銷售業(yè)績差自我總結(精)
總結就是把一個時段的學習、工作或其完成情況進行一次全面系統(tǒng)的總結，它能幫我們理順知識結構，突出重點，突破難點，因此我們要做好歸納，寫好總結。那么我們該怎么去寫總結呢？以下是小編為大家整理的銷售業(yè)績差自我總結，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
銷售業(yè)績差自我總結1
在說服客戶之前，要先說服老板和公司內各支持部門，這樣才能拿到足夠的資源和支持i在說服老板之前，要先說服自己，這樣才不至于勞而無功、怨天尤人。這本是常識，但很多人實際上并沒有做到。
銷售人往往不怕競爭對手的強大、客戶態(tài)度的粗暴，卻難以忍受來自公司內部的“不支持”或“敷衍”。很多銷售人對外能夠表現(xiàn)出極高的適應性和優(yōu)秀的駕馭能力，卻不愿意或忽視了對“自己人”運用同樣的銷售技能。
溝通從頭開始――面試就是一次主動式銷售
有多少人意識到，面試實際上是一次地地道道的銷售過程?
在這個過程中，求職與求才并重，面試雙方都在尋找自己想要的東西，只不過求才者常常憑借公司的優(yōu)勢，使自己處于相對優(yōu)勢的位置。面試的過程雖然各種各樣，卻不外乎銷售的基本原則。我們經�？吹矫嬖囌叽笳勛约旱暮啔v、業(yè)績、能力和各種故事、例證，唯恐漏掉哪怕任何一丁點兒優(yōu)勢，盡管這樣面試不乏成功者，但恰當地運用銷售技能會使你更加從容，并且增加成功“銷售”自己的機會。
1．正確設定自己面試的目標(立場)
不要把“通過面試”當作面試的全部。面試的目標是找到適合自己發(fā)展的平臺，你自然有權知道這個平臺的特點。這樣的認識會穩(wěn)定你的情緒，也會引導你在面試前做充分準備，以及在面試中向主考官問正確的問題。
2．了解職位背景
通過各種途徑(網絡、朋友、以前的同事、目標公司的客戶和對手等)了解公司的規(guī)模、產品、客戶、對手和相關職位信息。
3．不斷澄清．不斷提問
面試者往往想當然地認為：面試是一個被動的過程。這是個錯誤的假設，讓主考官完全掌握面試過程不是明智的做法。有效的面試需要你不斷提出有效的問題，沒有弄清問題之前不要盲目作答。總之，要多提問，少說話。
比如，開始面試時你可以用“您希望先開始嗎”這樣看似被動，實則主動的問題“主動”地把主考官讓進“聚光燈”下。當主考官要求你介紹自己的特點或經歷時，你可以澄清一下：“請問哪些方面我應該詳細說。”如果他說“隨便”，你就要確認在能夠有效介紹自己之前能否提幾個問題。得到許可后，你要問他們公司在找什么樣的人。具體來說，這個人怎樣支配自己的時間(做什么)?這個人怎樣才能為公司賺錢(競爭力)?在填補這個職位之前公司都做了什么(替代方案)?當你這樣問的時候，你表現(xiàn)出的濃厚興趣會讓人不容拒絕，而且樂于分享，因為這是他們最熟知的事情。
這些問題討論得越多，你就越能有針對性地介紹自己，得到的機會也就越多。主考官最后會發(fā)現(xiàn)，你這樣的銷售人正是他們要找的。
沒有雞，也就沒有蛋――投入的資源從哪里來
醫(yī)藥代表們發(fā)現(xiàn)：自己區(qū)域的潛力越大，拿到的銷售指標就越高；而指標越高，獎金就相對越低。所以，最理想的情況是潛力越大越好，只是知道的人要越少越好，但預算要越多越好。于是，醫(yī)藥代表經常有意無意地試圖掩蓋自己區(qū)域的潛力，為的就是減少指標，降低達成指標的難度，但同時又希望爭取到公司更多的投入。
可天下哪有這么好的事。實際情況是潛力越大，指標會越高，而可能的投入也越多；投入越多，發(fā)展也就會越快。所以，有意識地反向思考，能夠使自己脫穎而出。
區(qū)域沒有潛力，怎么會爭取到資源?沒有投入，又怎么產出?沒有產出，最大的好處又能有多大?真正出色的醫(yī)藥代表，不只是看到這個季度的獎金，還能看到獎金以外更多、更遠、更重要的收獲。
做好以下四件事，有利于你獲得公司更多的資源，取得更多的成功機會：
1．相信銷售人的價值就在于業(yè)績的持續(xù)增長
一個銷售人應該建立自己的個人品牌，而個人品牌的核心價值是提升業(yè)績。如果一個醫(yī)藥代表能夠讓人一想到他，就聯(lián)想到“持續(xù)增長”，那么這個醫(yī)藥代表將會很搶手。
2．“看到”增長空間，也讓老板“看到”――眼見為實
用詞匯描述一幅“圖畫”，讓老板“真切”地看到增長空間在哪里。這個空間可以是地域上的，可以是有某種特征的病患人群的，也可以是不同科室的，或者是不同類型的醫(yī)生的。然后，用計劃去減小期望值和目前現(xiàn)實之間的差距。當然，計劃中要說明應該付出的代價(即需要的資源)。
3．“看到”贏的可能，也讓老板“看到”――提高信心
空白市場也會有人占據，誰會阻礙以及如何阻礙你的計劃實現(xiàn)，而你的計劃又是如何應對這一切的。計劃中的信心，將感染那些審批你計劃的人。
4．設定考核標準――客戶的變化，對手的變化；強化競爭優(yōu)勢――市場份額，銷售增長，客戶認同
沒有考核的計劃是不現(xiàn)實的。每一次活動，都要設定一定的考核內容，而考核內容必須與活動的質量、效率、效果等因素相關。比如組織醫(yī)生團體會議，你可以考核到會率、準確率、早退率、提問數量、主題相關問題數量等，而這些考核內容將會直接導致客戶和對手朝著你期望的方向發(fā)生變化，自然就強化了你的產品在市場上的地位。
在做好上述四點的過程中，自始至終要表現(xiàn)出責任感――對公司和對自己――那種敢于承擔的精神起著重要作用。
如果這樣還是不能得到批準，你怎么辦?委屈、氣憤甚至想放棄都是正常的情緒反應，但這都不會增加獲得成功的機會。做醫(yī)藥代表要隨時準備堅持和妥協(xié)，這實際上是獲得成功的必經之路。無論單獨選擇哪一端，都無法獲得你想要的支持：一味堅持，就成了固執(zhí)；而一味妥協(xié)，就失去了主張。沒有主張和沒有靈活性一樣，都將一事無成。
不寫報告――最終與成功無緣
不少人討厭填表格，不愿寫報告。他們認為，醫(yī)藥代表的成功與否和寫不寫報告沒有什么關系，銷售做得好不一定報告寫得好，而那些不好好做銷售的人卻照樣能寫好報告。對此，無論你認識如何，我是斷然不會相信做不好銷售卻可以用報告過關的。
要說清楚這個問題，只需要把觀察的時間段放長：如果你足夠“老”，或者能夠獲得一些信息。了解一下10年前那些銷售做得好而且報告也寫得好的人，現(xiàn)在都在哪里、在干什么；而那些業(yè)績很好可是不屑于或者不會寫報告的人，現(xiàn)在又在哪里、在干什么。在醫(yī)藥領域，這樣的對比信息不難找到，而且結論也非常容易得出――后者與前者的.差距非常明顯。
