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薪酬與激勵制度
隨著社會一步步向前發(fā)展，越來越多人會去使用制度，制度一經(jīng)制定頒布，就對某一崗位上的或從事某一項工作的人員有約束作用，是他們行動的準則和依據(jù)。你所接觸過的制度都是什么樣子的呢？以下是小編整理的薪酬與激勵制度，歡迎閱讀與收藏。
薪酬與激勵制度1
現(xiàn)代企業(yè)理論已日益意識到了人力資源對增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。要使人力資源成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢之源，激勵制度是其關(guān)鍵和核心，有效的激勵措施是人力資本收益最大化的可靠保證，而薪酬則是員工作為經(jīng)濟人的目標函數(shù)，是員工個人行為所導向的目標和工作動機產(chǎn)生的源泉，因而也是人力資源再生和開發(fā)的催化劑，是決定企業(yè)人力資源激勵有效性的關(guān)鍵變量。目前，傳統(tǒng)單一的薪酬制度已遠落后于實踐領(lǐng)域出現(xiàn)的諸多變化，因此有必要積極創(chuàng)新，設(shè)計一套更符合新時代特征的薪酬制度。
一現(xiàn)有薪酬制度及其特點
1、績效型薪酬制度
主要是根據(jù)員工的動態(tài)業(yè)績來決定報酬的多少。在適宜的情況下，績效付酬可以激發(fā)出符合需要的行為，也有助于吸引和留住成就導向型員工，實現(xiàn)了某種程度的公平、客觀。
但在現(xiàn)代工作復雜性程度越來越高、知識性員工的產(chǎn)出不宜直接量化的趨勢下，其缺點也是顯而易見的，它不利于提高員工的綜合素質(zhì)與開發(fā)員工的潛能，容易造成員工的短期行為。實行這種薪酬制度必須保證公司有精確的績效評價體系，同時，公司必須保證有必要的資金來實現(xiàn)對員工的報酬承諾。
據(jù)調(diào)查，美國有70％的大型企業(yè)采用績效型薪酬制度，它已牢固扎根于美國企業(yè)，源于它適合美國文化中獎勵個人成就的思想。
2、技能型薪酬制度
這是我國20世紀五六十年代參照前蘇聯(lián)的工資制度實行的八級工資制為主的薪酬制度形式，一般由企業(yè)定出技術(shù)等級及考核標準，要求職工具有達到一定等級的技能，確定其薪資等級，支付相應(yīng)的報酬。如果員工具備了更高的能力，可以向企業(yè)提出升級的請求。
技能型薪酬體系一定程度上有利于人才成長與員工進步，能鼓勵員工自覺掌握工作技能和知識，適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外形勢的變化。在某些技術(shù)要求高的行業(yè)可以體現(xiàn)其合理性。
但有些工作比較艱苦，與績效也不直接掛鉤，且工作責任偏大，以技能為依據(jù)考核比較困難，后果造成人才外流；實行這一薪酬制度要求企業(yè)進行嚴格的技能鑒定，設(shè)定合理工資標準，實施必要的管理程序，客觀上復雜了評價體系；以某種專長為依據(jù)的評價基礎(chǔ)易導致員工之間分工過細而無法完成一專多能的要求。
3、資歷型薪酬制度
以職工個人的年齡、工齡、本專業(yè)工作年限、學歷等因素為依據(jù)的薪資制。資歷薪酬制度的優(yōu)點是根據(jù)資歷這一客觀標準加薪，雇員容易認為他們得到了公平的待遇，增強員工的安全感，使其更容易忠于企業(yè)；資歷與主管的主觀判斷無關(guān)，其固有的客觀性可以增進同事之間的合作，不偏心的做法可以更有效的激勵員工。
此種制度的缺點是不適合競爭戰(zhàn)略的要求，依賴性強，強調(diào)論資排輩，不直接與績效掛鉤，不利于發(fā)揮薪酬的激勵作用；激勵上的弱化，只要雇員表現(xiàn)一般就可以同樣得到加薪，他們只要消極等待工齡年限的增長就自然會有加薪。
二薪酬制度亟待創(chuàng)新
1、與薪酬相關(guān)信息的獲得越來越收到重視
隨著薪酬設(shè)計與企業(yè)的外部競爭力和內(nèi)部激勵的關(guān)系越來越密切，企業(yè)的薪酬設(shè)計越來越需要在獲取大量信息的基礎(chǔ)上進行。這主要體現(xiàn)為兩個方面的信息：對企業(yè)外部來說是企業(yè)薪酬的相對競爭力的資料，對企業(yè)內(nèi)部來說是雇員的績效水平的資料。
在發(fā)達國家，大型企業(yè)定期薪酬調(diào)查已經(jīng)相當普遍，了解競爭對手的薪酬水平已經(jīng)成為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)資料來源。一些咨詢機構(gòu)開始提供工資調(diào)查服務(wù)，一些行業(yè)和專業(yè)協(xié)會、政府機關(guān)和研究性刊物也越來越多地披露相關(guān)的薪酬信息。在這樣的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)的薪酬水平才能在勞動力市場上具有競爭力，才能吸引到最有價值的雇員。一些外企在進入中國市場之初往往花費3個月以上的時間做市場調(diào)查，了解行業(yè)內(nèi)的待遇情況，最終制定出合理的薪酬制度。
2、公開的薪酬管理越來越成為時尚
薪酬保密制度曾經(jīng)是西方比較流行的管理手段，實施薪酬保密政策的前提假設(shè)一般包括：人通常容易高估自己而低估別人；員工之間談?wù)撔匠暌讓е旅芎湍Σ粒讓T工隊伍士氣產(chǎn)生負面影響。但在公開、公正和民主的新管理理念下，保密工資會導致破壞組織氛圍的弊端，員工不知道自己什么時候可以加薪，有什么樣的績效表現(xiàn)才能導致加薪等，而這些與企業(yè)完善員工激勵機制的初衷是背道而馳的。所以一些研究者認為，如果將激勵作為薪酬管理的目的，雇主就應(yīng)該明智的實施一種相對公開的薪酬分配制度，即使由于主客觀因素需要執(zhí)行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相對公開。一種相對公開、透明的薪資制度能傳遞出一種積極信息，表明這個制度是公平的、自信的，這個組織對人是信任的。
3、長期的員工激勵計劃日益受到關(guān)注
長期激勵計劃旨在通過一些政策和措施引導員工自覺地采取有利于企業(yè)發(fā)展的長期行為。在發(fā)達國家，目前比較盛行的有員工股票選擇計劃、資本積累項目、虛擬股票計劃和股票轉(zhuǎn)讓價格等方式。長期計劃的實施對象主要有兩類：企業(yè)高層管理人員和高科技企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)人員。據(jù)統(tǒng)計，發(fā)達國家的高層管理人員的激勵主要是通過長期激勵計劃實現(xiàn)的，固定的年薪收入只占其總體收入的10%以下。由于經(jīng)濟體制和證券市場發(fā)育程度的差異，我們不太可能也采取這些類似股票期權(quán)等形式的激勵方式，但這個發(fā)展方向值得我們借鑒，應(yīng)該采取那些立足長期激勵作用的薪酬體系。
三設(shè)計開發(fā)型薪酬制度的基本思路
現(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)實質(zhì)上一種人力資本和非人力資本組成的“不完全合約”，人力資本產(chǎn)權(quán)在企業(yè)所有權(quán)安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產(chǎn)權(quán)的權(quán)能和權(quán)益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實現(xiàn)。在現(xiàn)代企業(yè)人力資本運營層面，要通過制度安排和激勵機制促進企業(yè)人力資本使用效率和績效水平的不斷提高。一個企業(yè)的人力資本在運營中的使用效率如何，是有許多復雜因素耦和作用的結(jié)果，但其中通過制度設(shè)計和管理操作來實現(xiàn)“激勵相容”，無疑是最具決定性的重要因素。筆者的思路是薪酬制定部門應(yīng)改革現(xiàn)有薪酬制度，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，遵循薪酬設(shè)計的公平、競爭、激勵和經(jīng)濟原則，設(shè)計能達到起戰(zhàn)略性激勵的開發(fā)型方案，使之達到三個重要目標的有效薪酬體制？？內(nèi)部協(xié)調(diào)性、市場競爭性和承認個人貢獻，使之有利于培育和增強企業(yè)的核心能力。
傳統(tǒng)的薪酬制度多以職務(wù)或工作價值來確定報酬量，工作的“產(chǎn)出”是其關(guān)注點，而開發(fā)型薪酬制度以“投入”為關(guān)注點，以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據(jù)，其基本的`設(shè)計理念是要形成以人為本的人性化、以對雇員的參與和潛在開發(fā)為目標的開發(fā)型方案，將薪酬計劃建立在全面薪酬、信任、減縮工資分類以及基于多維評估的基礎(chǔ)上。它相對于傳統(tǒng)的薪酬體系而言有以下優(yōu)點：在績效評估上，改變以工作量測定為基礎(chǔ)的單一付酬制度，而是采取以技能和業(yè)績?yōu)橹�，輔之以其他指標的多維評價體系。這樣有利于鼓勵和牽引員工提升自己的知識、技能和能力，幫助企業(yè)提升人力資源素質(zhì)，打造學習型的組織氛圍，培養(yǎng)員工的核心專長和技能。
在薪酬等級結(jié)構(gòu)上，采取寬帶工資結(jié)構(gòu)，使每一等級的工資范圍變大，工資等級線延長，工資類別減少，每種類別包含更多的工資等級和標準，各類別之間工資標準交叉，加大工資中知識技能的含量。這樣打破了傳統(tǒng)的職位等級的官本位特點，為員工提供更為多樣化、更為寬廣的職業(yè)生涯通道，即員工不再需要通過職位的晉升來獲得報酬的增加，而只需要提升自己的知識、技能就能夠獲得報酬的大幅度增加。
在薪酬管理體制上，以各職能部門為主體，鼓勵員工的積極參與設(shè)計，加強薪酬溝通，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、薪酬信息獲取、薪酬方案形成、結(jié)果確定等各個階段都要重視不同形式的薪酬溝通，從而幫助企業(yè)和員工之間在薪酬問題上達成共識，為薪酬體系的有效運行奠定重要的前提和基礎(chǔ)。
當然，具體的開發(fā)型薪酬方案設(shè)計是一項較為復雜的技術(shù)，不同行業(yè)、處于不同發(fā)展階段的企業(yè)也各有各的做法，沒有統(tǒng)一和通用的程序，筆者只是就其基本思路作一探討，還有待于在標準評定、操作手法等方面進一步成熟和完善，更需要實踐的豐富與驗證�？傊�，企業(yè)薪酬制度是一項重要的管理制度，通過變革創(chuàng)新，建立開發(fā)型制度的精髓在于加大員工的責任感、自由度，強調(diào)其能力和技能的發(fā)揮，加強他們對企業(yè)的認同感和團隊意識，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)和激勵機制的生成提供可靠保證。
薪酬與激勵制度2
第一章總則
本制度是教育集團依據(jù)集團規(guī)章制度并結(jié)合自身實際情況訂立的，是員工獲得正當勞動報酬、維持集團人員穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展的基本保證，體現(xiàn)了集團效率與員工利益相結(jié)合的原則。
本制度旨在客觀評價員工業(yè)績的基礎(chǔ)上，獎勵先進、鞭策后進、提高員工工作熱情、調(diào)動員工積極性，體現(xiàn)選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機制，達到吸引、保留人才的目的。
員工的收入結(jié)構(gòu)包括六個部分：崗位工資、津貼、半期獎、學期獎、校長特別獎、特殊福利。
本制度適用于除集團總裁外所有員工。
第二章崗位工資
正式員工崗位工資根據(jù)崗位價值確定，是員工勞動價值的體現(xiàn)。
等級工資制共分八個職等，二十五個職級。每個等級相對應(yīng)的薪資點值見附表一。
