記9

　　近來(lái)讀了《卓有奏效的管理者》一書，參照自己的工作經(jīng)歷，感天生的管理天才很少，而大部分的平庸人想成為卓有奏效的管理者，是需要后天學(xué)習(xí)和磨煉的。正是鑒于此，德魯克經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單、平時(shí)的語(yǔ)言和案例告訴我們?cè)鯓映蔀橐幻�卓有奏效的管理者，給無(wú)數(shù)還在模糊中摸爬的人以啟示。

　　管理者要管人，但是怎樣管人，卻有很大的學(xué)識(shí)。一個(gè)卓有奏效的管理者擅長(zhǎng)用人所長(zhǎng)。生活中，我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣的抱怨，誰(shuí)誰(shuí)有什么缺點(diǎn)、忌妒心強(qiáng)、不夠勤奮、或馬馬虎虎、缺少智謀等等，卻很少聽(tīng)到領(lǐng)導(dǎo)贊美自己的手下。事實(shí)上，每一個(gè)人或多或少都有一些這樣或許那樣的小問(wèn)題，但也都有其擅長(zhǎng)或長(zhǎng)處。作為一名管理者，最重要的是要發(fā)現(xiàn)手下身上的閃光點(diǎn)并將其長(zhǎng)處發(fā)揮出來(lái)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。

　　有效的時(shí)間管理也是好多管理者面對(duì)的頭疼問(wèn)題。好多管理者面對(duì)開不完的會(huì)議、出席不完的應(yīng)酬、辦理不完的瑣事事物，經(jīng)常抱怨自己的時(shí)間不夠用。德魯克告訴我們要兼?zhèn)浜米约旱臅r(shí)間，除去浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，一致安排好自己能夠支配的時(shí)間；除此之外，還要依照事情的輕重緩急、要事優(yōu)先，告訴我們集中一個(gè)有效的時(shí)間辦理一件重要的事情等技巧，讓我們?cè)谵k理問(wèn)題的時(shí)候更為沉穩(wěn)。

　　一寸歲月一寸金，寸金難買寸歲月。盛年不重來(lái)，一日難再晨；實(shí)時(shí)當(dāng)激勵(lì)，歲月不待人。這些都是我國(guó)交口夸贊、啟示我們珍惜時(shí)間名句。既然時(shí)間可貴，那么我們就要珍惜時(shí)間，安排好自己的工作，規(guī)劃好自己的人生。

　　作為一名管理者需要經(jīng)常面對(duì)決講和選擇。做決講和選擇經(jīng)常有時(shí)很困難，德魯克結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了決議的五個(gè)要素，供我們?cè)跊Q議時(shí)候參照；同時(shí)，他要我們?cè)跊Q議過(guò)程中要關(guān)注反對(duì)者，從不同失誤的幾率。

　　我國(guó)歷史上也有好多皇帝也是敢于直面不同樣建議的模范，唐太宗的開通君主。有一次，唐太宗問(wèn)魏征說(shuō)：“歷史上的人君，為什么有的人理智，有的人昏庸？”魏征說(shuō)：“多聽(tīng)聽(tīng)各方面，就理智；只聽(tīng)一方面的'話，就昏庸。他還舉了歷史上堯、舜和秦二世、梁武帝、隋煬帝等例子，說(shuō)：”治理天下的人君若是能夠采納下面，下情就能上達(dá)，他的親信要想蒙蔽也蒙蔽不了。先人云“兼聽(tīng)那么明，偏聽(tīng)那么暗”講的也是同樣的道理。

　　開卷有益，讀好書更是受益匪淺。相信這些書中的精華會(huì)給我們每個(gè)讀者以精神糧食的同時(shí)，對(duì)我們的工作、生活產(chǎn)生優(yōu)秀的促動(dòng)作用，沿著德魯克的指引，在通往卓有奏效的路上不斷前行。

《卓有成效的管理者》讀書筆記10

　　無(wú)需多說(shuō)，管理大師德魯克的經(jīng)典之作。雖然書中的有些觀點(diǎn)我們可能在很多經(jīng)管類書籍上都能看到，但想想在六十年代就提出這些現(xiàn)代化管理的觀點(diǎn)，實(shí)屬不易。比如管理者的概念的延伸，就很明確的表達(dá)了知識(shí)工作者與體力勞動(dòng)者的工作方式、管理模式上的不同。廣義上講，其實(shí)管理的概念覆蓋到我們生活和工作中的方方面面，不管是否組織正式任命的管理崗位，在實(shí)際工作中，總會(huì)有一部分工作需要科學(xué)的管理方式的指導(dǎo)。大到對(duì)企業(yè)的整體管理，小到對(duì)某個(gè)客戶、某個(gè)項(xiàng)目的管理，再到自我的管理，無(wú)不滲透出科學(xué)管理的重要性。時(shí)間管理的觀點(diǎn)現(xiàn)在對(duì)我們而言已經(jīng)不再陌生，各種各樣專門討論時(shí)間管理的培訓(xùn)和書籍有很多，本書以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。其實(shí)對(duì)于一線的管理者（這里所謂的一線管理者是指管理規(guī)模在二十人以下，并且不能完全脫離直接生產(chǎn)活動(dòng)的管理者）來(lái)說(shuō)，在時(shí)間管理上，還不應(yīng)該算是非常大的問(wèn)題，畢竟必須要處理的非生產(chǎn)性行政事務(wù)還不算太多。個(gè)人認(rèn)為，一線管理者的難處和重點(diǎn)應(yīng)該在于角色的把握和轉(zhuǎn)變上，其實(shí)在不同的組織文化中，對(duì)于一線管理者的期望和定位有很大差異。