銷售，是需要不斷總結的，在總結中學習、提高。通過不斷地總結，我們在銷售中經歷的成功的和失敗的案例才會變得有價值，銷售人是靠總結經驗“吃飯”的。
寫報告還有一種作用，就是“廣告”。不要相信只要你努力、有業(yè)績別人就一定會知道。你可以認為，作為老板不知道下屬的業(yè)績是老板的錯，但總有一天你會明白，適度地
宣傳自己，你在公司就會擁有一定的優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢會為你帶來更多的成功機會。這種觀念的轉變越早越好。
報告應該怎么寫?與形式相比，內容更關鍵，而在考慮內容之前，先要明確報告的目的。報告有這樣幾個大的目的：①讓別人知道某事――知會；②讓某人采取行動――說服：誰、何時、應該做什么、為什么做；③就某事讓他人感覺高興――激勵。
下面幾種報告是醫(yī)藥代表工作中比較常見的。對于每一種報告，你只要遵循幾個要點，一定會有利于銷售工作的開展。
市場活動報告
活動報告的結果不要用“好”、“有效”這樣的詞來描述，而是要通過一組數據讓閱讀者自己得出這樣的結論；也不要用最終可以帶來多少業(yè)績這種“可衡量”的指標，來形容這次活動的影響力。一次活動的成功與否，是沒有辦法直接用銷售結果來衡量的，因為業(yè)績是多種因素的綜合效應�；顒訄蟾嬉ㄈc內容：
首先，要得出結論：活動是否達到了預期目標。
其次，就一些關鍵指標進行說明：是怎樣達到或沒有達到預期目標的，比如到會率、準確率、遲到率、早退率、客戶滿意率、客戶參與度、主題的相關性和預算控制等。
最后，要說明從中學到了什么(該做的或不該做的)，以及下一步誰、何時要采取什么行動。
出差報告
寫出差報告最容易犯的錯誤就是流水賬，這不但浪費了醫(yī)藥代表自己的時間，讀報告的人也不會覺得有太多收獲，甚至覺得枯燥。關鍵是，這種報告不會使你和其他人有效區(qū)分開來。寫出差報告有三個要點：
(1)觀察(所見、所聞、所感)：關于客戶、對手和政策層面的一些關鍵事實和數據；
(2)結論：從觀察所得的事實和數據，得出自己的判斷；
(3)行動：依據這個判斷所采取的行動，以及下一步的計劃。
從你收集的關鍵事實和數據，別人可以清晰地看出你的關注點和信息的質量，從而考察你這次出差的價值；你由此得出的判斷，表明你對這些事實和數據進行了處理，回答了這樣一個問題：這些信息對我們的業(yè)績意味著什么?說清楚這兩點，第三點就順理成章了。
業(yè)績分析報告
沒有哪個做銷售的人會對業(yè)績報告感到陌生，無論是口頭的還是書面的。偶爾碰到老板、辦事處每月例會上、銷售年會期間，甚至下一個工作的面試中，都要描述你的業(yè)績情況。你都是怎么描述的?你覺得回答得怎么樣?
業(yè)績分析有三組變量，不同的組合有不同的目的，所以業(yè)績報告的目的要清楚：
(1)貢獻、增長、指標達成；
(2)地區(qū)、醫(yī)院、科室；
(3)月度、季度、年度。
第一組變量，回答“是什么”的問題；第二組變量，回答“哪里的業(yè)績”的問題；第三組變量，回答“什么時間段的業(yè)績”的問題。
作為醫(yī)藥代表，你有必要知道區(qū)域團隊的整體業(yè)績�！柏暙I率”及其趨勢(上升、持平、下滑)能夠反映出你在團隊中的相對業(yè)績；增長，無論是環(huán)比還是同比，你要與團隊的整體增長相比(高于、等于、低于)；指標達成率更容易說明和計算。
如果只有指標達成率、增長率或貢獻率中的一個數字，很難說清楚你的業(yè)績狀況，尤其是對那些不太了解你團隊狀況的人，而這三個數字結合起來就能說明很多問題。比如，如果你的老板認識到你的增長高于團隊的平均增長，在團隊中的貢獻在上升，可是指標沒有達成，那么在沒有其他更多信息的情況下，他多半會得出這樣的結論：你的指標設定偏高。
如果你想說明你的業(yè)績都來自何處，并且哪里還可以產生更多業(yè)績，只要把貢獻、增長和時間段結合起來就行。這樣，別人就會形成你頭腦清晰的印象(實際上也是如此)，老板也會比較傾向同意你的投資計劃。
經驗分享
經驗分享是件很難的事，尤其是在你當前的崗位上。也許幾年以后，因為處在高一些的位置上，或者因為有了更多的比較、更多的理論基礎，你能夠表達清楚為什么當初做得好，但那已經時過境遷，借鑒的意義與現(xiàn)身說法又不可同日而語了。
做經驗分享有一些要點應注意：不要說你是“隨便做做”的，即使你內心是這么認為的，這與表里一致的原則并不沖突；不要說“和大家一樣”，盡管你只是想謙虛一下，也不要說是你工作努力，因為人家可能和你一樣努力，大家想知道你是怎么努力的，有什么不一樣。
做好經驗分享。首先，要考慮為什么是由你來分享經驗――是銷售額高，還是指標達成率高?或是增長快，還是投入產出比高?要知道，每一種業(yè)績指標都有它的不足之處，并不能完全反映出一個人的真正業(yè)績。就是說，聽眾中可能有一部分人，也值得有這個機會來分享經驗并得到大家認可。如果你能在開場白中首先闡述這種想法，不但顯示了你的客觀公正，還會因為你的頭腦清晰博得好感和尊重。
其次，切記不要說任何理論。要從很平常的例子中表現(xiàn)你的不同(如果有的話)，從一個差距開始――你的期望和現(xiàn)狀之間的差距。比如：同樣的目標客戶，不同的醫(yī)院有不同的業(yè)績水平，你計算了這種差別到底有多大并尋找原因，最后落實在客戶對我們產品、對你、對公司的看法的差距上――產品優(yōu)勢的認知與合作利益的認知。接著，什么樣的活動和行為幫助你改變了這些差距，你又投入了什么樣的資源。
你要留給聽眾的印象和啟發(fā)是：①這樣的例子很多；②首先要找出差距(從問題著手)；③充分利用公司的資源；④找出糾正客戶印象的有效活動；⑤每個人都能做得到。
如果“碰巧”你成了銷售冠軍，你接受同事的祝賀和提問，而其中不乏尖銳問題。你發(fā)現(xiàn)自己在試圖回答所有的問題，即使有些顯得勉強，只是因為大家在問，而你是冠軍。不要這樣!堅持你的立場，即使不會回答任何一個問題也不影響你的位置，你不是因為能回答這些問題才成為冠軍的。
處理內部沖突的三個關鍵
處理沖突的方式，表現(xiàn)出一個銷售人的成熟程度。兩種比較常見的處理方式是：①表現(xiàn)出強硬的一面，抗爭、投訴、懲罰；②表現(xiàn)出柔性的一面，選擇沉默，“人家能受，我也能”。
哪種方式更成熟?有人說“槍打出頭鳥”，前者吃虧，后者更精明、更世故，何況誰愿意沒來由和別人沖突呢?所以很多人選擇了忍讓、沉默――即使內心不同意；而選擇強硬路線的人，他們給自己的理由是“至少我盡力了”，“我是負責任才這么做的”。但不管選擇哪種方式，更關鍵的是，問題解決了沒有?為什么總是有點不對勁的感覺?處理沖突，從來都不是“二選一”這么簡單，這兩種方法都是不對的。