等級工資共分五個系列，具體劃分見附表二，分別是：
�。�1）管理系列
（2）行政系列
�。�3）技工工勤系列
各系列在工資等級中所占空間參見附表三。
每一崗位的崗位工資均有多個等級，每一崗位等級對應(yīng)的工資等級數(shù)量即為崗位深度，根據(jù)集團對該崗位的職業(yè)發(fā)展要求以及崗位本身的.任務(wù)特殊性進行確定，深度從4級到12級不等，參見附表四。
崗位工資按月發(fā)放，分為崗位固定工資與崗位績效工資以及學期或半期獎，其中崗位績效工資與考核結(jié)果掛鉤（具體參見《員工績效考核管理制度》），不同崗位的固定工資與績效工資比例不同，具體為：
固定工資績效工資學期獎半期獎崗位工資
100％管理系列60%30%10%
100％教學管理系列70%10%
100％教學系列70%10%
100％行政系列80%
100％技工工勤系列90%10%
每半期考核結(jié)果決定下個半期的績效工資發(fā)放額具體為：
績效工資
卓越150%
優(yōu)秀120%
稱職100%
需改進60%
不稱職0%
管理系列學期獎一學年內(nèi)分兩次全額發(fā)放，第一為次為第一學期末最后一月隨工資發(fā)放；第二學期末不頒發(fā)下半學年學期獎，在暑假后新學年開學后一個星期內(nèi)全額發(fā)放。在學期內(nèi)兩次考評中出現(xiàn)一次不稱職即取消學期獎。
教學管理、教學系列半期獎為半期考試與學期考試結(jié)束后一個星期內(nèi)全額發(fā)放。在學期內(nèi)兩次考評中出現(xiàn)一次不稱職即取消學期獎。
等級工資的調(diào)整分晉級、晉等、晉職，每學期末進行一次，具體調(diào)整方式為：調(diào)級方法業(yè)績表現(xiàn)
晉升2級卓越+優(yōu)秀次卓越2
晉升1級卓越+稱職次優(yōu)秀2
卓越/優(yōu)秀+需改進不做調(diào)整次稱職優(yōu)秀＋稱職稱職＋需改進2
降1級卓越/優(yōu)秀/稱職＋不稱職次需改進2
降2級需改進＋不稱職
開除次不稱職2
根據(jù)考核結(jié)果和事業(yè)部人力資源需求狀況，符合條件者可以晉職，晉職者自動上升一個職級，但如要進入七職等或八職等需另符合考核要求
崗位工資計算方法如下：
崗位工資＝薪酬點值×所在職等系數(shù)（非教學類崗位）
崗位工資＝薪酬點值×內(nèi)部職稱系數(shù)
根據(jù)國家公布的通貨膨脹率，集團可以整體向上普調(diào)所有員工的工資，上漲幅度由董事會根據(jù)經(jīng)營狀況因素決定，方法是在原因崗位工資基礎(chǔ)上普遍乘以上漲乘數(shù)。
職等系數(shù)分布如下
職等系數(shù)
一至六職等10
七職等11
八職等12
教師崗位實現(xiàn)內(nèi)部職稱體系，內(nèi)部職稱評定辦法見《石竹山文武學校績效考核制度》，各級職稱對應(yīng)的系數(shù)如下：
特級高級中級初級
高中教師171411
中學教師141211
小學教師121111
幼兒園教師1111
員工試用期工資為該崗位起始職級崗位工資的70%，試用期結(jié)束后根據(jù)轉(zhuǎn)正評定確定轉(zhuǎn)正后薪資職級發(fā)放崗位工資，原則上新員工按該崗位崗位深度表中最低一級計算起始薪酬。
集團及學校人力資源部在每學期結(jié)束后更新工資表。
對于新增設(shè)崗位，由人力資源步根據(jù)實際情況確認崗位工資等級與深度，并調(diào)整工資表，報校委會審批后執(zhí)行。
第三章津貼
教學系列員工擔任班主任、年級組長、教科組長等兼職職務(wù)發(fā)放相應(yīng)的津貼，發(fā)放標準見學校相關(guān)規(guī)定。
在校一年以上員工發(fā)放校齡工資，計算方式如下：校齡按照轉(zhuǎn)正之日起計算，每年50元，300元封頂。
勞保費用根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，見集團另外規(guī)定。
特殊人才崗位津貼：對于集團急需的教學人才與管理人才，集團可以根據(jù)實際情況為特殊人才發(fā)放特殊津貼，具體數(shù)額由經(jīng)營決策委員會確認。
第四章特殊福利及獎勵
員工福利包括節(jié)日賀禮、社會保險、帶薪休假等。
節(jié)日賀禮：每逢教師節(jié)、中秋與春節(jié)，集團為員工發(fā)放節(jié)日賀禮，具體方式與數(shù)額見學校另外規(guī)定。
保險：為部分在校時間一年以上，業(yè)績水平突出的員工辦理商業(yè)保險，具體內(nèi)容方式另行規(guī)定。
每年從超額完成招生金額中提取一定比例，對學校里有突出貢獻的員工在學期末進行獎勵，具體實施辦法見集團與學校另外規(guī)定。
第五章附則
本制度由美佛兒教育集團人力資源部起草和修訂，經(jīng)由美佛兒教育集團董事會、總裁審批后發(fā)布。
本制度自發(fā)布之日起施行。
本制度由美佛兒教育集團人力資源部負責解釋。
薪酬與激勵制度3
第一章總則
第一條適用范圍
凡保定市思達普投資咨詢有限公司（以下簡稱為“思達普”）的各級從業(yè)人員，除人力資源部另行的專案方式處理者外均依本方案實施。
第二條新制度的特點
為適應(yīng)公司發(fā)展的需要，本制度打破原有行政級別工資，員工檔案工資實行封存式管理，并按照市場化運作的要求重新制定公司薪酬體系，使員工的薪酬與崗位和業(yè)績緊密結(jié)合。
第三條目的
制定本方案的目的在于充分發(fā)揮薪酬的作用，對員工為公司付出的`勞動和做出的績效給予合理補償和激勵。即：
�。ㄒ唬┦剐匠昱c崗位價值緊密結(jié)合；
�。ǘ┦剐匠昱c員工業(yè)績緊密結(jié)合；
�。ㄈ┦剐匠昱c公司發(fā)展的短期收益、中期收益與長期收益有效結(jié)合起來。
第四條原則
薪酬作為分配價值形式之一，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。
公平性原則：薪酬以體現(xiàn)工資的外部公平、內(nèi)部公平和個人公平為導向。
競爭性原則：薪酬以提高市場競爭力和對人才的吸引力為導向。
薪酬與激勵制度4
1、現(xiàn)行薪酬制度及其評價
目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。
1.1 對崗位工資制度的評價
“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制�！彼鼈兊闹饕攸c是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I未沒有得到應(yīng)有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。
1.2 對績效工資制度的評價
績效工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調(diào)以目標達成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異�？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。
1.3 對混合工資制度的評價
“混合工資制也稱機構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度�！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進行科學分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。
1.4 對年薪制的評價
年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優(yōu)點，但也有弊端。體現(xiàn)為：第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標準。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達國家不能攀比。就是在國內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實際設(shè)計合理的薪酬激勵制度。諾基亞和聯(lián)想的薪酬制度有其獨特的優(yōu)點，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
2.諾基亞和聯(lián)想薪酬激勵及其借鑒
2.1 諾基亞和聯(lián)想薪酬制度特點
“以人為本”是諾基亞薪酬體系的最大特點。Management by objectives(目標管理)、Key Staff Management(重要員工管理)以及比較率(Comparative Rate)是諾基亞薪酬體系賴以成功的關(guān)鍵�！肮ば奖Ｃ茉瓌t”是聯(lián)想薪酬制度成功的源泉。
2.2 啟示與借鑒
2.2.1 注重本土化與人性化的薪酬制度
諾基亞“以人為本”的薪酬制度體現(xiàn)為以下三方面：第一，諾基亞啟動的名為IIP(Invest In People人力投資)的項目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓。IIP項目是企業(yè)希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標;第二，諾基亞比較率的計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。引入這個公式是為了讓諾基亞客觀有效地保持薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運營成本;第三，Ksm(重要員工管理)確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。
諾基亞的薪酬制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細節(jié)的嚴謹，就讓人明白，這是實實在在的自己身邊的事。激勵效果就由此而生。
“諾基亞北京公司薪酬體系”中的“現(xiàn)金福利”部分，有明確的中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。 諾基亞是一個典型的跨國公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計的。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼。在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度本土化薪酬的突出體現(xiàn)。
2.2.2 薪酬體系優(yōu)化沒有終點
目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋在于公司與員工溝通不夠。普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個保密的工薪是怎樣制定出來的。如果只告訴員工必須遵守某項規(guī)定，他就會感覺不舒服;如果讓員工事先參與政策的制定，他會更容易接受。但是，要員工事先參與的可操作性難度較大。解決的辦法關(guān)鍵在于考核的.標準是否明確，是否有相應(yīng)的政策制度做保障、是否有相應(yīng)的文化理念做支撐。此外，人力資源從業(yè)者最需要的專業(yè)能力是變革管理的能力，當企業(yè)發(fā)生變革時，自己不能處于被動狀態(tài)，而是要為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型先期提供重要支撐。因此，作為激勵工具之一的薪酬體系應(yīng)該也要適應(yīng)市場環(huán)境的變化而處于不斷優(yōu)化調(diào)整當中。
3 建立完善而有效的薪酬激勵機制
具有激勵作用的薪酬可以保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。最后，通過薪酬激勵，將短、中、長期經(jīng)濟利益相結(jié)合，促進企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標與員工的發(fā)展目標相一致，從而促進員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達到雙贏。那么如何建立行之有效的薪酬激勵機制呢?必須要注意以下幾個問題。
