《別讓猴子跳回背上》讀后感

　　當品讀完一部作品后，大家心中一定有很多感想，現(xiàn)在就讓我們寫一篇走心的讀后感吧。千萬不能認為讀后感隨便應(yīng)付就可以，以下是小編為大家收集的《別讓猴子跳回背上》讀后感，歡迎閱讀與收藏。

《別讓猴子跳回背上》讀后感1

　　“不看不看，秉著個人感想出爐之前絕不體會他人觀點的思路，以預(yù)防杜撰的發(fā)生、或潛移默化的影響，故而待到此刻讀完，記錄下感想，再去思維碰撞吧。真沒想到，第一篇正文竟是讀后感系列，還是一本工具書，初始意圖也走偏太多了。但讀都讀了，就記錄一二吧。”

　　01是你背上的猴子

　　名詞釋義：猴子，即下一個任務(wù)；猩猩，即一個項目。

　　紙面理解，很直觀了。不同角色背著不同的猴子，不要讓自己背上的猴子拖延，也別讓下屬背上的猴子變得不服從，更別角色互換，讓別人背上的猴子跳到你的背上。所謂別人背上的猴子，最多的事例是下屬向上級猴子的轉(zhuǎn)移，但工作中跨單位間的猴子轉(zhuǎn)移或也比比皆是吧。真是上下級的原始角色定位格外清晰，若是出現(xiàn)了轉(zhuǎn)移，在安肯猴子管理機制的'作用下，若養(yǎng)成習(xí)慣，快速揪回去倒也不是太難。反而，角色定位不清的猴子轉(zhuǎn)移，會略復(fù)雜一點點。

　　總之，謹防猴子密度的強化，避免造成越是趕上進度，進度就落后越多的情況。進而讓人泛濫出“為什么一個無法下決定的人，可以在公司爬到那么高的位子�！钡牟孪耄瑢幙勺鲆粋�“混日子安肯”，集權(quán)、暴戾、獨裁也挺好。

　　02高自由度的處理猴子

　　讀到“安肯自由量表”后，全程都在思考書中的場景，自己會處在哪個層級。是“1級等待指示”的最低層級？是“2級請示要做什么”的被動層級？是“3級提出建議，按照裁斷的結(jié)果行動”的決策能力打造層級？是“4級行動，但需立即請示”的決策能力認可層級？亦或是達到了“5級獨立行動，例行性報告”的獨裁決策層級？

　　似乎用比率來看更易于衡量：信息同頻情況下，1級的概率應(yīng)該為0，或者不超過10%；目標清晰、計劃準確、能力范圍內(nèi)，2級的概率應(yīng)該不超過20%，如果長期超過50%，職位也就離停滯不前很近了；3級出現(xiàn)概率比較高情況的話，是否可以理解為是一個處于快速成長期，或好奇心很強的選手呢，這樣的工作伙伴會是讓人喜歡的吧；4級占比較高的話，應(yīng)該可以理解為是成熟度高的表現(xiàn)，是絕佳的得力干將了；若標準框架之外，能做到5級的，一定是信心與信任的長期打磨，造就上下一體的默契（完美考慮對方接受習(xí)慣）吧。

　　關(guān)于4級與5級，是特權(quán)，但并不天然與生俱來。懂得推銷自己的想法、表達自己的好奇、綜合他人的建議，以此積累自己的名聲，故而成就了特權(quán)。

　　以此推論，企業(yè)的分級授權(quán)，是否也是在各級成熟度達到期待值，所享有的特權(quán)呢？

　　03守住自己的猩猩與猴子

　　我是不喜歡所謂“喂養(yǎng)猴子六大規(guī)則”的，倒不是這六項規(guī)則如何的無效，“缺少進度和有進度一樣重要、盡可能面對面喂食猴子、一頁匯報”，此類管理方式必然很有效。只是，似乎漂亮的“杠桿”技巧偏“術(shù)”多一些，而不是制度、標準所謂的“道”。如喜歡秦隋建朝綱體制，不好明清馭帝王之術(shù)，喜歡道士，不喜術(shù)士，亦如此吧。

　�。ǔ镀�了，沒有主旨的碼字，總是容易扯偏。）

　　于個人而言，守住自己的猩猩與猴子亦格外重要。個體形象的生成，本就是一個個猴子、一項項猩猩的實現(xiàn)造就的。不管工作、生活、三觀，選擇執(zhí)行什么樣的猴子，便生成什么樣的猩猩，也就塑造成什么樣的自己吧。