　　有的組織需要把一線管理者看成是能夠以表率作用帶領(lǐng)下屬工作的角色，比如軍隊(duì)或生產(chǎn)企業(yè)，連排班長(zhǎng)在作戰(zhàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)是沖在最前面，作戰(zhàn)能力最強(qiáng)的人；而有的組織則把一線管理者定義成管理和協(xié)調(diào)功能更強(qiáng)的角色，比如政府機(jī)關(guān)。所以在從員工到一線管理者，再到高級(jí)管理者，正確認(rèn)識(shí)角色的變化，把握不同位置不同工作的重心和核心應(yīng)該說(shuō)是很關(guān)鍵的。而角色變化的核心則在于價(jià)值觀的.調(diào)，組織對(duì)于管理者的期望是能帶領(lǐng)隊(duì)伍前進(jìn)，營(yíng)造健康的工作環(huán)境和工作氛圍，創(chuàng)造有效的利潤(rùn)或價(jià)值，但如果個(gè)人仍然以優(yōu)秀員工的價(jià)值觀去評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)，必然會(huì)出現(xiàn)心理上的落差，找不到成就感、感覺(jué)工作沒(méi)有價(jià)值則是這種狀態(tài)的明顯體現(xiàn)。所以從某種意義上說(shuō)，一線管理者對(duì)于職業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，是一種機(jī)會(huì)，也是一種風(fēng)險(xiǎn)，能正確把握角色轉(zhuǎn)換，處理好工作與個(gè)人發(fā)展的關(guān)系，就可以很順利的過(guò)渡到高級(jí)管理者，但如果不能正確把握機(jī)會(huì)，卻有可能造成高不成，低不就的惡果。尤其是工作單位發(fā)生變化時(shí)，找工作時(shí)的心態(tài)就很難處理了。其實(shí)我的觀點(diǎn)倒不是說(shuō)高級(jí)管理崗位一定是個(gè)人職場(chǎng)追求的目標(biāo)，技術(shù)方面的專家也是一條不錯(cuò)的發(fā)展道路，但不管如何發(fā)展，正確把握自己的目標(biāo)和組織的期望之間的關(guān)系，是個(gè)人能在組織中健康愉快工作的關(guān)鍵。

　　要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，實(shí)際上應(yīng)該說(shuō)是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的一個(gè)話題。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權(quán)或其他方式排出該親歷而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯出這種能力的重要性。如果你看到某位管理者看起來(lái)每天都被下屬包圍著，那么要么就是授權(quán)沒(méi)做好，要么就是下屬的工作能力太差。

　　我能貢獻(xiàn)什么，應(yīng)該是每一個(gè)職場(chǎng)人士需要時(shí)常思考的問(wèn)題，自己是不是真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果分配給你的每一項(xiàng)工作都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

　　這本書確實(shí)是一本經(jīng)典之作，書中提到的很多觀點(diǎn)都是非常實(shí)用而且值得我們思考的，難怪這本書也是德魯克本人推薦的兩本書之一。這本書的翻譯也非常不錯(cuò)，看得出來(lái)，譯者確實(shí)通讀并且深刻領(lǐng)會(huì)了其中的觀點(diǎn)，而不像有些外版書，翻譯得生硬晦澀，總讓人感覺(jué)讀的不痛快。

《卓有成效的管理者》讀書筆記11

　　一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題都要從簡(jiǎn)單方面去解決，首先需要弄懂的是什么是“卓有成效”。如果看過(guò)了這本書后我們又聯(lián)想到是“優(yōu)秀，很棒，效率”之類的詞，那只能說(shuō)真的本書精髓被很好消化了，然后順便也排干凈了。其實(shí)越簡(jiǎn)單的東西理解起來(lái)越不容易的，就比如這句什么是“卓有成效”，當(dāng)老包說(shuō)是強(qiáng)調(diào)“貢獻(xiàn)”的時(shí)候，我們多少人從內(nèi)心伸出腳趾出來(lái)抗議，為什么不敢舉手反對(duì)呢？因?yàn)槔习逭�襟危坐，叼著茶杯，�?tīng)到`貢獻(xiàn)`兩個(gè)字的時(shí)候樂(lè)開花了，連忙點(diǎn)頭滿是笑意。

　　當(dāng)然肯定很多同事不會(huì)像我這么粗魯?shù)南雴?wèn)題了，其實(shí)德魯克想告訴我們的是一個(gè)組織的存在，就必須為社會(huì)做出貢獻(xiàn)，提供有效服務(wù)。就像企業(yè)要服務(wù)于客戶，醫(yī)院服務(wù)于病人，政府服務(wù)于人民。而個(gè)人也一樣，我們作為現(xiàn)代社會(huì)的知識(shí)工作者，我們的生產(chǎn)出來(lái)的創(chuàng)意和服務(wù)是要為別人所用的，要了解別人的需求，并且讓別人了解自己在做什么，所以就不能閉門造車，強(qiáng)調(diào)的是貢獻(xiàn)。追求卓有成效就是追求貢獻(xiàn)。

　　反過(guò)來(lái)我們不追求貢獻(xiàn)，一個(gè)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)就是為了錢的話，那是多么可怕的`一件事，比如最近駭人聽(tīng)聞的過(guò)期疫苗事件，不管多大一家公司因?yàn)橥�記了貢獻(xiàn)而轉(zhuǎn)眼可以從任何高點(diǎn)瞬間滑倒。一個(gè)人如果只追求個(gè)人利益，不強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，那他眼里只有利益和金錢，那這個(gè)人眼界如此之低相信我們每個(gè)人都不想和這種只追求個(gè)人利益的人為伍吧。

　　越是追求卓有成效，就越強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，我們做事情出發(fā)點(diǎn)就會(huì)想著事情本身，怎么幫助周邊同事，怎么讓自己做出來(lái)的東西收益于更多人，怎么讓我們的客戶更滿意，更開心，如果真的這樣做了我們是不是瞬間增加了自己人生高度，我們做事動(dòng)力也更強(qiáng)一點(diǎn)。find something bigger than yourself,這是我們做事的起點(diǎn)，也應(yīng)該是終身努力的終點(diǎn)�？磥�(lái)德魯克強(qiáng)調(diào)的這個(gè)貢獻(xiàn)觀點(diǎn)是應(yīng)該讓我們反復(fù)思考和學(xué)習(xí)的。