3.1 激勵報酬的合適程度
一個員工所得到的所有報酬的總價值，包括精神獎勵和物質(zhì)收入。報酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。報酬分為工資獎金分紅或股權(quán)及其他福利收益。在分析報酬構(gòu)成時，要重點考慮兩點：第一是，哪一種構(gòu)成方式對哪一類人的吸引力更大，另外一點是，提供哪種利益所需要花費的成本是大還是小，這種利益對員工的價值是大還是小。這個就是激勵報酬的合適程度問題。激勵報酬的高低還要取決于激勵報酬和公司風險之間的權(quán)衡。
3.2 實施薪酬激勵有效性的措施
3.2.1 提供具有公平性和競爭力的薪酬
公平，是實現(xiàn)報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報酬一定會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。
具有有競爭力的薪酬，能使員工一進門便珍惜這份工作。支付最高工資的企業(yè)最能吸引人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業(yè)人才流失，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。
薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況而定，還要考慮成本的問題。
3.2.2 設(shè)計符合員工需要的福利項目
薪酬激勵與員工的福利密切相關(guān)。員工個人的福利項目可以分成兩類：一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等;另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目，旅游、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。 因此完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增強對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
3.2.3 實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤
單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過實施績效薪酬，調(diào)動了員工的工作熱情，提高了績效。但是，并不是實施了都能獲得理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績效薪酬的方案設(shè)計，如果方案不好，負面影響可能很大。設(shè)計科學合理的'績效考評指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。注意績效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時兌現(xiàn)，不能拖時間;整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人(例如業(yè)務(wù)人員)有，有些人員沒有;公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓的過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實施信心的過程。
3.2.4 把握薪酬支付的透明度
薪酬信息公開還是保密對許多企業(yè)來說都是一個老難題，這源于企業(yè)員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業(yè)采取絕對的薪酬保密制度，或者采取絕對的薪酬公開制度，對企業(yè)來說都各有其優(yōu)點和確定，關(guān)鍵是在于如果把握“度”的問題。尺度的把握程度直接影響激勵效果。采取保密薪酬的企業(yè)可能會禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的溝通。但在這種情況下，員工也可以通過某些方面得到一些不完全的信息，并對薪酬的公平性作出判斷，而這種判斷有可能是歪曲了事實的。同樣，公開的薪酬也未必能夠使員工對薪酬的公平性作出正確判斷。據(jù)此，企業(yè)應(yīng)該盡可能傳遞一些薪酬所蘊含的信息，表達企業(yè)所推崇和鼓勵的思想。聯(lián)想在這方面很成功，聯(lián)想的薪酬制度有先進的評估考核工具、向下看兩級的管理制度、誠信公平的企業(yè)文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢。
3.2.5 注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通
溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵作用。做好溝通必須注意以下三點：第一、是與員工溝通公司的戰(zhàn)略方向，讓員工了解公司的目標，這對于高階領(lǐng)導特別重要;第二、將公司總體目標向下分解，幫助各部門和員工明確具體業(yè)績目標;第三、通過業(yè)績考核與資質(zhì)評估為員工提供業(yè)績結(jié)果與行為方面的反饋;最后以薪酬手段，包括年終獎金，強化員工的業(yè)績行為，繼而達成公司總體目標。此外還要注意績效評估和信息反饋。保持員工的心態(tài)
3.2.6 支付薪酬上要滿足層次需求(馬斯洛的需要層次論)，巧付薪酬
需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學家馬斯洛所首創(chuàng)的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要五個層次。馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業(yè)在設(shè)計薪酬的時候應(yīng)該有針對性地了解員工的需求，適時滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟性的薪酬;而對于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬有機的結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，企業(yè)也相對受益。反之依亦然。此外，將經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性的薪酬有機結(jié)合，適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于增強激勵效果。薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。
總之，薪酬激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，建立科學合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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摘要：企業(yè)的薪酬和福利制度好壞將直接影響整個企業(yè)的效益，因此對于一個優(yōu)秀的企業(yè)而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必須的。本文介紹了國有企業(yè)人力資源激勵機制中的薪酬和福利制度，并介紹了一種新的類似薪酬激勵制度的股權(quán)激勵制度。
關(guān)鍵字：國有企業(yè) 薪酬 福利 股權(quán)
薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才;而使用不當則可能給企業(yè)帶來危機。建立全新的、科學的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義;而改革和完善薪酬制度，也是當前企業(yè)面臨的一項緊迫任務(wù)。：
1、激勵性的薪酬政策的制定
雙因素理論認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行科學的設(shè)計，同樣是可以起到激勵作用的。
�、� 在保證公平的前提下提高薪酬水平。從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。
② 薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來�？冃匠昕梢园压九c員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的。績效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據(jù)，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。
�、圻m當拉開薪酬層次。反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。
④寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)
就是組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來替代原有數(shù)量較多的土資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別，但同時將侮個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，也就是工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護的等級制度，有利于企業(yè)引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高方面，給予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。
�、葜匾曅匠昱c團隊的關(guān)系
以團隊為基礎(chǔ)開展項目，強調(diào)團隊內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對團隊設(shè)計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊獎勵計劃尤其適合人數(shù)較少，強調(diào)協(xié)作的組織。
另外，在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。
2、設(shè)置具有激勵性質(zhì)的福利項目
福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。
①采取彈性福利制度。不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的`福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利
結(jié)合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員
工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣更有利與長期激勵。