以下三個要點，每天都在幫助我處理沖突：
1．界定并堅持自己所要的結果
每當處于沖突之中，往往最容易忘記自己真正想要的，比如預算、期望的指標等，反而變得一心想贏得辯論，迫切地想證明自己是對的，從而使自己離想要的結果越來越遠。時時緊盯自己的目標，是實現(xiàn)目標最直接、最緊要的心理建設。
2．界定自己不想要的結果
沒有人希望引發(fā)爭執(zhí)使雙方感覺不快，也沒有人愿意選擇沉默來退縮和掩飾自己的觀點。告訴自己，這兩種方式都不是自己想要的，不要給自己找理由說是“迫不得已”、是“為了公司的緣故”。
3．堅信上述兩點可以同時達到
銷售業(yè)績差自我總結2
本人取證后，始終從事于建筑附著升降腳手架的工作，參加的工程有瑞景花園住宅小區(qū)工程，嚴格根據規(guī)章制度操作，未出現(xiàn)一例操作事故。通過建筑施工特種作業(yè)的學習，使我對特種建筑施工特種作業(yè)有了更加深刻的相識和理解，對我的工作有著巨大的幫助。嚴格遵守操作規(guī)程，仔細對待每一個施工工序。
駕馭和熟識《建筑施工附著升降腳手架平安技術規(guī)程》的相關內容。做為腳手架操作人員，在工作中不行走馬觀花、草率應付、掉以輕心去完成。經驗了一年，我覺得自己還存在一些不足，對突發(fā)事故處理閱歷不足，腳手架的拆卸依次，腳手架升降學問沒有更深的理解。每周進行技能和平安培訓，事故處理閱歷的總結，這些有利我工作技能提升和豐富閱歷。我主動參與各種學習和培訓，努力學習腳手架學問�？傮w說來，對于領導交給的各項任務都已比較順當、較好的完成了。一年來的從事工程施工工作，在不斷的取得進步，自己的專業(yè)學問得到了進步和加深，工作實力，包括組織協(xié)作實力、管理實力和應變實力都得到了很大的提高，更重要的是獲得了珍貴的工作閱歷的積累。一年來的工作表現(xiàn)也得到了項目部領導和同事們的認可，展望20xx年工作中將會有更多的新的挑戰(zhàn)，我肯定會全力以赴更加主動的工作，在今后的工作中，我將以百倍的熱忱迎接新的挑戰(zhàn)，在學習中進步和成熟起來，為公司的發(fā)展貢獻自己的力氣！
我從20xx年被聘為架子工以來，根據項目部、現(xiàn)場施工的的要求，不斷加強自身修養(yǎng)，努力提高思想道德水平，仔細學習各項文化和專業(yè)技術學問，主動開展職能范圍以內的工作，完整履行一個技師的工作職責�，F(xiàn)將本人任職以來的專業(yè)技術工作總結如下：
自從來到瑞景花園住宅小區(qū)工程工作以來，我從進場的見習生到后來擔當現(xiàn)場施工技術負責。我深知項目施工技術安全工作在生產中的重要性，特殊是我現(xiàn)在所在的分項工程管理隊，無論從工作、施工、機械設備都在不斷的提高，人員思想也在不斷的提高。我對我自己做出了嚴格的`要求：
一要在遇到施工技術難題時自告奮勇，了解施工狀況，而且要剛好解決施工過程中出現(xiàn)的問題，不能解決的剛好向上反映；
二要在平常的工作中剛好總結現(xiàn)場施工中技術難題及解決方法，積累更為豐富的施工閱歷。
三要在遇到臟累活的時候，肯定要在工人面前搶著干，起到一個好的帶著作用，不要怕吃苦，主動協(xié)作領導同事完成各項工作；我始終堅持在生產一線，以平安生產為前提，以公司、項目部、管理隊利益為重。
我不僅是這樣要求自己的，在實踐中，我也是根據自己的要去做的。同時也取得了一點成果，受到了單位領導和職工的好評，發(fā)揮了一名技師應有的作用，樹立了一名技師應有的形象。
銷售業(yè)績差自我總結3
作為我國企業(yè)的一股新生力量，改革開放后，在我國東部和南方涌現(xiàn)出了大量民營企業(yè)。起步較晚的民企，自誕生起就存在人才方面的先天不足，而其在發(fā)展中則由于管理模式單一和制度上的缺陷，使人力資源管理成為成為其進一步發(fā)展的障礙，中國民營企業(yè)目前壽命僅為2.9年[1]，生命周期極短。其原因主要有：缺少績效考評機制，缺乏有效的激勵機制，管理資本的投入和開發(fā)不夠。
銷售人員是是衡量企業(yè)競爭能力的一個關鍵因素。要想有效地對優(yōu)秀人才進行激勵，就必須建立以個人能力發(fā)展和績效提升為基礎的績效體系。據筆者調查統(tǒng)計，銷售人員素質參差不齊，從學歷來看，有本科，�？�，中專生等等，基本上非營銷專業(yè)出身，因此，如何在民營企業(yè)中對銷售人員實施有效的績效考評，建立一支綜合素質好、專業(yè)水平高的營銷隊伍，對于民企的發(fā)展具有很重要的意義。
一、民營企業(yè)銷售人員的現(xiàn)狀與特點
首先，民營企業(yè)銷售人員綜合素質一般不高，沒有系統(tǒng)學習過專業(yè)的營銷知識，都是憑前輩傳授經驗以及自己的經驗積累，學習的知識以所銷售的產品知識為主；學歷多以中專、大專學歷為主；平均年齡30歲左右。
其次，銷售人員以銷量為目標，外出跑業(yè)務為主要工作內容，在辦公室的時間不多，只是跑完業(yè)務回來后，寫日清，工作以客戶為重心，與企業(yè)內部的員工交流甚少，上班來，開完早會就外出，下班回來寫日清，除非是涉及到需要營銷中心的內務部門給客戶設計方案及報價，才會在辦公室與同事溝通，這樣，銷售人員的工作時間就會相對自由，除了上班必須考勤外，一般以完成當天工作任務為工作時間，完成了可以早下班，未完成需要晚上回來處理內務工作。
第三，銷售人員流動性大，穩(wěn)定性較差，不易管理。做業(yè)務是件苦差事，絕大部分的銷售人員，經不住幾個月甚至半年、一年不出單，受客戶的打擊，經不住歷練的人，往往幾個月就會離職，有的甚至未熬到出了試用期。對于工作了1-2年后的老業(yè)務員，慢慢積累了經驗，積累了自己的客戶群體，總結了一套適用自己的.銷售方法，成長起來，能獨當一面的業(yè)務越是吃香。業(yè)務一般以出單為完成主要工作，其他事情一概不管，導致責任心不夠，一心為自己的利益較多。
第四，銷售人員招聘是一項長期的工程，市場需要不斷注入新鮮的血液才有活力，而銷售人員則是市場的主體，故而銷售人員的培養(yǎng)一般都要進行梯隊培養(yǎng)，一般是3年為一個階段，培養(yǎng)了第一梯隊后，就要接著培養(yǎng)第二梯隊，以備在人員流動的情況下仍然有人的業(yè)務水平，可以跟得上市場的腳步，維持企業(yè)的經營狀況。
二、民營企業(yè)銷售人員績效考評指標體系設計的原則
針對上述民營企業(yè)銷售人員的現(xiàn)狀與特點，這套指標體系的設計必須遵循以下原則：
1、必須體現(xiàn)民營企業(yè)銷售人員的特點