　　說(shuō)完卓有成效，那什么是“管理者”呢？簡(jiǎn)單的說(shuō)就是在組織里面對(duì)績(jī)效和組織能力有貢獻(xiàn)的人都應(yīng)該稱呼為管理者。一句很時(shí)髦的話說(shuō)我們?cè)谄髽I(yè)中都應(yīng)該把自己當(dāng)作老板，就是認(rèn)清自己在組織中是管理者的角色。那為什么要強(qiáng)調(diào)這個(gè)“管理者”這個(gè)角色呢？我的觀點(diǎn)是要正視自己工作態(tài)度，要融于一個(gè)整體一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，當(dāng)出了什么事情首先不要做甩手掌柜，第一時(shí)間撇清責(zé)任說(shuō)這怎么是我的問(wèn)題呢之類的話。只有真正當(dāng)自己是管理者了，我們?cè)诼殘?chǎng)就會(huì)變的專業(yè)點(diǎn)，專注于企業(yè)中起到的作用，而不是做久了當(dāng)老油條好事?tīng)?zhēng)著搶功，出事了急著撇清關(guān)系，這樣的職場(chǎng)人事也很難走到很遠(yuǎn)，職場(chǎng)瓶頸可能很多時(shí)候就是因?yàn)椴蛔⒁膺@些細(xì)小的原則而出現(xiàn)職場(chǎng)危機(jī)。上不上下不下的經(jīng)常抱怨者可能真的需要認(rèn)真重新理解下“管理者”這個(gè)詞在現(xiàn)實(shí)社會(huì)和組織中的含義了。

《卓有成效的管理者》讀書筆記12

　　西方諺語(yǔ)說(shuō)：“別人是魔鬼”，生活中我們無(wú)不在與別人的比較中前行，別人是動(dòng)力，也是苦惱的來(lái)源。通過(guò)與別人比較，激起自己的熊熊欲火來(lái)催動(dòng)進(jìn)步是常用方法，但有時(shí)卻是以全民郁悶為代價(jià)的；而立足自我，以知識(shí)的溫情驅(qū)動(dòng)自我發(fā)展是另一種方法，進(jìn)速雖慢，卻如胡適先生所言，“進(jìn)一寸有一寸的歡喜”。我相信，德魯克《卓有成效的管理者》正是這樣一本有溫情的書，他說(shuō)，管理者性格、相貌、經(jīng)歷、所處的環(huán)境千差萬(wàn)別，但我們不必因此而沮喪，因?yàn)榛�于自我的卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。

　　作者認(rèn)為，“有效”是指使能力、資源產(chǎn)生更多更好的成果。而在組織中，凡能達(dá)成有效性的個(gè)人，都可以管理者視之。然而，無(wú)論有何種個(gè)人特點(diǎn)，管理者處于管理位置時(shí)，往往會(huì)受到制約。這些制約包括：沒(méi)有“屬于自己的時(shí)間”，時(shí)間總是屬于客戶；忙于組織日常運(yùn)營(yíng)，卻沒(méi)時(shí)間思考關(guān)于組織的重要事務(wù)；自己的才能不能轉(zhuǎn)化成對(duì)組織的貢獻(xiàn)而被接受；受限于組織內(nèi)部的局限，難以觀測(cè)到組織外部的變化趨勢(shì)而把握機(jī)會(huì)。沒(méi)有時(shí)間思考使人盲目，沒(méi)有可讓人接受的貢獻(xiàn)使人產(chǎn)生懷才不遇的感覺(jué)，受制于組織內(nèi)部使人短視。本文根據(jù)《卓有成效的管理者》一書，整理彼得·德魯克給出的解決以上三個(gè)問(wèn)題的方法。

　　關(guān)于時(shí)間管理

　　對(duì)時(shí)間的運(yùn)用關(guān)鍵在于“保留出相當(dāng)份量的連續(xù)性整塊時(shí)間”。斷續(xù)的、碎片化的時(shí)間不足以完成與思考有關(guān)的事務(wù)，這就是為什么我們每天花費(fèi)了大量時(shí)間，卻常常感到疲憊和無(wú)助。為解決這一問(wèn)題，需要診斷出“病因”。浪費(fèi)時(shí)間的原因有這么幾種：首先，缺乏制度遠(yuǎn)見(jiàn)，將時(shí)間浪費(fèi)于解決重復(fù)危機(jī)之中。例如，某公司經(jīng)常出現(xiàn)庫(kù)存危機(jī)，不得不花時(shí)間解決庫(kù)存問(wèn)題；而建立可行的制度，如定期盤點(diǎn)，就能避免該種情況的出現(xiàn)。其次，人員過(guò)多，“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的情況就會(huì)出現(xiàn)，管理者不得不花時(shí)間解決人際問(wèn)題，而占用了完成實(shí)際任務(wù)的時(shí)間。再次，組織不健全，表現(xiàn)為會(huì)議過(guò)多。除了傳達(dá)上級(jí)精神一類的會(huì)議，多數(shù)會(huì)議的目的是“會(huì)商而決議”，而會(huì)議多、時(shí)間長(zhǎng)，說(shuō)明組織中職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，不能及時(shí)有效做出決策。最后，信息功能不健全，表現(xiàn)為漏報(bào)信息、錯(cuò)報(bào)信息等，作為代價(jià)，個(gè)人和組織不得不因信息錯(cuò)漏而付出時(shí)間成本。