�、诒ＷC福利的質(zhì)量。拿一個簡單例子來講，很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費浴室，這本來是一項很好的福利措施。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結(jié)果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有很多。因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。在物質(zhì)激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段——“股權(quán)激勵”。
3、股權(quán)激勵制度
股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。據(jù)統(tǒng)計，美國 500 強中，有 90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵后，生產(chǎn)率提高了 1/3，利潤提高了 50%�？梢姡蓹�(quán)激勵是有較強的激勵作用的。
國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。
�、俟善逼跈�(quán)
這是美國企業(yè)中運用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導人、核心員工的激勵。
�、谄诠�
這是帶有中國特色的一種股權(quán)激勵形式�，F(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。
針對一般的員工，通常股權(quán)激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵作用不會太大。股權(quán)激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。另外，股權(quán)激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權(quán)這個工具牢牢把這些人才留在企業(yè)。
股權(quán)激勵在我國企業(yè)中的運用還不是很廣，也有很多問題。例如，在國企改革中，有的企業(yè)采取員工持股，對每個員工一視同仁，平均分攤股份，這樣的股權(quán)激勵是不可能起到作用的。股權(quán)激勵在我國作為一種新的激勵方法，要想起到積極作用，還需要企業(yè)的管理者們結(jié)合我國企業(yè)實際，參照外國成功經(jīng)驗，對其創(chuàng)新繼承。
雖然關(guān)于薪酬和福利激勵制度的方法多種多樣，但我們不應(yīng)將他們隔離開來。而應(yīng)將他們綜合使用，以達到最佳的效果。
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摘 要：在日趨激烈的市場經(jīng)濟競爭中．企業(yè)如何才能保證可持續(xù)發(fā)展．增強核心競爭能力，是新形勢下每一個企業(yè)管理者必需面對的重要課題。本文就激勵性薪酬制度下企業(yè)管理模式的創(chuàng)新進行了深入分析。
關(guān)鍵詞：激勵性薪酬制度； 企業(yè)管理； 創(chuàng)新。
薪酬激勵作為現(xiàn)代人力資源管理的一個重要組成部分，對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用，它直接影響到現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展。從我國企業(yè)的實際狀況看，在薪酬激勵方面還存在著不少問題，因而重新審視企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度，在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)調(diào)整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，就顯得非常緊迫和必要。為了建立適應(yīng)企業(yè)管理模式，本文從人力資源管理的激勵原則出發(fā)進行了深入研究．對企業(yè)機構(gòu)的重組和管理創(chuàng)新提出可行模式。
1．激勵性薪酬制度在企業(yè)管理中理論界定
薪酬是一項人力資源管理功能，是員工得到的作為完成組織任務(wù)回報的各種類型獎勵。同時，薪酬也是一種交換關(guān)系，員工用勞動和忠誠交換經(jīng)濟的和非經(jīng)濟的薪酬（工資、獎金、福利、獲得認可、成就感等）。所謂的激勵性薪酬．就是在兼顧公平．公正，臺法的前提下．適當拉開差距，實現(xiàn)薪酬的激勵效果．
在任何一家企業(yè)，薪酬體系的存在有兩個目的，即員工層面和企業(yè)層面。在員工層面，薪酬是生活的必須部分。是員工提供給自己和家人所需的手段。薪酬是對員工勞動的回報，是員工價值的體現(xiàn)。員工被支付的薪酬水平直接暗示著其對公司的價值。通過薪酬制度，員工能夠得到有效激勵，從而進一步努力工作，更好地體現(xiàn)其自身價值。
在企業(yè)層面，薪酬是最重要的人力資源功能之一。薪酬制度將公司的戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化通過具體方案和獎懲規(guī)定得以體現(xiàn)和實現(xiàn)。薪酬是吸引和刺激員工更高績效的主要工具之一。
綜上，我們認識到薪酬體系的作用，即通過對員工價值的認同并及時回報，給予員工有效激勵，促進企業(yè)的業(yè)績增長，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
2．目前我國薪酬激勵存在的主要問題
2.1考核制度落后。目前我國對業(yè)績考核大多數(shù)仍然采用著傳統(tǒng)的目標考核法。評價系統(tǒng)和其他多數(shù)考評體系共同的缺點是并沒有考慮到因為采用目前投資項目而放棄其他項目可獲得收益，即機會成本的概念。此外由于產(chǎn)業(yè)不同，地域不同造成的考評指標之間的橫向可比性差，僅根據(jù)絕對量考核指標無法實際考評出經(jīng)營者的個人能力和工作努力程度。而在縱向方面，由于目前我國市場經(jīng)濟中存在大量的不可控因素，這些因素都會影響到考核的結(jié)果，而這些結(jié)果并非都是由于經(jīng)營者本身造成的，據(jù)此對經(jīng)營者進行考評有失公允，容易造成獎罰不明的局面。這與我們建立激勵制度的目的和初衷是不一致的。
2.2企業(yè)管理制度不合理。我國資本市場上國有企業(yè)占大多數(shù)，而國有企業(yè)的資本主體缺位，政企分開不徹底等現(xiàn)象，使企業(yè)經(jīng)營缺乏有效的監(jiān)理，易導致“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。關(guān)于國有企業(yè)的管轄權(quán)我國一般歸屬于國資委或國家委派的其他部門，但由于國有資產(chǎn)過于龐大而一個國有資產(chǎn)管理部門往往管轄為數(shù)眾多的企業(yè)，且受自身專業(yè)、人員配備等客觀條件限制，導致對國有企業(yè)的管理基本上流于形式，無法起到應(yīng)有的作用。在民營企業(yè)方面也容易出現(xiàn)大股東和經(jīng)營者合謀，出現(xiàn)自定標準，自我考核，自我激勵的現(xiàn)象。此外還存在著公司治理結(jié)構(gòu)不健全、監(jiān)事會等監(jiān)督機構(gòu)難于起到應(yīng)有的`作用等問題。
3．運用激勵性薪酬制度提高企業(yè)管理的績效
3. 1 實行短、中、長期激勵相結(jié)合的激勵方式
中期激勵方式的代表是“年薪制”,即以年度為考核周期,把經(jīng)營者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種薪酬分配方式,突破了薪資結(jié)構(gòu)的常規(guī)。對高層管理人員來說,更代表身份和地位,也可提高積極性,有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。
長期激勵方式的代表是股權(quán)激勵,即通過所有者將公司股權(quán)給予經(jīng)營者,使其能以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險,從而勤勉盡責地為公司長期發(fā)展服務(wù)�，F(xiàn)代企業(yè)管理理論和國外實踐證明股權(quán)激勵對于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低代理成本、提升管理效率、增強公司凝聚力和市場競爭力起到了非常積極的作用。
3. 2 采用整體薪酬的激勵手段
整體薪酬激勵制度是將物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合的全方位薪酬激勵制度。所謂整體薪酬,指企業(yè)在員工充分參與的基礎(chǔ)上,建立每個員工不同的薪酬組合系統(tǒng),并隨著他們興趣愛好和需求變化做出相應(yīng)變更,是一種自主風格的薪酬激勵制度,一種將物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合起來的激勵制度。雇員可按事業(yè)的發(fā)展、工作和個人生活協(xié)調(diào)比率,決定自己的薪酬組合及組合中各種薪酬元素的比例。
3. 3 采取“個性化”的激勵模式
“人本管理”下的薪酬激勵制度中要求將員工視為客戶,以員工需求為制定薪酬激勵制度的出發(fā)點,集中體現(xiàn)自助餐式的薪酬福利模式。能滿足不同員工個性需求的“自助風格的福利組合”越來越受到歡迎。如美國TRW 公司定期公布每個員工的福利數(shù)額,允許其在公司列出的福利系列選項中自由選擇,直到花完個人福利額度為止。再如上海貝爾的福利政策隨著員工需要的改變而改變。該公司員工平均年齡28 歲,成家立業(yè)是生活中考慮的首要問題,公司便推出了無息購房貸款,若員工工作滿規(guī)定年限,此貸款還可減半償還。福利模式可使企業(yè)薪酬激勵更趨于人性化,使薪酬效用最大化,最終很好的實現(xiàn)薪酬激勵制度的激勵功能。
3. 4 重視團隊績效和團隊獎勵
從激勵效果來看,獎勵團隊比獎勵個人效果要弱,但為促使團隊成員間相互合作,同時防止由于上下級間工資差距過大導致低層人員心態(tài)不平衡現(xiàn)象,有必要建立團隊獎勵計劃。采用團隊績效薪酬激勵制度后,員工對團隊精神的理解加深了,對工作績效的關(guān)注加強了。按績效支付薪酬不意味著對每人都要實施量化考核,應(yīng)當在考核團隊績效的基礎(chǔ)上多施行一些團隊獎勵�？傊�,薪酬激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題,我們應(yīng)建立科學合理的薪酬激勵制度,發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果,以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍,從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,實現(xiàn)社會的可持續(xù)發(fā)展,進而實現(xiàn)“以人為本”、構(gòu)建社會主義和諧社會的理想。
參考文獻：
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薪酬與激勵制度7
一、引言
隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，市場經(jīng)濟在經(jīng)濟發(fā)展中起著越來越重要的作用。目前國有企業(yè)作為政府擁有和控制的從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟實體，在我國的經(jīng)濟建設(shè)中具有重要作用。但是，由于國有企業(yè)和非國有企業(yè)相比，在企業(yè)文化、管理機制等方面都存在著許多不同之處，國有企業(yè)的整體薪酬水平也處于中等偏低水平，如何在這種情況下利用薪酬這把雙刃劍在薪酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)中進行確定、分配、調(diào)整、激發(fā)、鼓勵和約束職工，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力工作，是非常值得研究的問題。文章首先分析了薪酬激勵在現(xiàn)代國企激勵機制中具有重要地位，并結(jié)合國企薪酬制度的現(xiàn)狀，對我國薪酬激勵制度的應(yīng)用存在的問題和解決對策進行了論述。
二、薪酬激勵在現(xiàn)代企業(yè)激勵機制中具有重要地位
目前，薪酬激勵成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。同時，激勵更是管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內(nèi)在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對職工的激勵作用，就可以達到企業(yè)與職工“雙贏”的目的。職工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預(yù)期，激勵其在未來也能努力工作。在職工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著職工自身的價值、代表企業(yè)對職工工作的認同，甚至還代表了職工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質(zhì)上已成為企業(yè)激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)職工強烈的工作欲望，成為職工全身心投入工作的主要動力之一。職工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，職工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起職工的工作創(chuàng)造性�？陀^、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的每一個職工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證職工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)職工的積極性。
三、目前我國企業(yè)薪酬激勵制度的現(xiàn)狀分析
�。�1）薪酬水平偏低。特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術(shù)骨干和部分關(guān)鍵管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新職工以滿足運作需求的同時，老職工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。
（2）薪酬結(jié)構(gòu)簡單。目前我國企業(yè)大都執(zhí)行崗位技能工資制度，崗位技能工資制中工資是與崗位直接相關(guān)聯(lián)的。當職工在企業(yè)內(nèi)晉升無望時，不管他在本職崗位上表現(xiàn)得如何出色，只能得到與本職崗位相對應(yīng)的工資；技能工資是根據(jù)工齡長短進行套改，致使有的人即使達到高技能的水平，也拿不到高技能檔次的工資。技能工資變成了時間工資，只會對年輕職工不利。在崗位技能工資制度下，職工是沒有機會增資的，這樣就會阻礙職工勞動積極性的發(fā)揮。
�。�3）薪酬激勵效果不顯著。目前，在知識經(jīng)濟即將到來和越來越激烈的國際化競爭的雙重挑戰(zhàn)下，國企職工的離職率也越來越高，跳槽現(xiàn)象也越來越普遍。職工離職的一個根本原因就是企業(yè)對其長期激勵效果不夠。企業(yè)對職工的工作成果不進行測量和評價分析，最終使得職工的勞動成果缺乏保障，職工對工作失去了往日的熱情，缺乏持續(xù)工作的動力，影響對職工激勵的效果。
四、目前我國薪酬激勵制度應(yīng)用中存在的主要問題
�。�1）考核制度落后。目前我國對業(yè)績考核大多數(shù)仍然采用著傳統(tǒng)的目標考核法。比較系統(tǒng)化的考核方法有1999年財政部等部委聯(lián)合頒布了適用于國有大中型企業(yè)的《國有資本金效績評價體系》和20xx年2月頒布的《企業(yè)績效評價操作細則（修訂）》。但這些評價系統(tǒng)和其他多數(shù)考評體系共同的缺點是并沒有考慮到因為采用目前投資項目而放棄其他項目可獲得收益，即機會成本的概念。此外由于產(chǎn)業(yè)不同，地域不同造成的考評指標之間的橫向可比性差，僅根據(jù)絕對量考核指標無法實際考評出經(jīng)營者的個人能力和工作努力程度。而在縱向方面，由于目前我國市場經(jīng)濟中存在大量的不可控因素，這些因素都會影響到考核的結(jié)果，而這些結(jié)果并非都是由于經(jīng)營者本身造成的，據(jù)此對經(jīng)營者進行考評有失公允，容易造成獎罰不明的局面。這與我們建立激勵制度的目的和初衷是不一致的。
�。�2）企業(yè)管理制度不合理。我國資本市場上國有企業(yè)占大多數(shù)，而國有企業(yè)的資本主體缺位，政企分開不徹底等現(xiàn)象，使企業(yè)經(jīng)營缺乏有效的監(jiān)理，易導致“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。關(guān)于國有企業(yè)的管轄權(quán)我國一般歸屬于國資委或國家委派的其他部門，但由于國有資產(chǎn)過于龐大而一個國有資產(chǎn)管理部門往往管轄為數(shù)眾多的企業(yè)，且受自身專業(yè)、人員配備等客觀條件限制，導致對國有企業(yè)的管理基本上流于形式，無法起到應(yīng)有的作用。在民營企業(yè)方面也容易出現(xiàn)大股東和經(jīng)營者合謀，出現(xiàn)自定標準，自我考核，自我激勵的現(xiàn)象。此外還存在著公司治理結(jié)構(gòu)不健全、監(jiān)事會等監(jiān)督機構(gòu)難于起到應(yīng)有的作用等問題。
（3）管理人員薪酬比例不合理。在我國企業(yè)界，管理人員的基本薪酬在全部薪酬中占絕大部分，缺乏中長期激勵，采用了股權(quán)激勵等長期激勵方法的不多。與國外發(fā)達國家相比，長短期薪酬激勵比例失調(diào)情況嚴重，在這種情況之下，管理人員在面臨公司短期和長期利益抉擇時，往往會側(cè)重于短期能為自身帶來更多利益的決策。
五、健全我國薪酬激勵制度的對策分析
�。�1）改進考核方法。針對現(xiàn)有目標考核方式不足的基礎(chǔ)上，可考慮引入EVA考評方式。EVA（Economic Value Added）是經(jīng)濟增加值的簡稱，EVA=稅后利潤—企業(yè)資金成本（注：此處的利潤應(yīng)經(jīng)過調(diào)整，為包含利息等債務(wù)成本，剔除營業(yè)外收支，各項減值準備等非正常因素影響后的金額）。以EVA進行考評的理論依據(jù)在于：如果會計上的經(jīng)營利潤等于或者小于補償投資風險的必要回報時，實質(zhì)上并未給股東創(chuàng)造財富，甚至損害了股東的利益。用EVA考評方式避免了傳統(tǒng)考評方式中缺陷，使經(jīng)營者不僅要注意他們創(chuàng)造的`實際收益的大小，更要考慮到他們所使用的資產(chǎn)量的大小以及資金成本（包含了機會成本）的比例結(jié)構(gòu)是否適當。并且通過調(diào)整資金成本可以有效消除絕對值的影響，更有利于進行同行業(yè)間的對比和激勵。因此我國亟待建立一個以國有資本金績效評價規(guī)則為基礎(chǔ)，以股價和EVA考核相結(jié)合，兼顧會計基礎(chǔ)與市場基礎(chǔ)的考核方法。
�。�2）構(gòu)建全面的監(jiān)督管理體系將激勵和約束并重。為防止大股東和管理層串通操縱股東大會進行自我激勵，在對管理層激勵方面的投票應(yīng)充分考慮中小股東發(fā)言權(quán)，擬可采用分類投票方法，必要時可建立股東追索權(quán)制度。此外應(yīng)強化獨立董事在公司監(jiān)管中的作用，在薪酬委員會中設(shè)定一定數(shù)量比例的中小股東代表、獨立董事和專業(yè)人士參加，加強監(jiān)事會的監(jiān)察作用和獨立性。
（3）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權(quán)期股的長期激勵組成。不同工作性質(zhì)的職工也應(yīng)該有不同的薪酬結(jié)構(gòu)。比如說生產(chǎn)人員與管理人員就應(yīng)該有不同的工資結(jié)構(gòu)標準。國有企業(yè)可以打破原有的收入結(jié)構(gòu)，按照現(xiàn)代薪酬制度的要求，對資源進行重新規(guī)劃、重新組合，制定符合適應(yīng)市場發(fā)展和符合職工利益的薪酬制度，這樣才能留住優(yōu)秀人才。具體來講包括以下兩種：
�、倏冃ЧべY制。對于職工完成業(yè)務(wù)目標所給予的回報和獎勵的形式，工資的數(shù)額隨企業(yè)盈利狀況和任職者及其工作業(yè)績而浮動發(fā)放。其基本原則是工資要和職工承擔的職責和完成的效果掛鉤。
�、谀晷焦べY制。所謂年薪制是指以年度為考核周期，根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營管理業(yè)績，難度和所承擔的責任、風險，確定其年度收入的一種基本分配制度。根據(jù)有關(guān)調(diào)查報告，年薪制是目前最受經(jīng)營者歡迎的薪酬制度。年薪由三部分構(gòu)成：基本年薪、績效年薪和股份收益�；灸晷降目傤~一般由董事會討論決定，原則上每年調(diào)整一次�？冃晷�=基本年薪×績效考核系數(shù)�？己讼禂�(shù)的大小根據(jù)考核結(jié)果而定。考核結(jié)果分為五個等級，一個等級對應(yīng)一個系數(shù)，等級越高系數(shù)越大。
（4）建立健全職業(yè)經(jīng)理人市場，并實行市場準入制度，讓那些有不良職業(yè)道德的職業(yè)經(jīng)理人無法在市場中得到受雇機會，提高經(jīng)理人的違規(guī)成本，保障激勵制度的順利進行。
（5）加強有關(guān)法規(guī)和準則的制定的具體化、細則化，對在執(zhí)行中出現(xiàn)的問題及時進行修正和補充。
六、結(jié)語
總之，目前我國薪酬激勵制度還不是很完善，存在的問題和漏洞也較多。這有些是制度上的弊病，有些則是我國目前特殊國情所決定的。但可以看到，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展和法制化進程的加快，我國的薪酬激勵制度也將努力達到以企業(yè)價值最大化為目標，激勵與約束并重，責權(quán)利一體并和中國特殊國情相結(jié)合的特色激勵制度。
薪酬與激勵制度8
1.本制度的目的建立合法、規(guī)范、有效的薪酬福利體系。建立適應(yīng)公司參與市場競爭、體現(xiàn)員工貢獻價值、能夠有效激勵員工的薪酬福利機制。促進“企業(yè)價值與員工價值共同提升” ;理念在公司的貫徹實施。
2.適用范圍本制度適用于信諾公司(以下簡稱公司)簽訂勞動合同的全體員工。有關(guān)領(lǐng)取務(wù)工、顧問費的人員不適用績效獎金、年度獎金、福利、假日等條款。
3.定義本制度所指薪酬福利包括按月員工的基本工資;根據(jù)員工個人工資業(yè)績考評結(jié)果發(fā)放的的年度獎金;根據(jù)《員工手冊》獎懲條例給予的單向獎金及總經(jīng)理特別獎勵;法律規(guī)定的社會保障、住房公積金;公司提供的過節(jié)費、勞動保護費、防暑降溫等其他補充福利;公司為骨干員工提供的股權(quán)激勵等其他特殊激勵。
4.職責分工
4.1信諾總經(jīng)理
4.1.1初步核定公司的年度薪酬總額、薪酬IDU/薪酬調(diào)整方案等提交董事會討論/決策.