民營企業(yè)銷售人員作為中國市場經濟的新產物，帶著他們擁有的拼搏精神，以及并不扎實的產品及客戶基礎走上了這個水深火熱的市場，同時伴隨著他們的是高流動性，低責任心以及復雜的人情關系網。設計這套績效考評指標體系時必須體現(xiàn)出他們的這些特點。
2、 SMART原則
S（Specific）―明確性，即指標的設置要簡潔、明確。A（Attainable）―可實現(xiàn)性：指標的設定要堅持讓員工參與，使擬定的工作目標在企業(yè)及個人之間達成一致。M（Measurable）―可衡量性，衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。R（Relevant）―相關性，要把指標看成一個系統(tǒng)，使考評指標與其他指標相關聯(lián)。T（Time-based）―時限性，指標的設置要有時間限制，根據權重，限定對指標進行考評的時間。
3、定性指標與定量指標相結合
如果績效指標中以定性指標為主而定量指標太少，則考評結果受主觀影響會比較大，會出現(xiàn)一些人為因素導致的偏差，會影響考評結果的客觀公正性。如果量化的指標很明確，便更易于比較和更具說服力。
三、基于360°+ KPI建立民營企業(yè)銷售人員績效考評指標體系
關鍵業(yè)績指標（Key Performance Indicator ―KPI）體系是為實現(xiàn)目標而設定的戰(zhàn)略管理工具，也是衡量企業(yè)目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。兩者融合后，形成了以銷售業(yè)績?yōu)橐罁�，由態(tài)度、產品、專業(yè)能力等要素構成的評價指標體系。這樣能夠使他們更充分地理解和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，為目標的實現(xiàn)提供有力保障。
關鍵績效指標能夠明確工作的重點，改善了僅使用360度績效考評法所帶來的工作重點無法明確、考評結果差異不明顯等缺點。360度績效考評則會更好地激勵員工，避免單純采用關鍵績效指標所帶來的只注重結果而不注重過程的不良后果。因此，采用兩種考評方法相結合，能更好地規(guī)避各自的缺點，更好地發(fā)揮它們的優(yōu)點。
運用360度確定民營企業(yè)銷售人員績效考評的主體為：采購部、設計部、財務部、以及部分客戶代表。一般由工作對接的相關人員組成，主要任務是對銷售人員進行定期不定期的工作業(yè)績抽查，客戶回訪，其次是檢測相關產品知識能力，客戶應對技巧，工作日清，工作總結等。
筆者通過對廣東一個擁有9個子公司的集團與不同業(yè)務范圍的銷售人員進行深度訪談與問卷調查結合各類的工作說明書，采用頭腦風暴法選擇確定民營企業(yè)銷售人員關鍵績效指標，通過專家打分法確認民營企業(yè)銷售人員績效考評的一級和二級指標的權重如表1所示：
表1民營企業(yè)銷售人員績效考評指標及權重
四、結束語
民營企業(yè)銷售人員績效考評指標體系的設計并非一蹴而就，一勞永逸，需要在實踐的檢驗下不斷地進行修改與完善。企業(yè)考評小組成員應及時總結在考評過程中的經驗以及遇到的困難，從而定期對指標體系進行修訂�？荚u結束后，民營企業(yè)在將考評結果及時反饋給銷售人員的同時，收集他們對考評的意見與建議為指標體系的不斷完善提供有益的參考。
銷售業(yè)績差自我總結4
在將近一年的時間中，經過市場部全體員工共同的努力。使我們公司的產品知名度在河南市場上慢慢被客戶所相識，良好的售后服務加上優(yōu)良的產品品質獲得了客戶的一樣好評。也取得了珍貴的銷售閱歷和一些勝利的客戶案例，這是我認為我們做的比較好的方面。但在其他方面在工作中我們做法還是存在很大的問題，特對個人銷售工作安排分析如下：下面是公司銷售狀況：
從上面的銷售業(yè)績上看，我們的工作做的是不好的�？梢哉f是銷售做的非常的失敗。在北京市場上，產品品牌眾多，電子產品由于比較早的進入北京市場。電子產品價格混亂，這對于我們開展市場造成很大的壓力。
客觀上的一些因素雖然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的問題，主要表現(xiàn)在：
1）銷售工作最基本的客戶訪問量太少，選購部是今年四月中旬起先工作的，在起先工作倒現(xiàn)在有記載的客戶訪問記錄，八個月頭幾天的時間，總體計算三個銷售人員一天探望的客戶量5個。從上面的數字上看我們基本的訪問客戶工作沒有做好。
2）溝通不夠深化。銷售人員在與客戶溝通的.過程中，不能把我們公司產品的狀況非常清楚的傳達給客戶，了解客戶的真正想法和意圖；對客戶提出的某項建議不能做出快速的反應。在傳達產品信息時不知道客戶對我們的產品有幾分了解或接受的什么程度。
3）工作沒有一個明確的目標和具體的安排。銷售人員沒有養(yǎng)成一個寫工作總結和安排的習慣，銷售工作處于放任自流的狀態(tài)，從而引發(fā)銷售工作沒有一個統(tǒng)一的管理，工作時間沒有合理的安排，工作局面混亂等各種不良的后果。
4）新業(yè)務的開拓不夠，業(yè)務增長小，個別業(yè)務員的工作責任心和工作安排性不強，業(yè)務實力還有待提高。市場分析
現(xiàn)在北京禮品市場品牌許多，但主要也就是那幾家公司，現(xiàn)在我們公司的產品從產品質量，功能上屬于上等的產品。在價格上是賣得偏高的價位，在本年銷售產品過程中，牽涉問題最多的就是產品的價格。有幾個因為價格而丟單的客戶，面對小型的客戶，價格不是太別重要的問題，但面對選購數量比較多時，客戶對產品的價位時特別敏感的。在明年的銷售工作中我認為產品的價格做一下適當的浮動，這樣可以促進銷售人員去銷售。
在北京區(qū)域，市場首先從北京起先的，所以北京市場時競爭特別激烈的市場。簽于我們公司進入市場比較晚，產品的知名度與價格都沒有什么優(yōu)勢，在鄭州開拓市場壓力很大，所以我們把主要的市場放在地區(qū)市上，那里的市場競爭相對的來說要比河北小一點。外界因素削減了，加上我們的銷售人員的敏捷性，我信任我們做的比原來更好。
市場是良好的，形勢是嚴峻的。在北京禮品市場可以用這一句話來概括，在技術發(fā)展飛速地今日，明年是大有作為的一年，假如在明年一年內沒有把市場做好，沒有抓住這個機遇，我們很可能失去這個機會，恒久沒有機會在做這個市場。
銷售業(yè)績差自我總結5
又是一年末，在這洗舊迎新的日子里回首過去仿佛點點滴滴就在昨日。這一年有碩果累累的豐收，有與同事協(xié)同攻關的艱辛，有遇到困難和挫折時的惆悵時間過得飛速，不知不覺中，充溢希望的一年就伴隨著新年伊始即將接近。年的春節(jié)已過；同齡的同學摯友們都背起背包登上汽車與家人告別去往他們的希望以及將來，而我還在家中惆悵迷茫。面對著電腦登上了人才信息網，多數次的發(fā)送個人簡歷直至3月份的一天中旬我的電話鈴聲響起。