　　為了抓住“整塊時(shí)間”，管理者應(yīng)當(dāng)把握時(shí)間管理的方法和事有優(yōu)先的原則。人們往往低估完成一件事所需要的時(shí)間，喜歡同時(shí)做幾件事，最后只好手忙腳亂的趕工。為了避免此類窘境發(fā)生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在調(diào)查中作者發(fā)現(xiàn)，一位卓有成效的管理者，一周中會(huì)拿出幾個(gè)完整的上午時(shí)間來(lái)集中解決重要事務(wù)。找出重要的事情也是一種能力。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，壓力會(huì)干擾其判斷一件事是否重要。作者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)將主要精力放在正在進(jìn)行的工作上，而非被壓力驅(qū)動(dòng)，因?yàn)閴毫ν�往�?lái)自過(guò)去，而管理者應(yīng)當(dāng)面向未來(lái)。過(guò)去慣常的榮光不保的壓力會(huì)干擾管理者，致使其將抱殘守缺、紙糊危墻作為重要的事，但此時(shí)，真正重要的事應(yīng)當(dāng)是面向未來(lái)，推動(dòng)變革。

　　針對(duì)這樣的現(xiàn)象，作者提出了確立優(yōu)先次序的原則：

　　1、重視將來(lái)而不重視過(guò)去。

　　2、重視機(jī)會(huì)而不是只看到困難。

　　3、選擇自己的方向而不盲從。

　　4、目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。如此，管理者會(huì)知道什么事該去做，什么事不必去做。同時(shí)，管理者還須明白兩個(gè)與管理時(shí)間相關(guān)的道理——學(xué)會(huì)授權(quán)、不浪費(fèi)別人的時(shí)間。對(duì)授權(quán)的理解——授權(quán)不是讓別人做自己的事，而是把別人能做的事情交付給別人，而使自己做自己應(yīng)該做的事。管理者不能浪費(fèi)自己的時(shí)間，更不能浪費(fèi)別人的時(shí)間，須知浪費(fèi)組織中任何一個(gè)人的時(shí)間，都會(huì)導(dǎo)致組織的無(wú)效。

　　關(guān)于人的管理

　　一個(gè)組織中乃至整個(gè)社會(huì)中的人的關(guān)系無(wú)非可以分為兩種——人與自我的關(guān)系，人與其他人的關(guān)系。人與自我的關(guān)系——了解并悅納自己，而自我卻無(wú)往不在人與其他人關(guān)系的籠罩之下，是否為別人所接受會(huì)影響到個(gè)人對(duì)自我的認(rèn)知。管理者期望自己的價(jià)值、能力、資源為別人接受，然而，有時(shí)會(huì)事與愿違，這時(shí)，懷才不遇就產(chǎn)生了。作者致力于避免此類不良情緒的產(chǎn)生，并提出了解決方案——著眼于貢獻(xiàn)，而不是展示。管理者應(yīng)該思考如何將自己的能力與資源轉(zhuǎn)化為對(duì)別人的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)是指：第一，直接成果，即對(duì)組織和其他人帶來(lái)什么。比如醫(yī)生利用自己的知識(shí)為組織帶來(lái)的直接成果是治好病人，這里的貢獻(xiàn)就是將自己的知識(shí)、能力、資源轉(zhuǎn)化成對(duì)組織、他人有益的具體而實(shí)在的事情。第二，樹立新的價(jià)值觀以及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)。價(jià)值觀有導(dǎo)向作用，如果導(dǎo)向相反的方向，對(duì)組織的沖擊是巨大的，因此需要有人為價(jià)值觀重新確立做貢獻(xiàn)。

　　作者舉了美國(guó)農(nóng)業(yè)部的.例子，當(dāng)時(shí)有兩種價(jià)值導(dǎo)向——提高現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力還是保障自耕農(nóng)生活。發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)勢(shì)必會(huì)損害傳統(tǒng)自耕農(nóng)的利益，而保障自耕農(nóng)生活則會(huì)阻礙生產(chǎn)力發(fā)展。管理者的貢獻(xiàn)正是體現(xiàn)在對(duì)價(jià)值觀的整合并給予新的解釋之中。第三，培養(yǎng)并開發(fā)明天所需要的人才。尋找繼任者是管理者對(duì)組織的又一貢獻(xiàn)，舉個(gè)我們熟悉的例子，諸葛亮找到了繼任者姜維，推薦了費(fèi)祎、蔣琬，保證了蜀漢這一“組織”的延續(xù)。培養(yǎng)明天所需的人才可以說(shuō)是管理者最后的貢獻(xiàn)吧！當(dāng)管理者著眼于貢獻(xiàn)時(shí)，就會(huì)漸漸學(xué)會(huì)處理人際關(guān)系：為了自己的貢獻(xiàn)而與其他部門精誠(chéng)合作，啟發(fā)下屬為了貢獻(xiàn)而設(shè)定目標(biāo)而不是監(jiān)管下屬，個(gè)人發(fā)展注意貢獻(xiàn)而不是受他人干擾。

　　作為管理者，與他人的關(guān)系也是至關(guān)重要的。在以完成任務(wù)為目標(biāo)的組織中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在實(shí)際操作中是不容易的，在“公事”中用人是個(gè)永恒的話題。作者總結(jié)了四項(xiàng)用人的原則：第一，不設(shè)置只有“上帝”才能勝任的職位。人們往往期待聰明、果毅，知識(shí)豐富而充滿熱情的全才來(lái)出任某一職位，而事實(shí)是少有天才，更多的是中人之才。如果一個(gè)職位多個(gè)人都無(wú)法勝任，那么，取締它。第二，職位設(shè)置要嚴(yán)格，涵蓋要廣泛。不設(shè)“上帝”職位不代表職位取得就是簡(jiǎn)單地、職位任務(wù)就是單一的。職位設(shè)置的原則是因事設(shè)崗，但職位任務(wù)不能過(guò)于單一，否則會(huì)使人頓生單調(diào)感且不利于個(gè)體發(fā)展。第三，用人時(shí)先考慮某人能干什么，而不是先考慮職位需要什么。先“認(rèn)識(shí)”人是要?jiǎng)?wù)，只考慮職位需要，往往會(huì)忽視人的其他才能，因?yàn)橐粋�(gè)人雖不適合此崗位但有可能適合彼崗位。第四，用人之長(zhǎng)，容人之短，并設(shè)法讓其知道自己的短處。組織既然以完成任務(wù)為目標(biāo)，不是以選拔“美德標(biāo)兵”為目的，管理者一定要學(xué)會(huì)發(fā)揮別人的長(zhǎng)處。美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，林肯總統(tǒng)三易其帥，最后選擇了酗酒成性的格蘭特將軍為統(tǒng)帥，原因很簡(jiǎn)單，“只有他能領(lǐng)導(dǎo)北方打勝仗”。當(dāng)然，容忍他人的短處不代表置之不顧，而是讓其人也認(rèn)識(shí)到自己的短處。二戰(zhàn)時(shí)，馬歇爾將軍提拔艾森豪威爾，而豪威爾的短處是戰(zhàn)略眼光不足，馬歇爾有意將他安插在作戰(zhàn)計(jì)劃部門，有了這段經(jīng)歷，豪威爾更能發(fā)揮他在組織和策劃方面的長(zhǎng)處。對(duì)于短處，并不一定要求改正到如長(zhǎng)處一樣高明，不過(guò)是像孫權(quán)對(duì)呂蒙說(shuō)的那樣，“吾欲卿致經(jīng)作博士邪，但當(dāng)涉獵，見(jiàn)往事耳”，不過(guò)是提個(gè)醒兒罷了。這是處理下級(jí)關(guān)系——用人的道理，對(duì)于上司，管理者要做到不惟命是從，從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提供建議。