4.1.2審核、決定薪酬結(jié)構(gòu)的局部調(diào)整;審核、決定內(nèi)部年度獎金分配方案;審核、決定部門經(jīng)理的績效獎金和年度獎金系數(shù);審核、決定單筆超過20xx元的各項單項獎金及總經(jīng)理特別獎
4.1.3核準月度薪酬總表及明細表、總額范圍內(nèi)的各項單項福利費明細表、新入公司成員的薪酬、總監(jiān)以下員工的薪酬調(diào)整等。
4.1.4公司總經(jīng)理有關(guān)薪酬審批的權(quán)限僅可授權(quán)于主管人力資源工作的領(lǐng)導成員，不可授權(quán)于其他領(lǐng)導成員。
4.2人力資源部
4.2.1是負責公司薪酬福利工作的唯一部門負責擬訂公司的薪酬福利制度和流程執(zhí)行經(jīng)過董事會或總經(jīng)理審批的薪酬與政策/制度和決策。
4.2.2進行調(diào)整調(diào)查/內(nèi)部薪酬分析，提出有關(guān)薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級、薪酬水平調(diào)整的建議報總經(jīng)理或董事會審核后執(zhí)行。
4.2.3根據(jù)公司業(yè)績、各部門業(yè)績提出年度獎金分配、績效獎金的系數(shù)等級調(diào)整建議報總經(jīng)理審批;
4.2.4根據(jù)新入職員工情況，與用人部門協(xié)商提出薪酬建議，根據(jù)主管領(lǐng)導及用人部門建議對在崗員工提出薪酬調(diào)整建議報總經(jīng)理審批。4.2.5按時發(fā)放基本工資、績效獎金、年度獎金;繳納公司承擔的各項社會保險、住房公積金;發(fā)放其他單項獎金、補充福利;代扣代繳員工薪酬的有關(guān)稅款和社會保險、住房公積金。
4.2.6按照員工關(guān)系管理制度，進行有關(guān)薪酬溝通工作。
4.3各部門經(jīng)理
4.3.1提出本部門年度崗位、人員、職級計劃，有人力資源部復核后報公司審批，作為分解本部門下年薪酬總額的依據(jù);對經(jīng)過批復的本部門年度薪酬總額負責。
4.3.2在公司核定的各級系職級薪酬參考范圍內(nèi)會同人力資源提出新員工薪酬建議;根據(jù)員工績效考評結(jié)果提出績效獎金發(fā)放系數(shù)建議;根據(jù)員工能力和業(yè)績表現(xiàn)向人力資源部提出調(diào)整薪酬建議。
4.3.3根據(jù)公司核定的部門獎金總額，按照公司制定的分配政策和員工績效結(jié)果提出本部門內(nèi)部分配的具體建議。
4.4薪酬核定權(quán)限按照逐級核定原則進行;總經(jīng)理提出其他領(lǐng)導成員薪酬、獎勵建議報董事長批準;人力資源部經(jīng)理向主管領(lǐng)導提出各部門經(jīng)理、副經(jīng)理薪酬、獎勵建議，報總經(jīng)理批準;部門經(jīng)理向人力資源部提出下屬員工薪酬、獎勵建議，經(jīng)人力資源部審核、調(diào)整后�？偨�(jīng)理批準。部門經(jīng)理以下人員無薪酬核定權(quán)限。
5.薪酬管理原則
5.1依法管理原則：公司遵循法律的規(guī)定提取薪酬總額、福利費用和工會費用，代扣代繳大定保險、公積金項目。
5.2價值共享原則：公司的薪酬總額、員工薪酬水平與公司的發(fā)展階段、銷售收入、稅前利潤等保持一定的關(guān)聯(lián)，不超越公司的發(fā)展階段和承受能力，體現(xiàn)公司價值與員工價值的共享。
5.3外部競爭力原則：員工的薪酬水平與同行業(yè)企業(yè)、周邊企業(yè)相比具有結(jié)構(gòu)方面或水平方面的比較優(yōu)勢，能夠吸引公司所需人才，有效激勵員工創(chuàng)造價值。
5.4內(nèi)部公平性原則：其所在崗位的市場價值、對公司的重要性保持一致;同一等級崗位的員工，其基本工作和績效工作基數(shù)應(yīng)在同一薪酬等級內(nèi)。
5.5獎優(yōu)罰劣原則：員工的績效獎金、年度獎金、單項獎金以及有關(guān)福利與其績效情況掛鉤，多勞多得，與年齡、學歷、工齡不得具有直接聯(lián)系。
5.6結(jié)構(gòu)簡單化原則：信諾的工資結(jié)構(gòu)堅持簡化原則，包括基本工資、績效獎金和年度獎金，不再增加其他與工作業(yè)績無關(guān)的工資科目。
5.7薪酬保密原則：公司的薪酬總額、員工薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平為公司核心機密，員工需遵循保密規(guī)定，不得對外泄露，也不得打聽其他同事的薪酬、不得告知其他人員自己的薪酬情況。
6.薪酬調(diào)查與薪酬分析
6.1公司需要進行薪酬方面的調(diào)整時，由人力資源部對本市及周邊地區(qū)同行業(yè)企業(yè)的員工薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平進行調(diào)查，對本地區(qū)上年社會平均水平、統(tǒng)計局公布的'局面消費品價格指數(shù)進行調(diào)整，作為公司薪酬政策、薪酬改革的參照依據(jù)。
6.2人力資源部每年11月之前對公司當年薪酬總額、員工薪酬福利、薪酬水平進行分析，作為調(diào)整下半年薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平的參照依據(jù)。
6.3未能提交薪酬調(diào)查、薪酬分析報告的，管理層不予審批有關(guān)薪酬方面的調(diào)整提議。
7.總額管理
7.1公司的薪酬總額包括發(fā)放基本工資、績效獎金、搬家費用、年度獎金、各項獎金所需的全部現(xiàn)金發(fā)放報酬的額度。人工投入總額包括薪酬總額、福利費用總額、培訓費用總額等直接用于員工的費用。公司的人工投入總額、薪酬總額經(jīng)董事會批準生效。公司分解給各部門的薪酬總額指該部門員工基本工資、績效獎金、正常加班費用的總和，不含年度、單項獎金核算。
7.2公司確定年度薪酬總額的相關(guān)指標包括以下幾個方面內(nèi)容。
7.2.1市場調(diào)查得出的員工薪酬水平：依據(jù)該水平確定公司各職系等的薪酬水平，匯總后成為公司基本工資、績效獎金的總額基數(shù)。
7.2.2公司預(yù)算的銷售收入：由董事會確定薪酬總額占銷售收入的比例，超出錢款總額基數(shù)的部分作為年度獎金、單項獎金、總經(jīng)理特別獎勵的獎金池。
7.2.3公司的實際利潤：由董事會于次年根據(jù)上年實際完成利潤情況，對超出預(yù)算的部分提取33作為年度獎金、總經(jīng)理特別獎勵的補充獎金池。
8.發(fā)放、起薪、調(diào)薪、停薪
8.1公司執(zhí)行下方薪制。每月5日前由人力資源部編制薪酬報表提交總經(jīng)理審批，日發(fā)放10上月薪酬，遇節(jié)假日和休息日提前發(fā)放。其中基本工資為按月發(fā)放，績效獎金為依據(jù)及愛心考評
8.2人力資源部為每位員工代辦工資卡，薪酬發(fā)放到工資卡內(nèi)。每月底內(nèi)每位員工發(fā)放薪酬單或電子郵件，詳細說明各項項目發(fā)放數(shù)目及代扣代繳項目和數(shù)目。
8.3新員工自入司之日起起薪，其基本工資折算辦法為：基本工資/20.92實際在崗工資日天數(shù)，績效獎金折算辦法于此相同。
8.4新員工使用期薪酬應(yīng)在本崗位薪酬標準內(nèi)就低確定，為將來調(diào)薪激勵預(yù)留空間。應(yīng)屆畢業(yè)生按照公司統(tǒng)一標準核定，公司每年確定統(tǒng)一的應(yīng)屆畢業(yè)生薪酬標準。新員工轉(zhuǎn)正后可以參照相近資歷、能力水平員工的崗位級別的調(diào)整薪酬，也可以不予調(diào)整薪酬。
8.5員工崗位、職級發(fā)生變化時，依據(jù)前述調(diào)薪權(quán)限提出調(diào)薪建議，并自發(fā)文之日起調(diào)整薪酬。當月基本工資調(diào)整前基本工資標準/當月工資日天數(shù)調(diào)整前在崗工作日天數(shù)調(diào)整后基本工資標準/當月工資日天數(shù)調(diào)整后在崗工資日數(shù)�？冃И劷鹫鬯阌诖讼嗤Ｒ蚬窘y(tǒng)一調(diào)整薪酬標準的，自公司公布的調(diào)薪日起調(diào)整薪酬。
8.6員工自與公司接觸勞動合同之日停薪。員工與公司之間有部門需通賠款、其他欠款、可能存在遺留問題的，自提出離職起，用人部門需通知人力資源部凍結(jié)其薪資、福利，結(jié)清欠款后方可發(fā)放。
8.7員工起薪、停薪均以信息系統(tǒng)中的勞動合同日期為準，可不再另行通知。員工調(diào)薪、與公司沒有勞動合同的員工起薪、停薪均需有用人部門、人力資源部填寫薪酬變動通知單報批備案。
9.基本工資、績效獎金
9.1基本工資為公司按崗位按月發(fā)給員工的崗位基本報酬。遇到經(jīng)營困難的情形發(fā)生的，經(jīng)公司研發(fā)決定，可以調(diào)整基本工資標準，但最低不低于本地最低工資標準。
9.2績效獎金根據(jù)員工在崗完成崗位職責的績效情況發(fā)放。管理人員基本工資與績效獎金基數(shù)的比例為7：3;銷售人員基本工資與績效獎金基數(shù)的比例為5：5;職能人員基本工資與績效獎金基數(shù)的比列為8：2;研發(fā)人員基本工資與績效獎金基數(shù)的比例為8：2;銷售人員基本工資與績效降級基數(shù)的比例為8：2;銷售人員、司機的績效獎金基數(shù)比例為依據(jù)預(yù)算目標的估計數(shù)，發(fā)放時按照實際完成情況核算，不受比例限制具體辦法另行規(guī)定。
9.3績效獎金的計算方法為：績效獎金基數(shù)績效獎金系數(shù)/20.92實際在崗工資天數(shù)，其中整月在崗的部分按整月計算，不必除以20.92個工作日計算。
薪酬與激勵制度9
關(guān)鍵詞：激勵薪酬；企業(yè)；人力資源
薪酬不等于日常簡單的工資，也區(qū)別于報酬。而激勵是人力資源開發(fā)和利用的核心所在。在經(jīng)濟發(fā)展過程中，企業(yè)對人才越來越重視，而適合企業(yè)的人才引進以及培養(yǎng)措施能夠很大程度上提高企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展動力，提升企業(yè)外部在市場以及行業(yè)當中的競爭力。人力資源的主要職責就是給企業(yè)進行選拔優(yōu)秀人才，再通過一系列的管理措施對人才進行培訓而能夠適應(yīng)于企業(yè)，最后能帶給企業(yè)利益最大化。目前來說，在企業(yè)人力資源管理中還存在一些問題，使得企業(yè)人力資源管理沒有發(fā)揮出它應(yīng)該有的作用。事實上，從人力資源管理角度來說，薪酬激勵制度是人力資源管理中重要的管理手段之一，也在其中發(fā)揮著它應(yīng)有的作用。