其次天我神采奕奕如約前往城的售樓部；這個人竟皆知的大樓盤新城市。填寫了個人簡歷后又通過了“面試官”的初次溝通，次日我有幸加入了這個光榮的團隊學習。對于我而言這是一份填補空白的新工作生疏的起先所以一切都須要學習。
但是我們很華蜜因為上有領導的關切和照看下有同事的支持和幫助，更還有案場黃主管給我們嘔心瀝血每天加班加點和細心耐性真心的培訓學習。通過日子的磨礪我們可以初步進入銷售，剛來時的擔心穩(wěn)因素和急躁心理已漸漸平穩(wěn)下來。
通過了這半年有余的工作積累和摸索，對于將來的發(fā)展方向也有了一個初步的.規(guī)劃，我個人也慢慢的認為適合在這一行業(yè)走下去。
今年總的客戶接待量算是比較多，但是成果卻不容樂觀�？蛻粼谟^望的比較多當然同行的競爭也激烈，在4月份到5月份一度停留各樓盤也紛紛的做各種活動但都是黔驢技窮。經過一番探討我們樓盤確定親自下鄉(xiāng)宣揚而不再在售樓部守株待兔，到達各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)街道我們發(fā)海報介紹戶型邀約客戶到項目參觀，效果很顯著成果也志向，后來我們有連續(xù)下了幾次鄉(xiāng)鎮(zhèn)。
總之，一年來，我做了肯定的工作，也取得了一些成果，但離要求有肯定的差距，我將不斷地總結閱歷，加強學習，更新觀念，提高各方面的工作實力。緊緊圍繞公司的中心工作，以對工作、對事業(yè)高度負責的看法，腳踏實地，盡職盡責地做好各項工作。
銷售業(yè)績差自我總結6
癥結一：刻舟求劍，時過境遷
優(yōu)秀的制度應保持其穩(wěn)定性，但企業(yè)的銷售激勵政策卻并不完全是這樣。有些企業(yè)過于強調企業(yè)制度的一貫性，卻忽略了市場環(huán)境的變化和銷售隊伍需求層次的轉移，結果長期不變的激勵政策與現(xiàn)實的市場頻頻發(fā)生沖突，致使激勵脫節(jié)于企業(yè)發(fā)展的前沿，銷售人員的種種積極性和創(chuàng)造能力未能得到有效地調動。
1、跟不上市場的變化。A白酒企業(yè)的激勵政策是花“巨資”請“專家”制訂的，在A企業(yè)的成長期起到十分重要的作用，于是A企業(yè)將其保留下來。近兩年，由于白酒市場競爭激烈，終端費用越來越高，而A企業(yè)仍保留原高責任、高回報的激勵政策，造成銷售人員的壓力過大，收入逐年降低，激勵失去了效力，整個銷售隊伍怨聲載道，無心“作戰(zhàn)”。市場發(fā)生了變化，對銷售人員的激勵就應隨之變化，否則，對銷售工作有百害而無一利。
2、跟不上銷售人員需求層次的轉移。很多企業(yè)因忽略了市場變化和銷售隊伍需求層次的轉移，結果未能有效調動銷售隊伍的積極性。在我們的營銷人俱樂部活動中，張某反映他連續(xù)三載為企業(yè)的銷售冠軍，企業(yè)連續(xù)三年都是給他1萬元的獎勵，他自己也從溫飽階段邁入小康水平。到第四年，當他再次奪魁后看到公司的獎勵又是1萬元時，沮喪之下跳了槽。因為這樣的獎勵實在不能讓他心動。
某食品企業(yè)為激勵員工，就選擇在每年銷售淡季對銷售人員進行集中培訓，從而提高銷售人員的專業(yè)知識和銷售技巧，加強銷售人員的凝聚力，滿足銷售人員的上進心。孰料培訓期間不斷有銷售人員請假，而參加培訓的員工也心不在焉。企業(yè)領導經過一番調查發(fā)現(xiàn)，多年來一直是一個老師講同樣的課，部分老員工已聽過三、四遍了，他們自然不會再去安心地去聽第五遍課了。人是高級動物，隨著時間的推移，閱歷的豐富，每個人的需求都在發(fā)生變化，激勵政策也應隨著需求的變化而變化，亙古不變的激勵方式是無法長期有效的。
癥結二：重“金”輕情，實效不明
毫無疑問，金錢獎勵是最直接、最有效的激勵方式，它可以在短期內迅速激起銷售人員的斗志，快速提升銷售業(yè)績。然而部分企業(yè)老總比較信奉“重賞之下必有勇夫”，于是金錢就被他們作為魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金錢激勵并不一定總是企業(yè)最有效、最上策的激勵方法。
筆者為某公司做人力資源策劃時，建議該公司領導借圣誕節(jié)晚餐時刻挨戶到十佳銷售人員家中熱情道賀，并送上鮮花和烤鴨與員工家屬暢談公司遠景。結果員工及家屬感動得熱淚盈眶�；丶业穆飞希偨浝碚f他看到了企業(yè)的未來，而接下來的幾個月，這些員工的`銷售業(yè)績則不斷地上升，為公司創(chuàng)造了更多的價值。一束鮮花、一只烤鴨不過數十元，但其蘊含的感情是多少錢也無法買到的。對銷售人員發(fā)自內心的關懷是激發(fā)其工作熱情的關鍵。
癥結三：無差異激勵=沒有激勵
通過對銷售人員的獎勵，可以有效滿足他們的成就感和榮譽感，同時也可給那些未得到獎勵的銷售人員樹立一個良好的榜樣，使他們有模仿、對比的實體。因此，對銷售人員激勵的過程中要注重差異化，沒有差異的激勵是起不到效果的。某公司由于總業(yè)績不菲，年終老總就給每位員工多加了1000元獎金，而員工拿到這筆錢之后卻都認為這是公司應該發(fā)的福利，本來就該屬于大家的。優(yōu)秀的人員則認為大家都獎勵了突出不了他們的貢獻，辛辛苦苦的勞動換回的結果是大家都一樣，不能體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得”，從而喪失了工作積極性，創(chuàng)造力下降。
癥結四：撿了芝麻，丟了西瓜
1、對個別人的激勵破壞了整個團隊的協(xié)作精神，得不償失。一個銷售團隊就好比參加賽艇，需要全部人員的同步工作才能使速度達到最快。假如對參加劃艇的運動員安排一項獎勵：劃得最快的一名運動員獎勵現(xiàn)金十萬元，這樣就會使整個參加比賽的運動員爭先恐后劃船，而結果卻導致了整個團隊步調不一，優(yōu)異的成績自然也拿不到了。
2、老板的偏愛導致整個團隊失去上進心。人是有感情的，老板也會對銷售隊伍中個別人有特殊的好感，但僅僅為了好感而對銷售人員進行表揚、獎勵，就會使整個銷售隊伍感到失望，失去上進心。激勵的目的是為了調動銷售人員積極性，從而增加企業(yè)的銷售收入。但激勵個別人的時候打消了整個銷售團隊的積極性，導致團隊工作效率不高，造成銷售業(yè)績下降，則企業(yè)就可謂是“撿個芝麻，丟了西瓜”，得不償失了。
癥結五：工具單一，缺乏創(chuàng)新