　　關(guān)于決策

　　短視會(huì)誤導(dǎo)決策，關(guān)于如何決策的練習(xí)也是對(duì)視野的培養(yǎng)。作者認(rèn)為，決策的關(guān)鍵在于定性，即判斷面對(duì)的問(wèn)題是怎樣的問(wèn)題，并根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)做出反應(yīng)。根據(jù)書中對(duì)電腦的態(tài)度來(lái)看，作者是對(duì)定量的判斷存在懷疑的，他更支持管理者擁有自己定性的判斷，不知作者若能生活在今天，對(duì)大數(shù)據(jù)會(huì)有怎樣的見(jiàn)解�？傊�，作者認(rèn)為，決策前需要辨清事件的性質(zhì)。問(wèn)題事件可以四類：第一類是真正經(jīng)常性的問(wèn)題，比如生產(chǎn)方面的問(wèn)題，生產(chǎn)材料短缺、成本過(guò)高等。第二類是特殊情況下，偶然發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題，比如公司合并，對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，這類事件可能是特殊的、偶然的，但在企業(yè)界這是經(jīng)常發(fā)生的有例可尋的事件。第三類，首次出現(xiàn)的經(jīng)常性事件，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的階段，可能面臨新的經(jīng)常性事件，該類事件首次出現(xiàn)就屬于這一類。

　　第四類，真正偶然的特殊事件，無(wú)例可循并以后發(fā)生的可能性很小。區(qū)分這四類問(wèn)題對(duì)管理者來(lái)說(shuō)意義非凡，因?yàn)閷?duì)經(jīng)常性問(wèn)題的決策，是可以通過(guò)制定制度、遵循慣例來(lái)解決的，而偶然性問(wèn)題才迫切需要有效的決策。管理者的決策失誤在于：一是將經(jīng)常性問(wèn)題視為偶發(fā)性問(wèn)題，每次都要費(fèi)心力解決而不是形成有效解決此類問(wèn)題的制度，這是對(duì)時(shí)間的浪費(fèi)。二是將新問(wèn)題當(dāng)作經(jīng)常性問(wèn)題，用舊制度解決新問(wèn)題，破洞會(huì)越補(bǔ)越大，對(duì)組織來(lái)說(shuō)是危險(xiǎn)的。三是對(duì)無(wú)法掌握問(wèn)題的本質(zhì)，不能切中肯綮。四是只看部分，未見(jiàn)全貌，決策時(shí)往往缺乏針對(duì)未見(jiàn)部分采取的措施。

　　除了定性，決策還應(yīng)當(dāng)考慮的是：邊界條件、正確的決策是什么、如何化決策為行動(dòng)、信息反饋制度。邊界條件是指在某一特定時(shí)期解決某一問(wèn)題應(yīng)達(dá)到的最低要求。例如，弗蘭克林·羅斯�？偨y(tǒng)一上任時(shí)訂立的目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)復(fù)興，然而當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)加深到了一定的程度，這個(gè)目標(biāo)難以完成，羅斯�？偨y(tǒng)不得不轉(zhuǎn)換邊界條件，轉(zhuǎn)而政治改革，改變保守的姿態(tài)，銳意改變，為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇助力。清楚地認(rèn)識(shí)邊界條件，是正確決策的前提。管理者要明確正確的決策是什么，而不是讓人接受的決策是什么�；〞r(shí)間考慮是否能被別人接受，又怕他人反對(duì)，往往會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。當(dāng)然，凡事有例外，在某些維持性組織中，“和稀泥”、“打太極”是不可缺少的。知道了正確的決策，就要化決策為行動(dòng)：明確誰(shuí)該了解這項(xiàng)決策，應(yīng)采取什么行動(dòng)，誰(shuí)采取行動(dòng)，行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行，怎樣才能使決策得到遵循。

　　在決策中，還要建立一項(xiàng)信息反饋制度，決策是人做的，而人是會(huì)犯錯(cuò)誤的，為了防止發(fā)生錯(cuò)誤，需要不時(shí)的反饋，這也是法約爾管理五項(xiàng)職能中“控制”一項(xiàng)要做的事。除了上述幾項(xiàng)因素，作者特別強(qiáng)調(diào)了反面意見(jiàn)的作用。通用的阿爾弗雷德·斯隆對(duì)此十分在意，某次會(huì)議中由于全體一致，他甚至宣布散會(huì)下次再討論，直至有反對(duì)意見(jiàn)出現(xiàn)。反對(duì)意見(jiàn)的作用作者總結(jié)了有三點(diǎn)：首先，保護(hù)決策者不被組織中某一特定團(tuán)體俘虜。組織中往往有不同的利益團(tuán)體，不同的聲音代表不同團(tuán)體的聲音，當(dāng)一種聲音掩蓋了其他聲音時(shí)，是不妥當(dāng)?shù)�，需要找到背后的原因。其次，反�?duì)的聲音，往往可以被視為“另一種方案”。一致性決策不代表是正確的決策，當(dāng)一致性決策走投無(wú)路時(shí)，反對(duì)意見(jiàn)會(huì)成為救場(chǎng)的“PlanB”。最后，反對(duì)意見(jiàn)可以激發(fā)組織成員的想象力。千奇百怪的構(gòu)想本來(lái)就是對(duì)思維的訓(xùn)練。