　　故而，單單純純的找到自己的猴子，投喂自己的猴子，朝著自己喜歡的下一只猩猩出擊，就是一條守住本心的路了吧？！？！

　　所以，找?guī)字蛔约合矚g的猩猩，也蠻重要哈。

《別讓猴子跳回背上》讀后感2

　　該書語言通俗易懂，像講故事一樣娓娓道來。通篇讀完后頗有感觸。做為一個縣市分公司的中層管理者，面對的是執(zhí)行力不強、責(zé)任心不強、個人技能素質(zhì)又急需加強的團隊成員，如何在工作中做到打造高效團隊，帶出一個響當當?shù)年犖�，是我一直以來都在深思并一直在解決的一個問題。對于該書提出的別讓猴子跳回背上的言論，我是持贊同認可的態(tài)度的，即便是再困難的問題總歸可以找到解決問題的辦法，而解決問題的唯一途徑就是看我們有沒有解決問題的決心，有了決心那么決心夠不夠大。一個普通員工在遇到自己無法解決的問題時，大多數(shù)情況下不是帶著解決問題的方案或建議來找我尋求幫助，而是直接向你表示他束手無策需要將這個問題轉(zhuǎn)移到我頭上來。一大部分問題我是基本可以搞定，但如果我接過了這只猴子那就等于替員工完成了任務(wù)，而在完成任務(wù)的過程中所用到的方法、所經(jīng)歷的過程包括完成任務(wù)后的'那種內(nèi)心升華起的小小的成就感他本人都無法真切的體會到了，那么換個角度看是我害了他，把他自我成長、自我管理技巧的改進、自制能力提升的機會都給秒殺了。而對我自己來講也是一樣的道理，領(lǐng)導(dǎo)分配給我的猴子，我自然是想盡一切辦法去完成，即便是山窮水盡了，也要在每次喂養(yǎng)猴子時帶著一個自己的可行性建議給領(lǐng)導(dǎo)進行溝通。

　　細細回想自己在華為做項目經(jīng)理時最多管理200余人的團隊和現(xiàn)在管理20余人的團隊，感覺問題基本都如出一撤。做為一個管理者，團隊很孱弱即便自己再強，也是一個徹頭徹尾的失敗者。管理者的貢獻來自于他們的判斷力與影響力，而非他們個人投入的時間長短與埋頭苦干的程度。這句妙語說的很有道理，不過就目前縣市公司網(wǎng)絡(luò)部這個團隊而言事必躬親還是有一定的必要性，但前提是沒有越俎代庖，而是首當其沖。我要做的是培養(yǎng)下屬自力更生的本事，教會他們工作的方法。當然我們不可能要求下屬一次性就做的非常完美，只有在互相的溝通和糾偏糾正中才能得到雙方快速的成長，那么定期的喂養(yǎng)猴子就要形成一個潛移默化的規(guī)矩，即便是事情毫無進展也不能作為重新安排喂食時間的借口。

　　要教會他們在喂養(yǎng)猴子上的優(yōu)先順序，喂養(yǎng)猴子的時不我待，舍棄什么樣的猴子。在20xx年工作思路里我提出的要求每位員工每周提交一篇工作中遇到問題解決問題的案例包括質(zhì)量管理員要每周建立部門問題跟蹤表就是基于這樣的思路，有問題不可怕但我們要敢于正面的去面對問題并時刻保持一個開放的心態(tài)也就是對事不對人的心態(tài)，緊緊把握一條核心即為共事的全過程就是為了把工作做好，達成目標；過程中要統(tǒng)籌決策，鼓勵大家敢說、善說，要努力發(fā)揮每個頭腦的智慧。工作中還要注意不要讓猴子抬錯腳。

　　實際工作中，我們常深陷于一堆猴子中，一些挨餓的猴子又衍生出更多的猴子，如此惡性循環(huán)，最后無法抽身。分析有兩方面的原因，工作效率是一方面，另外一方面就是接受了不屬于自己的猴子，而占用了自己可支配的時間，以致自己的猴子沒時間喂養(yǎng)。通過本書的學(xué)習(xí)，我意識到，跳出怪圈的一種重要方法，就是與他人交談時，要明確進行下一步驟時，自己所扮演的角色，是員工還是上級。

　　不要讓別人的猴子抬錯腳，跳到自己身上。對于實施過程要求內(nèi)部完成的事情，也要協(xié)商出一個完成時間，便于把握進度，大家都有緊迫感。

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