無論多么完善的激勵工具，都會因長時間使用而失去效力。筆者在為河南某企業(yè)做營銷策劃時發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)喜歡在銷售旺季開展銷售競賽，對在銷售競賽中獲獎的銷售人員給予銷售精英稱號，同時發(fā)放獎品。而一老業(yè)務員由于能力強，銷售經驗豐富，每次銷售競賽都能獲獎。但到這兩年，該業(yè)務員一聽競賽發(fā)獎就逃之夭夭，問其原因，則告之：同樣的獎狀已經有五、六張了，同樣的獎品磁化杯也有五、六個了，全家人手一個還用不完�？上脒@樣的激勵怎能起到作用。針對這種情況，筆者就建議企業(yè)別在銷售旺季設立銷售競賽，改為銷售淡季設立“銷售攻關小組”，選擇優(yōu)秀銷售人員參加，使他們對難以攻破的客戶攻關，增加他們任務的難度，從而激勵他們去面對新的挑戰(zhàn)，收到了不錯的效果。
激勵工具的單一與老化必會導致激勵政策的失效，只有不斷地創(chuàng)新才能保證激勵政策的有效，才能刺激業(yè)務員的積極性，適應市場的變化。
癥結六：政策教條化，眾人難服
河北某企業(yè)趙經理觀念新潮，他看到這兩年流行人們旅游，就在銷售淡季讓員工參加旅游。他把旅游分開檔次。業(yè)績達到300萬以上者參加“東南亞一周游”；業(yè)績在100萬—300萬者參加香港、澳門游；業(yè)績在50—100萬者參加北京游。制度一制訂，大家都高高興興去旅游。業(yè)務員小王滿臉的不高興，因為他的業(yè)績?yōu)?99萬，就差1萬就可以進入第一梯隊了。他找到趙經理要求參加“東南亞一周游”，結果被趙經理的“按政策辦”堵在墻外。由此，業(yè)務員小王工作熱情降低，抱怨增多，致使后來業(yè)績滑坡。第二年，楊經理接替趙經理，楊經理上臺后先修改了原來的激勵政策：如果業(yè)務人員做了299萬或稍少于300萬的業(yè)務，也可以參加“東南亞一周游”，但需拿出一定的差額來補足。另外達到獎勵級別后每增加10萬元獎勵1000元，其它依此類推，這才有效的解決了銷售人員對原激勵政策的不滿。
可見，制度的制訂是死的，過于教條化就會導致眾人的不滿，只有在公平、公正原則上的靈活變通才能使激勵制度達到最佳效果。
癥結七：重結果，而忽視過程
激勵的執(zhí)行過程對激勵效果有極大的影響，同樣的獎勵運用不同方式發(fā)放就會起到截然不同的效果。有些企業(yè)老總認為，只要獎品、錢發(fā)到銷售人員手里，激勵就算完成了，卻沒考慮到發(fā)放過程的差異會直接導致激勵效果的不同。
某飲料企業(yè)的一名銷售人員兢兢業(yè)業(yè)，取得不俗業(yè)績，年終總經理把他單獨叫到辦公室，對他說：“由于本年度你工作業(yè)績突出，公司決定獎勵你10萬元！”業(yè)務員非常高興，謝過總經理后拉門要走，總經理突然說道：“回來，我問你件事�！薄敖衲昴阌袔滋煸诠�，陪你妻子多少天？”該業(yè)務員回答說：“今年我在家不超過10天�！笨偨浝眢@嘆之余，拿出了1萬元遞到業(yè)務員手中，對他說：“這是獎給你妻子的，感謝她對你工作無怨無悔的支持。”然后，總經理又問：“你兒子多大了，你今年陪他幾天？”這名業(yè)務員回答說：“兒子不到6歲，今年我沒好好陪過他�！笨偨浝砑拥赜謴某閷侠锬贸�1萬元錢放在桌子上，說：“這是獎給你兒子的，告訴他他有一個偉大的爸爸。”該業(yè)務員熱淚盈眶，千恩萬謝之后剛準備走，總經理又問道：“今年你和父母見過幾次面，盡到當兒子的孝心了嗎？”該業(yè)務員難過地說：“一次面也沒見過，只是打了幾個電話�！笨偨浝砀锌卣f；“我要和你一塊去拜見伯父、伯母，感謝他們?yōu)楣九囵B(yǎng)了如此優(yōu)秀人才，并代表公司送給他們1萬元�！边@名業(yè)務員此時再也控制不住自己的感情，哽咽著對總經理說：“多謝公司對我的獎勵，我今后一定會更加努力�！蓖瑯邮�13萬元，如果企業(yè)老總直接將錢發(fā)給這名銷售人員，那效果我們可想而知。
企業(yè)在發(fā)放獎勵時，不僅要考慮獎勵的大小，而且要考慮獎勵的內容，并要把每項獎勵的原因明白地告訴銷售人員，使銷售人員做到心中有數，理解企業(yè)獎勵的原由，這樣不僅可以有效地刺激銷售人員的工作積極性，更可以使其在以后有針對性地完成工作。一些企業(yè)對銷售人員的激勵偏重于結果，卻忽視了的過程，造成激勵政策落實后，員工竟不知道為了什么，收不到應有的效果。
癥結八：執(zhí)行不力，走向危機
一民營企業(yè)老板喜歡向下面銷售人員描繪公司的遠景，這使得員工對企業(yè)充滿了信心，干勁十足。但近段時間員工工作熱情低落，究其原因，才發(fā)現(xiàn)該老板曾許諾今年業(yè)績達到3000萬，每位銷售人員發(fā)空調一部。但最后業(yè)績達到了，老板卻再不提空調一事了，整個銷售隊伍不禁對老板以前許諾的獎金、房子等產生了懷疑，而老板也陷入了信用危機。最后幾個銷售人員一怒之下走人，給企業(yè)帶來了較大損失。
不少老板最喜歡許諾，卻不珍惜一諾千金的價值。當他為此次不花分文而調動了員工積極性而沾沾自喜時，卻不知等待他的將是員工長時間的消極怠工和企業(yè)信任危機。言而無信往往可能起到反向激勵的作用�！熬右谎浴笔菫槿酥�，亦是經商之本。
癥結九：當暗則明，因小失大
某公司有A、B兩名推銷員，能力相當，銷售業(yè)績也差不多。年終獎勵時領導考慮到A家庭貧困，就在原有獎勵基礎上多發(fā)給A部分獎金，而B知道后心中不快：“我們兩個業(yè)績一樣，為何多發(fā)給他獎金，是不是領導對我有意見？”于是B就對公司的獎勵政策產生懷疑，進而萌生去意了。
之所以出現(xiàn)這種情況，就在于公司發(fā)放獎金時未考慮到方式，當“暗”時“明”做了，使得企業(yè)一片好心反而失去了員工的信任。
癥結十：生涯發(fā)展，“誘導”不足
基層重金錢、物質；中層重晉升、提拔；高層重榮譽、名望。銷售人員在滿足了自己的基本需求后，自然會更加關注自己的發(fā)展，企業(yè)此時若過分強調現(xiàn)實利益，而未能給員工一個充滿光明的前景，不能使員工看到自己未來的職業(yè)發(fā)展，就會使銷售人員對前途沒有信心或感到在企業(yè)的發(fā)展前途不大而產生去意，從而無法鼓舞銷售人員的士氣，難以提高他們工作積極性。而有效的生涯發(fā)展激勵則可增強員工的主人翁意識和集體責任感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。
癥結十一：一“石”零鳥，出力不討好