　　組織中，管理者必須卓有成效，這是多么令人激動(dòng)而惆悵的事情。令人激動(dòng)之處在于“卓有成效”是一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的詞語(yǔ)，而令人惆悵的是，為了“卓有成效”，又要放棄多少對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)極其美好的東西呢。

《卓有成效的管理者》讀書筆記13

　　《卓有成效的管理者》是彼得·德魯克的一本經(jīng)典之作，在四十年后的中國(guó)，被公認(rèn)為年度最值得閱讀的十本書之一。相對(duì)于其他深?yuàn)W難懂的管理學(xué)著作，這本書的確稱得上“簡(jiǎn)單”，書中八個(gè)章節(jié)闡述五個(gè)重點(diǎn)，條理清晰，字字珠璣。由于我的職業(yè)生涯才剛剛開始3個(gè)月，以前在大學(xué)中學(xué)到的管理學(xué)知識(shí)很淺顯且由于對(duì)管理學(xué)那些大部頭的理論著作有一種天生的畏懼感，所以，這本書在我看來(lái)，還是有一些地方?jīng)]有完全看懂。

　　德魯克首先是一個(gè)社會(huì)生態(tài)學(xué)家，一個(gè)社會(huì)生態(tài)學(xué)家對(duì)管理學(xué)有這么深的見(jiàn)解真的很不容易，但是不可否認(rèn)的是，兩個(gè)同屬于一個(gè)大的學(xué)科范疇內(nèi)的研究方向。從表面上看起來(lái)兩個(gè)研究方向可能風(fēng)牛馬不相及，但是深入推敲后，往往能結(jié)合兩者共同具有的優(yōu)點(diǎn)得出超乎想象的成果�；蛘哒f(shuō)，用完全不同的學(xué)科眼光去看待以前看了千百遍的現(xiàn)象、定理、公式、規(guī)律，可能會(huì)有不同的發(fā)現(xiàn)。

　　比如很多心理學(xué)家研究管理學(xué)，用心理學(xué)理論和眼光去看待公司管理，得出很多經(jīng)典的管理心理學(xué)定理，并獲得諾貝爾獎(jiǎng)。這其實(shí)是一個(gè)眼光的問(wèn)題，也是一個(gè)看事情角度的問(wèn)題。早年一個(gè)很流行的廣告，一個(gè)小女孩告訴自己的媽媽，蘋果里有星星，媽媽不相信，“蘋果里怎么會(huì)有星星呢？”小女孩把自己的媽媽拉過(guò)來(lái)，把蘋果橫向切開，里面果然有星星！原來(lái)，我們從小就被教育成切蘋果要縱向切開，從來(lái)都沒(méi)有嘗試過(guò)橫向切開會(huì)有什么發(fā)現(xiàn)，但是可愛(ài)的孩子沒(méi)有經(jīng)過(guò)定勢(shì)思維教育的訓(xùn)練，敢于大膽的嘗試，于是，從蘋果里發(fā)現(xiàn)了美麗！

　　這是一本很簡(jiǎn)短的書，除了第一章標(biāo)題“卓有成效是可以學(xué)會(huì)的”，強(qiáng)調(diào)讀者卓有成效學(xué)得會(huì)，以及最后一章結(jié)論：管理者必須卓有成效，強(qiáng)調(diào)讀者一定要學(xué)，一定要會(huì)。在短短的175頁(yè)，八個(gè)章節(jié)當(dāng)中，提出了五個(gè)重點(diǎn)，依序?yàn)闀r(shí)間、貢獻(xiàn)、發(fā)揮人的長(zhǎng)處、要事優(yōu)先以及有效的決策。夠簡(jiǎn)單了吧，只要你學(xué)會(huì)掌握時(shí)間，重視貢獻(xiàn)，發(fā)揮人的.長(zhǎng)處，學(xué)會(huì)要事優(yōu)先以及做有效的決策，就可以卓有成效，成為一個(gè)卓越的管理者。

　　簡(jiǎn)單歸簡(jiǎn)單，學(xué)得會(huì)不等于做得好，很多武俠小說(shuō)中的男主角，剛開始時(shí)只是一個(gè)什么都不懂的愣小子，后來(lái)偶得一武功秘籍，剛開始練時(shí)，還很稚嫩，但是，經(jīng)過(guò)不懈的努力，苦練了N年之后，終于成為名震武林的大俠。卓有成效的五招，也必須要通過(guò)不斷地實(shí)踐，最終才能將追求卓越變成一種習(xí)慣，才能發(fā)揮出無(wú)窮的威力。

　　在一個(gè)公司中卓有成效講究的是績(jī)效，績(jī)效的好壞，要有個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)。判定的結(jié)果才會(huì)讓人心服口服。讓知識(shí)工作者心服口服，是件非常重要的事，只要心服口服，可以讓他們將原本是外界的目標(biāo)壓力，轉(zhuǎn)化成內(nèi)心追求成長(zhǎng)的動(dòng)力，不用浪費(fèi)精力為落后找借口，專心致志為超前找答案。只要同輩做得到，不服輸?shù)淖约阂部梢宰龅玫�。卓有成效的個(gè)人，像是一個(gè)火種，星星之火，可以燎原，刺激每個(gè)人成長(zhǎng)，幫助公司成為一個(gè)卓有成效的組織。