一、薪酬定義相關(guān)內(nèi)涵
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薪酬是企業(yè)員工給本單位提供了勞動力并且在單位獲得相應(yīng)效益后給予員工的報酬，所以薪酬不僅僅是指一種報酬，也是一種能夠吸引員工為公司提供勞動的產(chǎn)品，現(xiàn)階段主要的薪酬激勵中主要包含兩種類：一種是貨幣形式獲取的薪酬，另一種是非貨幣形式的薪酬也就是心理和精神上的滿足感。
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事實上，薪酬激勵就是對員工近期在工作上的一種肯定，而這種肯定是在員工基本工資上面所制定的獎勵。薪酬激勵一般情況下都具有公平、競爭、透明、長期、激勵以及經(jīng)濟等性質(zhì)，它里面一般包括了員工技能本身的崗位薪酬和具有靈活性質(zhì)的獎金績效制度以及其它相關(guān)福利體系等。作為企業(yè)，利用薪酬激勵制度來吸引更加優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，在適合的崗位上貢獻相應(yīng)的價值，再通過人才培養(yǎng)讓企業(yè)能夠朝著注重人才的道路上一直前進，從而提高企業(yè)在社會中的競爭能力，使得企業(yè)能夠通過人才價值獲取更多的市場具有優(yōu)勢的資源以及社會地位，總之，薪酬激勵是企業(yè)內(nèi)部能夠盈利重要手段，也是企業(yè)外部獲取更強競爭力的主要途徑。
二、薪酬激勵在企業(yè)人力資源管理中的運用價值
具體來說，貨幣形式的薪酬是通過工資、基本工資、福利津貼、持股比例以及年終獎金等。非貨幣性福利主要通過職位晉升、個人榮譽、進修機會、發(fā)展空間、工作環(huán)境以及有挑戰(zhàn)性工作的形式形成。作為企業(yè)人力資源管理的重要手段它所提現(xiàn)出的完善激勵機制能夠推動企業(yè)更好發(fā)展�；蚱髽I(yè)要想長遠的發(fā)展下去那么就必須要有一套完整以及科學的薪酬激勵制度，來吸引更多人才的加入為企業(yè)效力。由此可以看出，激勵薪酬制度的建立和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有著重要的關(guān)系。作為制造企業(yè)，需要更多的技術(shù)型人才來為企業(yè)做貢獻，越是擁有專業(yè)技術(shù)能力高的人才越對企業(yè)的發(fā)展有利，就需要通過和其技術(shù)能力相匹配的激勵薪酬制度讓其發(fā)揮出更大技術(shù)潛力給企業(yè)爭取更大利益。
三、激勵薪酬制度和人力資源管理之間的相關(guān)性
人力資源管理效率的高低和薪酬激勵制度的好壞是相輔相成的，兩者也是缺一不可的。因為，在企業(yè)的人力資源管理工作中薪酬激勵制度是重要的內(nèi)容，它作為人力資源管理工作的支撐才能夠使得人力資源管理工作得以落實。在現(xiàn)代化的企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源管理中的薪酬制度的作用越來越明顯，也越來越重要。要讓人力資源管理制度取得更加良好的效果，就必須要從構(gòu)建和完善薪酬制度入手，使其能夠充分激發(fā)員工的潛能，調(diào)動他們的主觀能動性，讓他們的工作目標和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。從另一個角度來講，薪酬激勵制度的具體目標和流程以及內(nèi)容在很大程度上是通過人力資源管理的整理目標來決定的。人力資源的總體目標就是為了強化員工的綜合能力，然后在提高他們工作上的積極性和主動性，將員工的創(chuàng)造潛力和競爭力通過薪酬激勵進一步挖掘，為的就是實現(xiàn)企業(yè)的長短期目標和利益。所以，薪酬激勵制度一旦脫離人力資源管理的總體目標，就會失去它本應(yīng)該有的意義，而無法達到預(yù)期的效果，也不能夠體現(xiàn)它的實際價值。技術(shù)人員的創(chuàng)新力就是企業(yè)發(fā)展的強大動力，也是體現(xiàn)競爭力的強大保障。所以，要利用準確把握激勵薪酬與本企業(yè)人力資源管理中的關(guān)系，建立良性的協(xié)調(diào)機制，共同推動企業(yè)更進一步發(fā)展。
四、現(xiàn)階段薪酬管理的問題
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現(xiàn)在激勵薪酬雖然已經(jīng)被普遍的運用到各個企業(yè)當中，總體來說還是有積極作用的，這就說明它已經(jīng)被很多企業(yè)所認可。但是反過來還是會有一小部分企業(yè)員工工資的分配上出現(xiàn)了很多不符合薪酬制度的規(guī)范性問題。舉個例子，有的企業(yè)會采用小組獎勵的方式進行激勵員工展現(xiàn)其工作中的作用，然而這樣的方式會出現(xiàn)有些員工會混水摸魚，投機取巧，頂著小組合作的名義沒有認真完成自己的工作，沒有做到和薪酬相匹配的工作目標，沒有發(fā)揮出自己在崗位上的作用，最終還能夠拿到和別人同等的薪酬激勵，這樣的方式會讓員工自身產(chǎn)生懶惰和不負責任的心態(tài)，對企業(yè)的發(fā)展起不到積極作用。反過來，那些同組表現(xiàn)更為優(yōu)秀的員工卻沒有得到更好的薪酬激勵，這會使得他們心理產(chǎn)生巨大的落差，出現(xiàn)不公平的心理現(xiàn)象，打擊他們在工作上的積極性，例如一個員工經(jīng)常通宵加班的員工獲得的薪酬和投機取巧的員工獲得的薪酬是一樣的，這樣的結(jié)果不僅讓更為努力的員工心生不滿，失去認真工作的積極性，還能影響到企業(yè)總體的經(jīng)濟效益。
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當企業(yè)將績效目標分解到具體的工作崗位上的時候，為了使員工績效的目標能夠如期實現(xiàn)，就需要企業(yè)人力資源管理部門進行績效考核。所謂的績效考核就是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標之下，利用特定的標準和指標對員工在一定時期內(nèi)的工作行為以及取得的工作業(yè)績進行評估，與此同時還要用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為以及工作業(yè)績讓其產(chǎn)生正面的引導的一個過程和方法。績效考核也不是簡單的記錄員工的工作情況，也不是以懲罰或者獎勵為目的，就是要通過考核的過程去發(fā)現(xiàn)問題，并且能夠與員工進行及時的溝通交流，通過“以人為本”的人力資源管理制度促進員工的全面進步，才能夠確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標盡快實現(xiàn)。只有當目標實現(xiàn)以后，才能體現(xiàn)出員工和企業(yè)是共同進步的，從而也使得員工和企業(yè)更有能力去追求更高、更遠的良好發(fā)展。隨著社會經(jīng)濟加快發(fā)展，有些企業(yè)為了能夠更快更有效的引進優(yōu)秀人才，都逐漸的制訂了激勵薪酬的制度，但也有一些企業(yè)尤其是小企業(yè)沒有制定任何的考核制度，就使得在分配激勵薪酬的過程中出現(xiàn)很多問題，阻礙了企業(yè)的正�；l(fā)展。舉個例子，比如有的企業(yè)在設(shè)置相關(guān)的激勵性薪酬制度以后沒有設(shè)置相關(guān)的績效考核問題，最終導致員工的基本水平不在同一水平線上，最后獲得的薪酬激勵卻是也一樣的，這樣的情況就是工作任務(wù)沒有完成或者完成質(zhì)量不好的員工和工作任務(wù)完成好且表現(xiàn)優(yōu)秀的員工他們的薪酬獎勵是同等的，這就讓本來優(yōu)秀的員工也逐漸喪失對工作的熱情與興趣，出現(xiàn)偷懶的現(xiàn)象，同時還有些員工會直接選擇辭職，這就進一步影響企業(yè)的發(fā)展。
（三）薪酬制度設(shè)置問題
在現(xiàn)實中，很多企業(yè)在進行薪酬管理上沒有制定相關(guān)的規(guī)章制度，都是以公司領(lǐng)導的命令為準，薪酬獎勵的多少都是通過領(lǐng)導的心情或者其他因素來決定的，而不是從員工對企業(yè)的切合實際的付出上來分配的。這樣不利于提高員工的積極性。比如說單一的薪酬結(jié)構(gòu)上面，在企業(yè)人力資源管理當中，薪酬結(jié)構(gòu)的合理性以及科學性在很大程度上會影響單位的運營成本，再加上不科學、不合理薪酬結(jié)構(gòu)不僅會直接影響到企業(yè)的收益，還會加大員工對企業(yè)的抵觸情緒。就目前很多單位的薪酬結(jié)構(gòu)來說，仍然是建立在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)上面，比如說有技能薪酬、工齡薪酬、崗位薪酬和基礎(chǔ)薪酬為主，沒有在此基礎(chǔ)上加入其他的薪酬類型，比如有期權(quán)薪酬、分工薪酬這種不同以往的薪酬激勵方式肯定會使增長員工的工作熱情。除此之外，還有薪酬的增長模式一成不變，在現(xiàn)在的企業(yè)當中，薪酬的增長模式一般只有三種，一種時候通過提升職務(wù)提高薪酬；二是一些科研人員在專項項目上面有所成就以后就能夠獲得相應(yīng)的獎金；三是企業(yè)的年度整體調(diào)薪。但是這三種增薪的方式已經(jīng)不能夠滿足員工增薪的需求了。因為對于提升職務(wù)來說在大多數(shù)情況下也只是滿足一兩個人或者極少數(shù)人的升職而進行的加薪，這對于大多數(shù)人來說是略顯不公平的。對于專項項目的獎金來說，獎金的金額有限，還要和員工的績效情況相結(jié)合，問題在于很多員工肯定也希望薪酬能夠上漲，時間一長，就會養(yǎng)成員工一起吃大鍋飯的現(xiàn)象。對于企業(yè)的年度調(diào)薪來說，上調(diào)薪酬的.幅度不大，這對員工來說沒有太大的作用，當然之所以會是小幅度的往上調(diào)薪和企業(yè)的年度利潤有著很大影響，企業(yè)在薪酬制度上很難滿足員工的利益，那么勢必會使得薪酬模式更加僵化，對于企業(yè)利用薪酬制度引進優(yōu)秀的人才會適得其反。因此，企業(yè)的薪酬制度獎勵問題不能解決，那么勢必會讓原本多努力的員工無法拿到適合自己的獎勵，就會對工作對企業(yè)產(chǎn)生埋怨心理。企業(yè)一味地按照固定的模板進行薪酬制度的制定，不根據(jù)企業(yè)的實際情況來最終會出現(xiàn)一種循環(huán)的狀態(tài)，企業(yè)薪酬制度問題不加以解決，會影響到企業(yè)的利潤增長，當企業(yè)的利潤減少的時候，在薪酬激勵上也會相應(yīng)的減少。