1、王老板看著喜人的銷售業(yè)績，決定按計劃給銷售隊伍獎勵，以增強企業(yè)凝聚力，激發(fā)員工工作積極性。為了能夠充分滿足員工個人需求，王老板拿出兩套方案，一套是到海南旅游，二是獎勵電視機一部。當然，兩者是等值的。于是有人選擇旅游，有人選擇電視機。看到員工各取所需，王老板感到很欣慰，也很自得�？墒遣痪�，王老板就發(fā)現(xiàn)事情并不象他想象中那樣美好，通過私下了解，發(fā)現(xiàn)70%的銷售人員對這種獎勵心有遺憾。
原來，選了旅游的員工回來之后看到別人的彩電，感到自己是白白放棄了電視而參加了一次旅游；而選擇了電視機的銷售人員，在家里看到電視中海南日新月異的變化，美煥絕倫的風景，想到其他員工游玩的情景，心中也免不了有一絲遺憾，原本一件皆大歡喜的好事，卻留下了這么大的遺憾，王老板不禁糊涂了。其實，在實行激勵政策時，對不同獎勵級別的銷售人員實行差異化獎勵，而對相同級別的人員獎勵要實行無差異獎勵，盡量使用同一種獎勵政策，避免大家在選擇時過于考慮“機會成本”而產生不滿。
2、趙老板到北京出差，回來時捎了十幾條領帶，他到了公司之后，叫來銷售主管A，對A說：“這是我專門從北京給你捎回來的，試試怎么樣。”然后又叫B、C……，這些人聽了心中都很高興，老板出差在外還記得給我捎東西回來，這說明老板看得起我，于是第二天都不約而同地扎上了領帶。大家一看到十幾個人差不多的領帶時，心中就明白了，雖然誰也沒說破，但每個人心中都對趙老板心存芥蒂。
趙老板為大家捎回領帶的出發(fā)點是好的，但由于沒有選擇好發(fā)放方式，反而導致眾人心存芥蒂，這種結果是趙老板沒有想到的。同時也提醒我們各位老總，獎勵的發(fā)放一定要注意方式，否則就會一“石”零鳥，出力討不到好處。
癥結十二：不切實際，生搬硬套
A、B同屬食品類企業(yè)，近年來由于種種原因，A公司呈下降趨勢，B公司則業(yè)績蒸蒸日上。A企業(yè)老總心急之余，看到B公司的激勵政策十分合理，就不假思索，決定用人之長補己之短，采用了B公司的激勵政策。然而不久A公司的業(yè)績反而下降更快了，A企業(yè)老總不禁迷惑。實際上，B企業(yè)采用高責任、高激勵的辦法來刺激銷售人員。由于B企業(yè)業(yè)務處于上升階段，銷售人員對未來期望較高，高責任、高激勵能起到作用；而對A企業(yè)來說，企業(yè)整體業(yè)績正在下降，面對這種高責任形成的壓力，員工都產生了逆反心理，從而使高激勵也成了空中樓閣。企業(yè)激勵政策的制訂要結合企業(yè)自身規(guī)模和企業(yè)的發(fā)展階段，不切實際，生搬硬套只會導致企業(yè)陷入困境，難以自拔。
癥結十三：溝通不暢，效果不良
某企業(yè)為激勵下屬員工，決定對員工搞一次培訓。于是選擇周六、周日兩天請專家到企業(yè)內訓。可在培訓過程中發(fā)現(xiàn)，銷售人員都不認真聽課，對課程漠不關心。還有部分銷售人員發(fā)牢騷：“只要我能把產品賣出去就行了，還用參加什么培訓，星期六、星期日也不讓人好好休息�！北е@樣的心態(tài)來學習，培訓的效果可想而知。
出現(xiàn)這種情況的原因就在于企業(yè)內部上下溝通不暢，使領導與員工各自對培訓的看法不一，領導認為培訓是給員工深造的機會，是對員工的激勵。而員工則認為是企業(yè)“要我學”、不是“我要學”，企業(yè)的目的僅僅是讓我學好之后多為企業(yè)賣力，為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤，至于培訓和自己關系不大，因此對學習的興趣也就自然沒有了。
企業(yè)上層與下層之間的良好溝通是企業(yè)各項制度得到順利執(zhí)行的保障，并且企業(yè)上層通過溝通可以了解到目前的市場信息，和銷售人員的真正需求，從而在制定激勵時會更有針對性。
癥結十四：領導遠離，員工心離
有些企業(yè)老總認為，任務下達給銷售部門，銷售部門如何完成任務、如何激勵銷售人員都是他們自己的事，與領導沒有什么關系。然而他們卻沒有意識到激勵員工時領導參與與不參與產生的效果是截然不同的。就好比公司請銷售人員吃一頓飯，假如領導參加，則會使銷售人員感到自己倍受重視，當然后期他們會更加賣力。而僅僅銷售部門參與，銷售人員就感受不到領導拉近與自己的距離所產生的信任感和親切感。而這方面，松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助的做法值得借鑒。松下幸之助無論每周工作再忙再累，都會抽出時間與公司的4名銷售人員一起共餐，從中他可以了解市場信息和員工需求，而員工也感到企業(yè)對自己的重視和關心，從而增強了員工的向心力和凝聚力，激發(fā)了員工的自豪感。
癥結十五：只重實施，輕了評估
獎金是不是發(fā)到銷售人員手中就行了？培訓是不是結束就算完了？每一次激勵之后是不是取得了良好的效果？所有這些問題都是因為對激勵缺乏有效地評估，導致對激勵的效果不了解，無法確定激勵政策是否適合目前企業(yè)狀況，激勵政策所花費成本與收益是否相匹配等，同時也造成在制定下次激勵措施時漫無目的，不知該從那里著手才能達到良好的效果。
銷售業(yè)績差自我總結7
他曾經換了三種不同管理風格的銷售經理負責長沙市場的銷售，這三種風格的銷售經理給長沙市場的銷售也帶來了三種不同的命運。
第一任是一個40多歲的老經理，其對下屬要求嚴格，管理風格屬于家長式的管理，所有下屬一律按他的思路運作市場，如果那位下屬沒有按照他的要求去完成各項銷售工作，就會對這個下屬狠狠的罵一頓，沒有哪個下屬敢向他說不，整個這支銷售團隊沒有任何凝聚力和激情。不到一年，這位經理因為銷售業(yè)績沒有起色，銷售員對其意見很大，而最終下課。
第二任是一個剛提拔上來的年齡25歲左右的新經理。這位經理確實很敬業(yè)，當銷售員回賓館休息時，他可能還在客戶的家里。也為長沙市場做了很多工作，如開發(fā)新客戶，走進村，串入戶做終端，長沙市場的該公司產品的銷量還是有一定的增長。但由于這位經理缺乏管理經驗，還是將自己定位在以前的銷售員角色上，對片區(qū)整體的目標達成、市場運作的主要問題、銷售員的心態(tài)變化等基本上沒有管理，加之很多資深的銷售員對他還不是很認同，整體銷售團隊沒有凝成一股繩，最終銷售達成距離公司下達的任務還有很大的差距，最終其命運也在年終述職中下課。
第三任是從其它區(qū)域調過來的資深銷售經理。這位經理善于抓重點，其上任的第一件事是抓銷售團隊建設，每月召開一次區(qū)域例會，會上大家相互交流與探討市場銷售的得失，單獨與每個銷售員談心，及時關注和把握銷售員的思想動態(tài)，整個銷售團隊的凝聚力有了很大的改善。第二件事是抓市場分析與規(guī)劃，他會一個一個找銷售員，與他回顧和分析上月銷售計劃達成及偏差的原因，共同探討和研究下月的銷售計劃及確保銷售達成增長點和銷售策略。第三件事是抓市場短板，每月他會抽60%以上的時間，深入到相對能力比較差，業(yè)績不是很好的銷售員所管區(qū)域，指導并幫助銷售員提高銷售業(yè)績和銷售能力。不到1年的時間，長沙市場的銷售已成長為公司的第一大片區(qū)。這位經理也因業(yè)績突出，而提升為該公司的營銷副總。