　　德魯克老前輩將管理的適用性擴(kuò)展到了非常廣泛的范疇，組織類型從企業(yè)延展到了幾乎所有的各類社會(huì)組織。只要有組織就需要管理，同時(shí)只要需要做決策就需要管理者�！肮芾怼辈辉偈歉邔咏�(jīng)理的特權(quán)，管理者的隊(duì)伍擴(kuò)大了，管理者泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因?yàn)槠渎毼缓椭�識(shí)他們必須在工作中做影響整體績(jī)效和成果的決策。而不論職位高低，只要你是一位管理者，就必須力求工作有效。

　　作為一個(gè)教育行業(yè)的公司，其核心工作是整合學(xué)校、老師、家長(zhǎng)和社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等這些社會(huì)資源，最大化有效利用各種社會(huì)資源創(chuàng)造價(jià)值，其從業(yè)人員的工作，絕大部分是組織、整合、協(xié)調(diào)、溝通及管理。因而，在公司內(nèi)部絕大部分員工應(yīng)屬于管理者的范疇，管理者不應(yīng)只局限在中高層人員，也不能只局限在有下屬的人員。公司在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及自己優(yōu)劣勢(shì)的情況下，適時(shí)提出了戰(zhàn)略目標(biāo)，怎樣去實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)有賴于公司絕大部分員工卓有成效的工作，也即是他們成為卓有成效的管理者。

　　這是我讀書的一點(diǎn)點(diǎn)感想，書中還有很多地方我似懂非懂，以后要加強(qiáng)管理學(xué)方面的學(xué)習(xí)。

《卓有成效的管理者》讀書筆記14

　　1、當(dāng)蘇聯(lián)解體以后，德魯克認(rèn)為美國(guó)一國(guó)獨(dú)強(qiáng)的局面是不健康的，他縱觀世界各個(gè)國(guó)家，認(rèn)為富有活力和樂(lè)觀精神的中國(guó)才能與之抗衡，他對(duì)中國(guó)的崛起有著殷切的希望，他認(rèn)為中國(guó)有可能朝著好的方面發(fā)展，也有可能朝著壞的方面發(fā)展，因此在中國(guó)培養(yǎng)大批有道德和有效的管理者至關(guān)重要。

　　2、中國(guó)的發(fā)展固然需要大公司和精英人才，然而中國(guó)90%的組織都是中小型和地方性的，他們必須發(fā)揮作用，單靠大公司，不能滿足一個(gè)健康社會(huì)所需要的'各方面功能。

　　3、中國(guó)最大一個(gè)弱點(diǎn)就是作為一個(gè)大國(guó)，就是沒(méi)有足夠受過(guò)教育的人，但中國(guó)有一大批能干的人學(xué)會(huì)在實(shí)踐中克服困難取得成效。這樣的人可以領(lǐng)導(dǎo)中小企業(yè)和地方性組織，建設(shè)一個(gè)發(fā)達(dá)的中國(guó)。

　　4、德魯克主張以創(chuàng)新這類演進(jìn)的方式來(lái)解決發(fā)展問(wèn)題，一生致力于在延續(xù)和變革之間尋求平衡，創(chuàng)新是變革手段，而延續(xù)的根基在于普世價(jià)值觀。

　　5、經(jīng)典經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)，值得人們一讀再讀，常讀常新，它不會(huì)代替你作出決策，制定方案，但是他會(huì)幫你理清思路，從任何變化中發(fā)掘本質(zhì)，找到歷史淵源。

《卓有成效的管理者》讀書筆記15

　　有效的管理者在做決策時(shí)，重視分辨什么問(wèn)題是例行的，什么問(wèn)題是策略性的。他們致力于找出情勢(shì)中的常數(shù)。他們需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。

　　有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)該依據(jù)原則做決策，什么時(shí)候應(yīng)根據(jù)實(shí)際的情況做決策。

　　最騙人的決策，是正反兩面折中的決策。

　　在整個(gè)決策過(guò)程中，最費(fèi)時(shí)的不是決策的本身，而是決策的推行。一項(xiàng)決策如不能付諸行動(dòng)，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。也就是說(shuō)，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單。

　　組織如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，就很容易變得刻板和僵化，無(wú)法適應(yīng)變化，無(wú)法謀求自身的發(fā)展。以技術(shù)為基礎(chǔ)的組織，應(yīng)該以將來(lái)作為對(duì)手，有無(wú)前途，都視其技術(shù)能否日新月異。

　　即使在今天，恐怕也沒(méi)有多少人能了解所謂研究，其實(shí)是“舊世界的破壞者”和“今天的否定者”，目的是創(chuàng)造一個(gè)不同的明天。大多數(shù)研究機(jī)構(gòu)都進(jìn)行的是防御性的研究，但求能維持“今天”。

　　歷史上著名的企業(yè)家，解決問(wèn)題都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識(shí)。先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。他們的決策，不是為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的臨時(shí)需要，而是戰(zhàn)略性的考慮。當(dāng)然，他們的大決策，也引發(fā)了很多爭(zhēng)議，因此與當(dāng)時(shí)“眾所周知”的看法不同。

　　決策的五個(gè)要素：

　　1、要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決；

　　2、要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的邊界條件；

　　3、仔細(xì)考慮正確地解決方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步，以期決策能被接受；

　　4、決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)；

　　5、在執(zhí)行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

　　問(wèn)題的性質(zhì)一般可以分為四類：

　　第一類，是真正經(jīng)常性的問(wèn)題，管理者日常遇到的問(wèn)題大部分屬于此類（不要被問(wèn)題表象所蒙蔽，身在此山中、不識(shí)廬山真面目）；