�。ㄋ模┘钚孕匠隀C制落實問題
一旦制訂了薪酬激勵機制，那么就要落到實處，通過科學以及合理的薪酬激勵對企業(yè)有很大的幫助，還要根據(jù)規(guī)定好的金額按時如實的發(fā)放才是對這項工作的完善。只要薪酬激勵能夠落實到實處就會讓員工對企業(yè)產(chǎn)生信任，還能使企業(yè)一直保持好的形象，不僅能夠讓企業(yè)自身的經(jīng)濟效益顯著提升，還能促進我們社會經(jīng)濟的穩(wěn)定運行�？稍诂F(xiàn)實中的企業(yè)中，對于激勵性薪酬的設(shè)置也越來越完善，也已經(jīng)確定好相關(guān)的發(fā)放形式和金額，只是在實際要發(fā)放的時候又會因為種種原因而不能按時按數(shù)發(fā)放到員工手中，這種情況在很多小企業(yè)中出現(xiàn)的更多，對于大中型企業(yè)以及事業(yè)單位這樣的公司來說落實不到位的情況會少一些，因為大企業(yè)往往有著比較完善的人力資源管理制度，在激勵性薪酬制定上會有更加嚴謹，另外，激勵性薪酬制度是否落實到實處，對大企業(yè)的影響更為重要，只有通過更好的激勵性薪酬制度引進更多更優(yōu)秀的人才才能保障大企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展，此外他們承擔著更為重要的社會責任，這就使得大中型企業(yè)要以更加規(guī)范的制度作出榜樣。激勵性薪酬制度做不到完全落實，公司就會在慢慢發(fā)展過程中失去更多對公司及其重要的優(yōu)秀骨干人才，不僅有損公司的形象，還降低了其市場競爭力。
五、激勵性薪酬制度對企業(yè)人力資源管理的作用
關(guān)于激勵性薪酬制度的解釋也有過類似的說法，比如美國哈弗大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，如果在缺少科學以及有效激勵的情況之下，正常人的潛能也只能發(fā)揮出20%～30%。那么一旦加上科學且有效的激勵機制就會讓員工把剩余70%～80%的潛能也能發(fā)揮出來，這就是激勵性薪酬的實質(zhì)作用。他也是告訴我們，作為企業(yè)，想要獲得長遠的發(fā)展和良好的效益就必須要將激勵性機制作為企業(yè)工作中的重點來對待，作為企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該將它放在重中之重。因此。企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，是直接影響企業(yè)的長期生存與發(fā)展的。激勵性制度是企業(yè)管理的核心，而薪酬上的激勵制度又是所有激勵中最重要的方法，也是在目前階段企業(yè)廣泛運用的一種有效的激勵手段。它作為一中企業(yè)內(nèi)部的激勵，企業(yè)管理者會更容易管理和控制，也很容易看到或者衡量到它的使用效果，所以，如果能夠真正讓激勵性薪酬制度對員工產(chǎn)生實在的作用，那么企業(yè)和員工都能夠得到雙贏的目的。
�。ㄒ唬┘钚孕匠曛贫扔杏欣谔岣邌T工的積極性
在企業(yè)的人力資源管理中，運用薪酬激勵方式會展現(xiàn)出良好的作用。它能夠激發(fā)員工對工作的積極性，同時還能影響和促使每個人都會通過努力拿到薪酬獎勵。之所以這么說是因為激勵性薪酬不是每個人都能拿到的，主要是通過每個人在工作中的具體表現(xiàn)而進行分配式獎勵的。目的就是為了讓員工在工作中保持良好的工作態(tài)度，避免出現(xiàn)偷懶不認真的態(tài)度。除此之外，在激勵性薪酬的作用之上，優(yōu)秀的員工還會收到領(lǐng)導的格外關(guān)注，從而通過自己的努力得到晉升的機會。還能夠讓企業(yè)和和員工從整體上形成一個共同體，員工在原來基本工資的基礎(chǔ)上得到了薪酬上的提升，就會對企業(yè)產(chǎn)生更強的信任感，還能互相之間更為和諧相處，讓企業(yè)在激烈的競爭中努力發(fā)展壯大。
（二）激勵性薪酬制度有利于構(gòu)建企業(yè)的人才培養(yǎng)結(jié)構(gòu)
人才培養(yǎng)也是企業(yè)人力資源管理中的重要組成部分，當激勵性薪酬制制度運用到企業(yè)人才培養(yǎng)中以后，有利于推動企業(yè)的人才架構(gòu)更加完善，還能使企業(yè)的各方面的制度得到改善，來保證企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展。舉個例子，比如說增加員工的績效考核制度，定期檢測員工的綜合素質(zhì)能力，然后選擇出更加合適的員工給其設(shè)置崗位，讓更加優(yōu)秀的員工能夠得到獎勵，促使其在工作中更加優(yōu)秀。企業(yè)的人才架構(gòu)對企業(yè)長遠的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是及其重要的，要想建立完善的企業(yè)人力資源人才架構(gòu)就要從激勵性薪酬制度的制定以及落實上做起。
（三）能夠提升企業(yè)員工的向心力
當企業(yè)員工的薪酬得到滿足時，他們的工作效率就會有上升趨勢，再加上激勵性薪酬制度的獎勵對員工的工作來說是及其有效的，企業(yè)凝聚力也是體現(xiàn)企業(yè)文化的一種形式，也是企業(yè)人力資源部門著重管理的一項內(nèi)容，因此，在員工工作過程中，只要薪酬以及薪酬激勵能夠到位。員工在工作上會從更深處考慮企業(yè)的文化以及形象等問題，從而成為凝聚企業(yè)員工向心力的粘合劑，當員工感受到自己的努力使得公司一直在穩(wěn)健發(fā)展，那么對待自己的工作會更加努力，使企業(yè)能夠一直處于良好的氛圍當中。
六、總結(jié)
綜上所述，隨著社會經(jīng)濟快速發(fā)展，企業(yè)的競爭力也不斷加強，要在激烈的市場中有一席之地，企業(yè)就要想方設(shè)法的以留住更加優(yōu)秀的人才為目標，將它放在重中之重，則需要強有力的激勵性薪酬制度對員工進行獎勵或者激勵，但同時也要保證其科學合理性，還有落實到位的實際態(tài)度。作為人力資源管理要時刻牢記它的重要性及其作用，讓綜合素質(zhì)更高的員工能夠為公司創(chuàng)造出更大的價值。
薪酬與激勵制度10
一、薪酬制度下的福利對員工的激勵作用是什么?
1、可以有效的改善員工的工作狀態(tài)
公平、合理的薪酬福利管理可以有效的促進企業(yè)員工的工作積極性，讓他們在感情上對企業(yè)產(chǎn)生依賴性和歸屬感，通過這種對企業(yè)所產(chǎn)生的經(jīng)濟依賴性，來滿足企業(yè)員工生活的需求及心理的需要，激發(fā)他們的工作熱情，提高其工作效率。另外要加強與員工之間的溝通，讓他們明白薪酬福利的具體細節(jié)及其根本意義，一定要做好宣導，讓員工清楚薪酬福利帶給他們的實際利益，以此來改善員工工作中懶散和懈怠的工作狀態(tài)。
2、有利于企業(yè)及員工的穩(wěn)定性
(1)良好的企業(yè)薪酬福利待遇不僅可以提高員工的工作效率，挖掘出他們潛在的能力，而且能幫助企業(yè)留住人才，減少人員的流失，創(chuàng)造出一個和諧的企業(yè)環(huán)境。
(2)合理的對企業(yè)員工進行制度上的考核，比如說，可以對員工生產(chǎn)中的操作規(guī)范性及生產(chǎn)安全性等等方面進行一定的約束，這樣就能起到小懲大戒的作用，對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展更加有利。
(3)正能量的、積極的薪酬福利管理有利于人力資源的發(fā)展，促使員工更加主動的去完成企業(yè)的目標，增強工作責任心，實現(xiàn)自身的價值，推動企業(yè)的繁榮發(fā)展。
3、公平的薪酬管理直接影響員工工作績效
(1)公平的薪酬管理非常重要，對于員工而言，他們所要求的是企業(yè)公平的待遇，如果讓他們從心理上感覺到企業(yè)存在不公平的行為，或是存在欺瞞、克扣等等現(xiàn)象，他們是無法容忍的，就會帶著情緒去工作，甚至還會出現(xiàn)更為過激的行為，這樣就直接影響了他們工作的效率。
(2)薪酬管理的公平性也是吸引人才的一大亮點，只有公平的.薪酬福利管理體系才能制定出合理的績效考核制度，才能確保員工得到與他們勞動成果相對應(yīng)的回報，從而提高員工的工作責任心和主動性，提升企業(yè)的市場競爭力。
二、如何建立公平的企業(yè)薪酬制度?
1、企業(yè)要建立合理的薪酬福利激勵制度就必須要對薪酬體系做出合理的定位，全面分析本企業(yè)的員工層次、企業(yè)特點、業(yè)務(wù)范圍等等，然后需要對各部門各崗位做出詳細的崗位說明書。
2、明確企業(yè)各崗位之間的工作關(guān)系，做好崗位管理，并對崗位做出評價，根據(jù)其評價結(jié)果做出薪酬福利的調(diào)整。
3、把企業(yè)做出薪酬調(diào)整后的績效數(shù)據(jù)與同行業(yè)之間進行對比和分析，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢去設(shè)計本企業(yè)的薪酬等級，形成具有自身特點，抓住員工心理的薪酬管理體系。另外，做好工資及福利的及時發(fā)放、支付工作，是調(diào)動員工的工作熱情，促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展的根本。
綜上所述，對于一個企業(yè)的人事部門來說，制訂合理的薪酬制度非常關(guān)鍵，在員工薪酬體系下，包括基本工資、福利待遇及業(yè)績提成的。其中福利的待遇對增強員工工作積極性及主動性很有幫助。人事部門要結(jié)合企業(yè)實際情況制訂相關(guān)制度，既不能過高也不能過低，適合本企業(yè)是最好的。
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