以上案例，告訴了我們這樣一個道理：同一產品、同一區(qū)域、同一銷售員隊伍，不同的銷售主管將會帶來不同的銷售結果。
為什么不同的銷售主管會產生不同的銷售結果呢？
銷售主管是所負責銷售團隊的核心，是精神領袖。從某種程度上來說，衡量這支銷售團隊是否有激情，首先看銷售主管是否有激情。衡量這支銷售團隊是否有戰(zhàn)斗力，首先看銷售主管是否有戰(zhàn)斗力。一個令團隊成員尊敬且信任的銷售主管，你往哪里走，他也將跟著往哪里走。我曾在火車上遇到了一家知名保健品廠負責江西的銷售經理，他說他在保健品行業(yè)干了10年，他的最大財富是擁有一批忠誠于自己的銷售隊伍。他說他帶著他的這支隊伍集體跳槽，現(xiàn)在是第五家保健品廠。我暫且不評價這位銷售經理是否有職業(yè)道德，但他個人的人格魅力和核心作用我們不得不承認。
銷售主管是所負責區(qū)域的規(guī)劃師。銷售主管對所負責區(qū)域市場的運作應該有一個清晰的思路，包括目標銷量、產品定位、價格策略、渠道策略、促銷策略、銷售員規(guī)劃等。如果銷售主管沒有一個清晰的市場發(fā)展思路或者銷售規(guī)劃，就別指望銷售員有多高的市場銷售效率，就別指望銷售員能給你承擔多大的壓力。
銷售主管是所負責區(qū)域銷售員的良師益友。銷售主管與銷售員在職責分工上是上下級的關系，是領導與被領導的關系。很多優(yōu)秀的銷售主管都在不斷淡化這種關系，將自己定位于銷售員的良師益友，從生活、工作、學習上全方位地去關心、幫助下屬，與下屬打成一片。如果銷售主管放不下架子，還是高高在上，就得不到大部分下屬的認同，銷售團隊的凝聚力也無從談起。一支沒有凝聚力的銷售團隊，是創(chuàng)造不出一流的銷售業(yè)績出來的。
總之，銷售主管始終要不斷反省自己是誰，自己的管理風格和管理方式是否有利于促進銷售團隊的.凝聚力和戰(zhàn)斗力。
銷售主管“管”什么？
一、管好銷售團隊建設，打造一支高效協(xié)作、充滿激情與斗志的專業(yè)化銷售隊伍
無論在銷售主管述職、競聘和匯報工作過程中，我們都會經常談到銷售團隊建設，而且將銷售團隊建設作為我們銷售主管重中之重的工作。如果沒有一支充滿激情、斗志、快速反應市場的銷售團隊，縱使銷售主管能力很強，也不可能創(chuàng)造輝煌銷售業(yè)績。因此，銷售主管應該將銷售團隊建設作為首要任務。如何建設銷售團隊呢？我們可以歸納為十二字。“關愛下屬，以身作則，樹標立桿”。
關愛下屬，是指銷售主管應該放低自己的架子，主動地關心下屬的生活和工作。下屬過生日，銷售主管應該去慶祝一下或者送上一份禮物；下屬生病住院時，銷售主管應該去醫(yī)院慰問一下；下屬對工作和前途感到很渺茫時，銷售主管應該找專門的時間去安慰和開導他，幫助他消除一些顧慮和壓力；下屬的專業(yè)知識和業(yè)務技能不足時，應針對下屬不足的地方言傳身教，提升下屬操作和管理市場的能力。
以身作則，是指銷售主管應該與下屬打成一片，不搞特殊化，言于律已。銷售主管巡視市場時，與下屬同吃同住；銷售主管與下屬一樣，嚴格遵守公司的各項銷售制度，銷售例會不能遲到，開會時將手機調至振動狀態(tài)，違反時，銷售主管主動接受處罰，營造一種在制度面前人人平等的氛圍；銷售主管在困難和問題面前，要勇往直前，敢于承擔責任，市場出現(xiàn)棘首問題時，如市場客戶格局重大調整，主動深入一線，與下屬一道解決問題；
樹標立桿，是指銷售主管應該在片區(qū)內培育和樹立銷售業(yè)績、學習意識等各項綜合表現(xiàn)突出的下屬，并將他們作為典型，在銷售例會上和其他場合介紹和推廣他們的優(yōu)秀貢獻和成功經驗。
二、管好市場規(guī)劃，制訂并追蹤營銷目標與營銷策略的執(zhí)行
一個市場是否運作成功，市場規(guī)劃、營銷目標和營銷策略是關鍵。衡量銷售主管有沒有水平，看他能否制訂市場規(guī)劃、營銷目標和營銷策略。一個完整的市場規(guī)劃應該包括銷售目標、產品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略、人力資源策略、激勵策略。銷售主管制訂市場規(guī)劃后，應該督促和指導下屬將市場規(guī)劃、營銷目標與營銷策略執(zhí)行到位。
三、管好重點問題，抓關鍵，以點帶面，實現(xiàn)銷售管理工作整體推進
一個銷售團隊，每天，每月將面臨很多需要解決的問題，如產品質量問題、市場串貨、客戶心態(tài)不穩(wěn)定、客戶引進了其他廠家的產品等等。很多銷售主管，面對這些問題時千頭萬緒，不知從何下手。因此，要求銷售主管應該保持清醒的頭腦，分析、判斷問題的問題是什么，確定哪些問題是重點的根本的需要馬上去解決的問題，然后將主要的精力放在解決重點問題上。例如區(qū)域沖貨，表面上可能是經銷商的問題，但實質上可能是公司沒有制定市場規(guī)范或者下屬銷售布點不合理，這時銷售主管不是去處理一個又一個市場的沖突上，而是應將精力放在制定市場規(guī)范或者培訓下屬如何合理銷售布點上，從根本上防范市場沖突。
四、管好薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)銷售團隊銷售業(yè)績整體提升
一個銷售團隊，其團隊成員的素質、能力參差不齊，有能力強的，有能力弱的，有業(yè)績好的，有業(yè)績差的，作為一個銷售團隊的領頭人——銷售主管應該主動的站出來，分出一部分時間和精力，指導和幫助能力弱、業(yè)績相對差的下屬提高其能力和業(yè)績。一個木桶能裝多少水取決于最短板，最短板有多高，水就能裝多高。銷售團隊也是如此，將能力最弱、業(yè)績最差的團隊成員提升為能力強、業(yè)績好的水平，整個銷售團隊的業(yè)績自然提升。
五、管好重點客戶，實現(xiàn)銷量和市場份額的快速、穩(wěn)定增長
根據二八原理，我們可能20%的客戶銷售了公司80%的銷量。銷售主管應該明確誰是你的重點客戶，并牢牢掌握與控制這20%的客戶。銷售主管經常性親自登門拜訪或者電話聯(lián)系重點客戶，鞏固和發(fā)展客情關系，重點客戶生日、結婚、喬遷等前往慶祝，及時把握重點客戶的心態(tài)，確保市場快速、穩(wěn)定的增長。
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