　　第二類，雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性問(wèn)題；

　　第三類，才是真正偶然的特殊事件；第四類，首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。

　　真正偶然性的例外事件實(shí)在少之又少，但是一旦發(fā)生時(shí)，我們必須自問(wèn)：這究竟是一次“真正的偶然事件”，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)？有效的管理者常需花費(fèi)不少時(shí)間來(lái)確定問(wèn)題的屬性，因?yàn)槿绻�把�?wèn)題的類別定義錯(cuò)了，其決策必將錯(cuò)誤。

　　除了上述第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”外，其余三類問(wèn)題均需要一種“經(jīng)常性的解決辦法”。也就是需要制定一種規(guī)則、一種政策或一種原則。一旦有了正確地原則，一切類似問(wèn)題的解決就將易如反掌。

　　管理者常犯的'第一種決策錯(cuò)誤，是誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”。沒(méi)有充分了解問(wèn)題癥結(jié)所在的基礎(chǔ)，其結(jié)果自然是失敗與無(wú)效。出現(xiàn)這類現(xiàn)象的主要原因，是管理者自己所謂的“實(shí)用主義”，他們不重視建立原則，奉行“兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩”。

　　管理者還應(yīng)該警惕第二種決策錯(cuò)誤：誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍然應(yīng)用舊原則。

　　管理者常犯的第三種決策錯(cuò)誤，是對(duì)某些根本性問(wèn)題的界定似是而非。

　　管理者常犯的第四種決策錯(cuò)誤，是只看到問(wèn)題的部分，而沒(méi)有看清全貌�！耙恢�半解”有時(shí)比“全然不知”更為可怕。

　　有效的管理者遇到問(wèn)題時(shí)，總是首先假定該問(wèn)題為“經(jīng)常性質(zhì)”，總是先假定當(dāng)時(shí)的證據(jù)是一種“表面現(xiàn)象”，另有根本性的問(wèn)題存在。社會(huì)生活和政治生活中最顯著的一項(xiàng)事實(shí)是：暫時(shí)性的事物往往具有永久性。

　　有效的管理者所做的決策應(yīng)該越來(lái)越少。因?yàn)樗�已�?jīng)設(shè)計(jì)了規(guī)則和政策來(lái)解決經(jīng)常事件，就可以運(yùn)用有關(guān)規(guī)則來(lái)解決絕大多數(shù)的問(wèn)題。西方有一句諺語(yǔ)：“法律越復(fù)雜，律師越無(wú)能”，同樣的道理，一位管理者如果天天要做決策，時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說(shuō)明他是個(gè)疏懶和無(wú)效的人。

　　邊界條件說(shuō)明得越清楚、越精細(xì)，則據(jù)此做出的決策越有效，越能解決問(wèn)題。探索邊界條件，就是探索“解決某一問(wèn)題應(yīng)有什么最低需求”。戰(zhàn)爭(zhēng)中發(fā)生過(guò)因?yàn)椤斑吔鐥l件含混不清”的決策，導(dǎo)致了重大失敗。

　　什么是最危險(xiǎn)的決策？就是勉強(qiáng)可行的決策，是唯有一切順利的情況下才能達(dá)成目標(biāo)的決策。

　　如何識(shí)別出最危險(xiǎn)的決策？當(dāng)然是具備清晰的邊界條件，且管理者理解這些邊界條件。任何人都可能做出錯(cuò)誤的決策，事實(shí)上任何人也確實(shí)做出過(guò)錯(cuò)誤決策，但是任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。

　　研究“正確”的決策是什么，而不能研究“能為人接受”的決策是什么。管理者在聽(tīng)取管理咨詢建議時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)他人：“你不必為了使你的建議容易為我接受而想到折中”。

　　所謂折中，實(shí)際上有兩種：第一種，即俗語(yǔ)所謂“半片面包總比沒(méi)有面包好”；第二種，則可用所羅門王審判兩位婦人爭(zhēng)奪嬰兒的故事來(lái)說(shuō)明，“與其要回半個(gè)死孩子，不如保全嬰兒性命，將嬰兒送給對(duì)方更好”。

　　關(guān)于決策是否容易被他人接受的問(wèn)題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對(duì)，那就完全是浪費(fèi)時(shí)間，不會(huì)有任何結(jié)果。世界上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)；而你從來(lái)沒(méi)有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說(shuō)，如果你一開頭就問(wèn)：“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)果。因?yàn)樵谀氵@樣考慮時(shí)，通�？偸遣桓姨岢鲎钪匾�的結(jié)論，所以你也得不到有效和正確的答案。

　　考慮邊界條件，是決策過(guò)程中最難的一步；化決策為行動(dòng)，則是最費(fèi)時(shí)的一步。然而打從決策開始，我們就應(yīng)該將行動(dòng)的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。事實(shí)上，一項(xiàng)決策如果沒(méi)有列舉一條一條的行動(dòng)步驟，并指派為某某人的工作和責(zé)任，那便不能算是一項(xiàng)決策，最多只是一種意愿而已。

　　若要化決策為行動(dòng)，首先必須明確無(wú)誤地回答下面幾個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？誰(shuí)采取行動(dòng)？這些行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？特別是第一個(gè)和最后一個(gè)問(wèn)題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結(jié)果，也是災(zāi)難性的。

　　決策行動(dòng)還必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)。而且績(jī)效的衡量及標(biāo)準(zhǔn)，和有關(guān)激勵(lì)的制度，也都需要配合改變。

　　軍事組織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒(méi)有用的，必須同時(shí)建立反饋制度，可以檢討命令的執(zhí)行；而最可靠的反饋，卻在于親自視察。

　　自從電腦問(wèn)世以來(lái)，決策者和執(zhí)行者之間的關(guān)系可能更加疏遠(yuǎn)。如果管理者老坐在辦公室，不到工作現(xiàn)場(chǎng)，他和實(shí)際情形必將越來(lái)越脫節(jié)。若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經(jīng)過(guò)時(shí)，只有親自檢查才最為可靠。

　　我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數(shù)字，也需要報(bào)告，可是如果反饋不能反映實(shí)際情況，我們又不肯親自察看，那么我們?nèi)狈τ行�性也就不該怨誰(shuí)了。

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